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Transrapid oder Die Unfähigkeit zu träumen

Als das Jahr 2000 noch ganz weit weg war und die Zukunft die Menschen noch so hoffnungsvoll stimmte, dass es eine ganze Forscherzunft gab, die sich nach ihr benannte, damals, als nicht nur die Futurologen, sondern auch Heerscharen von illustren Feuilletonisten und Illustratoren uns in allen Spektralfarben ausmalten, wie wir dereinst leben würden, damals durchzog all diese Bilder der schönen neuen Welt eine einzelne Schiene, auf der eine, meist rote, Magnetbahn dahinraste. Jetzt sind es noch 100 Tage bis zum Jahr 2000. Und die Zukunft ist von gestern.





brand eins: Herr Dietz, Sie haben geschafft, wovon mittlerweile viele Unternehmensgründer träumen: Seit sechs Wochen ist Ihre Firma GFT an der Börse. Ist es so gelaufen, wie Sie es sich vorgestellt haben?

Dietz: Ich hatte ehrlich gesagt keine konkrete Vorstellung, wie es sein würde. Der Börsengang war anstrengend – aber das hatten wir erwartet. Wie angespannt ich war, ist mir am Abend des 28. Juni, dem Tag des Börsengangs klar geworden. Ich fühlte mich unheimlich erleichtert, nahezu euphorisch. Die Notierung lag mit dem Eröffnungskurs von 44 Euro fast doppelt so hoch wie der Emissionskurs von 23 Euro und stieg noch auf 61 Euro. Damit konnte man eigentlich nicht rechnen – auch wenn es auf der Roadshow schon ziemlich gut aussah. Aber das Börsenumfeld war im Juni alles andere als optimal: Von den 25 Emissionen hatten viele am ersten Handelstag unter Emissionswert abgeschlossen.

Nun hat das Tagesgeschäft Sie wieder.

Daran musste ich mich tatsächlich erst wieder gewöhnen. Auf der Roadshow standen wir ja permanent unter Adrenalin. Aber die Normalität kam schnell zurück. Es ist ein bisschen wie bei der Olympiade: Wir haben eine Medaille gewonnen und müssen weiter trainieren, um nicht aus der Form zu kommen, wieder das nächte Ziel suchen.

Alles wie vorher? Neues Ziel, neues Training?

Der Börsengang hat eine Menge verändert. Meine Laune beispielsweise hebt und senkt sich im Moment noch mit dem Kurs der GFT-Aktie (lacht). Und als CEO wird man alle drei Minuten von allen möglichen Leuten gefragt, warum sich der Kurs so und nicht anders entwickelt. Als Börsenneuling muss man erst mal lernen, damit umzugehen.

Schlägt sich das auf Ihre unternehmerischen Entscheidungen nieder?

Die Expansionsziele sind natürlich nicht mehr ausschließlich vom privaten Ehrgeiz getragen. Auch das muss man lernen: Man muss sich emanzipieren und darf sich nicht zu sehr unter Druck setzen lassen von den Investoren, Analysten und dem, was andere Unternehmen tun.

Die Erfahrung zeigt, dass das nur einfach klingt

Die Crux ist: Einerseits provoziert der Markt bestimmte unternehmerische Entscheidungen, weil er Wachstum und Bewegung einfordert, auf der anderen Seite honoriert er sie manchmal selbst dann nicht, wenn die Unternehmen den Erwartungen entsprechen. Einer unserer amerikanischen Wettbewerber hat das gerade erlebt. Als er bekannt gab, dass er mit einem anderen IT-Service-Unternehmen mergen wollte, da fiel der Kurs. Für uns war das hochinteressant, denn natürlich haben wir im Unternehmen sofort diskutiert, was die Entwicklung für GFT bedeutet. Denn auch von uns erwartet der Markt Merger – aber das Beispiel zeigt, dass es wichtiger ist, seine persönliche Strategie zu entwickeln und sie konsequent durchzuhalten.

Entspricht das auch den Erwartungen der Investoren?

Es ist auch eine Frage der Kommunikation. Wir sprechen viel mit unseren Investoren – es sind schließlich unsere Gesellschafter und wir wollen wissen, wie sie unsere Geschäftspolitik beurteilen. In der Regel sind das sehr interessante Diskussionen. Ganz ähnlich ist es übrigens auch mit den Analysten. Die Angst, die viele Vorstände vor Analysten haben, liegt daran, dass sie nie mit ihnen sprechen. Unser Eindruck ist: Die mögen uns ganz gern – gerade weil wir realistisch sind. Wir prognostizieren statt 150 Prozent ein für die Branche eher solides Wachstum von 40 bis 50 Prozent. Das klingt zwar nicht so aufregend, ist aber immer noch ehrgeizig genug und mit unserer mittelfristigen Planung im Einklang. Eines ist aber natürlich vollkommen klar: Die kommunizierten Ziele müssen wir mindestens schaffen.

Können Sie sich bei so viel Nähe zu Investoren und Analysten deren Einfluss entziehen?

Ich sehe das ganz pragmatisch: Die sprechen mit vielen Leuten im Markt, haben einen guten Überblick. Und ich als Vorstand kann in den Diskussionen eine Menge lernen.

All dies bedeutet einen drastischen Wandel für die Unternehmenskultur: weg vom gründergeprägten mittelständischen Unternehmen hin zur börsennotierten Aktiengesellschaft, in der die Zahlenwerker immer wichtiger und einflussreicher werden.

Damit habe ich kein Problem, im Gegenteil: Je mehr Einfluss etwa unser Finanzvorstand Markus Kerber hat, desto wohler fühle ich mich, weil er mir auch ein Stück Verantwortung abnimmt. Und die ist mit dem Börsengang eine ganze Dimension größer geworden. Im nächsten Schritt, im Zuge der geplanten Internationalisierung, werden winoch mehr Leute in den Vorstand holen. Das werden starke Charaktere sein. Ich bin davon überzeugt, dass wir nur wachsen können, wenn wir Leute im Unternehmen haben, die sich trauen, ihre Ideen durchzusetzen.

In der Theorie mag das stimmen, aber fühlen Sie das auch?

(lacht). Im Tagesgeschäft meinen Sie? Natürlich ist es mir wichtig, die prinzipielle Richtung vorzugeben. Zum einen, weil das einer tun muss, aber zum anderen, weil ich glaube, dass ein Unternehmen einen gewissen Stil, eine Kultur haben muss und die möchte ich als Gründer gern prägen. Und in dieser Hinsicht mache ich schon sehr deutlich, wie ich das gern haben möchte. Aber ich habe noch nie daran geglaubt, dass man alles selbst machen kann. Wir arbeiten in einer komplexen Umgebung mit komplexen Themen, da braucht es Leute, die viel Wissen aus unterschiedlichen Richtungen mitbringen. Will man deren Potenzial ausschöpfen, dann muss man ihnen Freiräume geben. Ich glaube aber auch, dass eine solche Beziehung über die rein geschäftliche hinausgeht. Ich brauche Leute, mit denen ich mich intellektuell und persönlich gut verstehe.

Viele Ihrer Mitarbeiter sind Aktionäre ...

... und beobachten natürlich genauso intensiv wie ich, wie sich der Kurs entwickelt. Sie spüren aber auch: Der Druck auf alle ist größer geworden. So ein Börsengang zwingt alle, noch konzentrierter an den Zielen und Aufgaben zu arbeiten, Geschäft zu machen. Geschäftssinn – das ist ungeheuer wichtig, das erwarte ich auch von meinen Mitarbeitern. Und ich kann ziemlich ärgerlich werden, wenn der fehlt.

Bekommen Sie im Gegenzug auch von Ihren Mitarbeitern Druck?

Nein. Die, die mich kennen, wissen, dass ich mich einsetze, wo ich kann, und das gilt auch für meine Vorstandskollegen. Aber es ist eine Vertrauensfrage. Viele unserer Entscheidungen können wegen der Insider-Regelungen nicht mehr so früh und offen kommuniziert und diskutiert werden wie bisher. Deshalb müssen die Mitarbeiter uns einfach glauben, dass wir den Job gut machen.

Sehnen Sie sich manchmal nach der Zeit vor dem Börsengang zurück?

(denkt nach) Es ist spannend, das Unternehmen in dieser Form zu führen. Eigentlich geht es jetzt noch mal richtig los. Weil wir jetzt die Finanzmittel dafür haben, können wir unsere Pläne umsetzen, die Internationalisierung vorantreiben, uns an Unternehmen beteiligen. Wir werden jetzt von den Großen ernst genommen – auch im Ausland. Bei größeren Aufträgen werden wir jetzt nicht mehr gebeten, zur Bonitätsprüfung die Bilanzen zu schicken. Potenzielle Verhandlungspartner gucken jetzt in die Tageszeitung und dann wissen sie, was das Unternehmen wert ist. Das macht ungeheuren Spaß. Aber das mittelständisch geführte Unternehmen, der Familienbetrieb GFT, hatte natürlich auch seine Vorteile. In der langfristigen Strategie oder im Berichtswesen etwa. Und bei aller momentanen Begeisterung, an die Börse zu gehen – man sollte nicht nur die Frage Kapitalausstattung betrachten, sondern auch, ob man es persönlich will.

Wer sich dem Börsen-Hype entzieht, gilt schnell als weltfremd.

Ich spreche in letzter Zeit mit vielen Unternehmen, an denen wir uns gern beteiligen oder mit denen wir zumindest eine enge Ko-operation eingehen möchten. Dabei kommen wir regelmäßig auf die Frage, ob ein Börsengang nicht auch eine gute Idee wäre. Ich habe, offen gesagt, manchmal den Eindruck, dass viele gar nicht wissen, was es bedeutet, an der Börse zu sein. Ich glaube, viele Firmen wären viel besser in einem Netzwerk aufgehoben oder bei einem großen Unternehmen. Und manche könnten genauso erfolgreich sein, wenn sie ohne Börsengang weitermachen. Wenn man gute Leistung bietet und ein vernünftig gesteuertes Unternehmen hat, ist man doch eigentlich ganz gut aufgehoben. Nur weil es den Neuen Markt gibt, ist die Welt ja nicht plötzlich eine ganz andere.

Manchen lockt schlicht das schnelle Geld.

Es gibt bestimmt welche, die abkassieren wollen und es auch tun. Aber für die schnelle Mark ist der Börsengang nicht geeignet. Dazu ist damit zu viel Verantwortung gegenüber den Anlegern verbunden, die ihr sauer verdientes Geld in die Firma gesteckt haben. Im übrigen ist es auch nicht gerade sehr bequem, sich tagtäglich am Aktienkurs messen lassen zu müssen. Wenn es ums schnelle Geld ginge, wäre es viel konsequenter, die Firma schnell aufzubauen, hohes Wachstum zu erzielen und sie rasch an einen Wettbewerber oder an ein anderes Unternehmen zu verkaufen.

Leicht gesagt: Sie selbst haben dank Börsengang ein nicht unbeträchtliches Vermögen.

Es ist vorerst nur virtuell. Aber natürlich sind die Aussichten gut – trotzdem, ich kann nicht sagen, dass ich mich anders fühle als vorher. Dass ich mich über die Bewertung freue, liegt nicht daran, dass meine Anteile doppelt so viel wert sind wie am Ausgabetag, sondern weil der Kurs die Bestätigung für unsere Arbeit ist.

Haben Sie sich mit dem Erfolg verändert?

(denkt nach). Es ist schon so, dass der Börsengang starken Einfluss auf mich hatte. Das war das Emotionalste, was ich im Geschäftsleben erlebt habe. Zwei Wochen nach dem Börsengang bin ich in Urlaub gefahren. Ich musste erst mal wieder normal werden; mit meinem Sohn und meiner Frau zusammen sein, ein gutes Buch lesen. Zum Glück ist meine Frau ein ganz gutes Korrektiv, sie bremst mich, wenn ich wieder einmal an meine Grenzen gehe, vor lauter Ehrgeiz im Job. Auch das muss man lernen: sich zu beobachten und zu erkennen, wann man sich eine Pause gönnen muss.

Wenn Sie Ihre Anteile verkauften, hätten Sie weniger Stress.

Ich habe diesen Stress ganz gern (lacht) und bin eigentlich sehr zufrieden als Mehrheitseigner. Und ich denke, das wird auch erst mal eine Weile so bleiben. Es macht Spaß, das Unternehmen mit einer so deutlichen Mehrheit zu führen und nicht als angestellter Manager. Das würde ich nicht wollen. Dazu bin ich zu sehr Unternehmer. ---