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Mitarbeiterbeteiligung

Teile mit Weile

Die Belegschaft an der Firma zu beteiligen liegt im Trend. Vielleicht ein bisschen zu sehr.

Kaum jemand denkt daran, dass aus dem Erfolg auch ein Misserfolg werden kann.





• Der Mann kann es noch nicht recht fassen. Seit fast 30 Jahren wirbt Michael Lezius als Geschäftsführer eines Vereins mit dem umständlichen Titel „Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft“ (AGP) für Mitarbeiterbeteiligung in deutschen Firmen. Jahrzehntelang ein mühsames, zeitweise gar als ideologisch anstößig betrachtetes Geschäft. Und jetzt – der Durchbruch. „Ein Erdrutsch“, wie der weißhaarige Lezius glücklich formuliert.

Mindestens 70 Prozent der Unternehmen, die den Börsengang an den Neuen Markt wagen, haben Mitarbeiterbeteiligung eingeführt. „Aktien für alle“, „Kapitalbeteiligung als Zukunftsmodell“ – sö künden die Schlagzeilen von den Segnungen der Mitarbeiterbeteiligung – oder gar „Bei Mobilcom ist selbst der Pförtner Millionär“. Innerhalb der nächsten Dekade wird die Mehrheit der Unternehmen dazu übergehen, ihre Mitarbeiter am Kapital zu beteiligen, prophezeit die Delphi-Studie 1998, die Wissenschaftler im Auftrag des Bundesforschungsministeriums erstellt haben.

Deutschland im Beteiligungsfieber – eine Idee tritt den Siegeszug an. Vergessen scheint, dass es auch handfeste Gründe gibt, die gegen die Einführung von Mitarbeiterbeteiligung sprechen. „Leute, bleibt kritisch!“, mahnt Claus Schäfer vom Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut (WSI) in der Hans-Böckler-Stiftung. Wie jede gute Idee hat auch diese ihre problematischen Seiten. Und mancher Unternehmer täte sich und seinen Beschäftigten den größten Gefallen, wenn er die Finger davon ließe. Selbst Lezius räumt ein: „Es gibt gute Gründe, auf Mitarbeiterbeteiligung zu verzichten.“

Aber halt – werfen wir vor der aktuellen Diskussion einen kurzen Blick in die Vergangenheit. Ihre ideologischen Wurzeln hat die Mitarbeiterbeteiligung in der katholischen Soziallehre. Ziel war es, den scheinbar unversöhnlichen Interessengegensatz zwischen Arbeit und Kapital elegant aufzulösen, indem Mitarbeiter zu Miteigentümern gemacht wurden. Nach dem Motto: Jeder kriegt ein Stück vom Kuchen, dafür hören endlich die Proteste in der Backstube auf. Allen geht's gut, allen liegt das Wohl des Unternehmens am Herzen. Schöne neue Welt der Gleichheit und Brüderlichkeit.

Klar, die weltverbesserische Komponente der Mitarbeiterbeteiligung interessiert in den heutigen Softwareschmieden kaum. Ihre Renaissance erlebt die Idee als Bestandteil moderner Managementtheorien. Junge, aufgeschlossene Gründer sehen es so wie Wolfram Peters, Vorstandsvorsitzender der Prokoda AG in Köln: „Es gibt kein besseres Instrument, eine Identifikation mit der Firma zu schaffen.“ Wer sich als Teil der Firma definiert, so das Kalkül, ist schlichtweg motivierter – er schaut bei der Arbeit nicht auf die Uhr, ist weniger krank, erledigt seine Aufgaben mit mehr Engagement und Sorgfalt.

Selbst Gründer, denen es im Traum nicht einfiele, ihre Renditen aus reiner Menschenfreundlichkeit mit den Mitarbeitern zu teilen, kommen bei ökonomischer Betrachtung kaum daran vorbei. Das gilt jedenfalls für Zukunftsbranchen wie Informations- und und Biotechnologie, wo vor allem die Qualität des Humankapitals über den Markterfolg entscheidet. Die effektivste Art, die Firma voranzubringen, ist also die Investition in qualifizierte und engagierte Mitarbeiter. Zumal sie gerade Mangelware sind: In der IT-Branche etwa entstehen in Deutschland jedes Jahr 30.000 bis 40.000 neue Arbeitsplätze, aber nur rund 10.000 Absolventen der Informatik und benachbarter Studiengänge verlassen jährlich die Hochschulen. Die Zahl der unbesetzten Stellen liegt bei 75.000, Tendenz steigend. Wer qualifiziertes Personal sucht, muss den Mitarbeitern etwas bieten. Firmenanteile eben oder zumindest die Option darauf. Gerade wenn das Unternehmen in der Startphase Verluste einfährt und keine Stargehälter zahlen kann, soll die Aussicht auf rasante Wertsteigerungen entschädigen.

Unternehmen, die es an den Neuen Markt zieht, beteiligen ihre Mitarbeiter aber inzwischen auch mit Blick auf die Kurspflege. Zunehmend werten Investoren die Existenz von Beteiligungsprogrammen positiv. „Das ist von der Nasdaq rübergeschwappt“, berichtet Sonja Filser, Sprecherin der Münchener Ixos AG. „US-Investoren halten IT-Unternehmen ohne Mitarbeiterbeteiligung geradezu für dubios.“ Auch hierzulande steht schon eine ganze Phalanx von Rechtsanwälten, Unternehmensberatern und Steuerberatern bereit, um das jeweils passende Beteiligungsmodell zu schneidern. Mitarbeiterbeteiligung, so eine Studie der TU Darmstadt, bilde neuerdings ein „vergleichsweise ertragsstarkes und aus strategischen Überlegungen interessantes Marktsegment für Finanzdienstleister und Beratungsgesellschaften“.

Je früher man die Mitarbeiter beteiligt, desto weniger kassiert das Finanzamt.
Guten Rat können die Gründer auch gebrauchen, denn die Fragen nach dem Wann und dem Wie von Mitarbeiterbeteiligung sind kompliziert genug zu beantworten. Die meisten Start-ups wollen ihre Mitarbeiter durch eine Kapitalbeteiligung ins Boot holen. Bei einer GmbH nehmen sie sie als Mitgesellschafter auf, direkt oder indirekt über eine Beteiligungsgesellschaft. Bei Aktiengesellschaften ist der Variantenreichtum groß: Zur Wahl stehen unter anderem Belegschaftsaktien, Mitarbeiterdarlehen, Wandelschuldverschreibungen und Genussrechte. Rasant in der Beliebtheit gestiegen sind Optionsprogramme.

Schon die Entscheidung über den richtigen Zeitpunkt ist reichlich komplex. Am einfachsten geht's beim Börsengang. Aus steuerlichen Gründen empfiehlt es sich aber, die Mitarbeiter schon deutlich vorher zu beteiligen, denn das Finanzamt bewertet die Ertragschancen der Firma dann in der Regel erheblich geringer und damit auch den geldwerten Vorteil der Mitarbeiter. Allerdings kommen Unternehmen, deren Anteile nicht frei handelbar sind, nicht umhin, Regelungen zu finden für den Fall, dass Mitarbeiter ausscheiden oder ihre Anteile aus anderen Gründen zu Geld machen wollen. Jede der gängigen Lösungen lässt zu wünschen übrig: Gibt das Unternehmen lediglich eine Rückkaufgarantie zum Nennwert, so wird der Mitarbeiter um die Wertsteigerungen betrogen. Gibt es eine Rückkaufgarantie auf Basis des aktuellen Unternehmenswertes, so besteht die Gefahr, dass der Firma plötzlich erhebliche Liquidität entzogen wird – vor allem, wenn es Krach gibt und gleich mehrere Mitarbeiter gehen.

Noch weit komplizierter gestaltet sich das Schneidern eines Modells, das zur Firma und ihren Zielen passt. Dem Einfallsreichtum sind hier kaum Grenzen gesetzt. Der gewünschte Maßanzug fällt aber dann doch häufig zu eng oder zu üppig aus. In Gesprächen mit Gründern hört man nicht selten den Satz: „Das würden wir heute nicht mehr so machen.“ Offenbar werden Entscheidungen vor allem im Zuge des Börsengangs schon mal überstürzt getroffen.

Dabei kann es gute Argumente geben, die Beteiligung der Mitarbeiter in engen Grenzen zu halten, sie zu vertagen – oder sogar ganz auf sie zu verzichten. AGP-Geschäftsführer Lezius nennt Beispiele: „Wenn das Unternehmen ohnehin überkapitalisiert ist. Wenn es zwei Gesellschafter gibt, die sich nicht besonders gut verstehen, und die Mitarbeiter zum Zünglein an der Waage würden. Oder wenn die Branche sehr risikoreich ist.“

Das Stichwort Risiko berührt einen wunden Punkt. Viele erfolgreiche Start-ups sind in kurzer Zeit extrem schnell gewachsen und versprechen sich glänzende Geschäftsaussichten. Doch gerade im IT-Bereich ist der Markt so heftig in Bewegung, dass mittel- und langfristige Prognosen die Zuverlässigkeit von Horoskopen besitzen.

Sind schon die Marktchancen schwer abzuschätzen, so ist es erst recht das Verhalten der Anleger, die gerade Neuen-Markt-Titeln ihre Gunst ebenso schnell schenken wie wieder entziehen. Glücklich schätzen können sich die angestellten Aktionäre der EM.TV AG, deren Aktienkurs seit Börsengang um sagenhafte 15.000 Prozent zulegte. Aber es gibt eben auch Unternehmen wie das Softwarehaus Datadesign AG, dessen Kurs nach internen Turbulenzen vorübergehend auf 12 Euro abrutschte, gerade noch ein Drittel des Emissionspreises. Damit sackten auch die Optionen der Mitarbeiter ab – nichts für Leute mit schwachen Nerven.

Optionslösungen sind aber „in“ am Neuen Markt, auch deshalb, weil sie das Risiko für die Mitarbeiter einigermaßen begrenzen. So funktioniert's: Nach Ablauf einer bestimmten Frist – sie liegt in der Regel zwischen zwei und fünf Jahren – können die Optionsbesitzer Aktien zu einem vorher festgelegten Betrag erwerben, zum Beispiel zum Emissionspreis. Steigt der Kurs, ist das ein lukratives Geschäft. Sinkt er unter das Niveau, lässt der Mitarbeiter die Option einfach verfallen.

Trotzdem stößt auch die Optionslösung nicht überall auf Wohlwollen. „Die Leute sind doch angeschmiert, wenn sie fünf Jahre in einem Unternehmen gearbeitet haben, die Option wird fällig und dann platzt der Kurs“, meint WSI-Ökonom Schäfer. Zu einfach gedacht, findet hingegen Lezius. „Die Leute sind jung, verdienen gut und sind betriebswirtschaftlich versiert. Warum sollen die nicht mal ein Risiko wagen?“ Ja, warum nicht. Die Frage ist freilich, ob ihnen das Risiko bewusst ist.

Womöglich so wenig wie ein weiteres Risiko: dass das Unternehmen scheitert. Dann nämlich zahlen die Mitarbeiter doppelt drauf – sie verlieren einen beträchtlichen Teil ihres Vermögens und ihren Arbeitsplatz. Ein Totschlag-Argument, gewiss, und kein sehr zugkräftiges in einer Phase, in der die Unglücklichen mit Kusshand bei der Konkurrenz empfangen würden. Doch das muss – Worst-Case-Szenario – ja nicht immer so bleiben.

Auch für die Unternehmer bestehen Risiken. Zum Beispiel, dass die Mitarbeiter aus der Beteiligung das Recht ableiten, selbst Chef zu spielen. Solche Befürchtungen bestehen nicht ganz zu Unrecht, wie das Beispiel der Risse & Co. GmbH im saarländischen Warstein zeigt: Dort kaufte Vorjahren ein Mitarbeiter systematisch die intern handelbaren Anteilsscheine auf, offenbar um künftig ein deutlicheres Wort mitzureden. Schleunigst veranlassten die Alteigentümer die Einführung einer Beteiligungs-Obergrenze und hatten Glück, dass die übrigen Gesellschafter mitzogen.

Risiken ganz anderer Natur birgt die Bindungskraft, die Mitarbeiterbeteiligung entfaltet. Als „goldene Handschellen“ verhindern der Besitz oder die Aussicht auf Unternehmensanteile in der Regel sehr effektiv den Wechsel der Beschäftigten. So wächst womöglich eine Generation heran, die Jahre und Jahrzehnte auf eine Firma fixiert ist – was im krassen Gegensatz zu den Rufen der Wirtschaft nach Mobilität und Querschnittserfahrung steht.

Während die „Gefesselten“ Gefahr laufen, externe Karrierechancen oder auch den Sprung in die Selbstständigkeit zu verpassen, wird das Klima in der Firma stickig. Zu viele Mitarbeiter bleiben, zu wenige kommen hinzu – fatal vor allem dann, wenn die Firma irgendwann nicht mehr expandiert. „Ein gewisses Maß an Fluktuation ist für ein Unternehmen einfach überlebensnotwendig“, bemerkt der Leipziger Nachwuchs-Wissenschaftler Niklas Darijtschuk. Beim Wochenmagazin »Der Spiegel« sorgte ein äußerst lukratives Beteiligungsmodell über viele Jahre hinweg dafür, dass sich die Redaktion allmählich in eine Altherrenhochburg verwandelte. Erst die »Focus«-Konkurrenz führte dazu, dass verstärkt junge (und weibliche) Journalisten eingekauft wurden.

Den Trend zur Mitarbeiterbeteiligung greifen vor allem Firmen auf, die sich Offenheit und weitgehende Hierarchiefreiheit auf die Fahne geschrieben haben. Durch die Ausgabe von Optionen oder rabattierten Aktien aber kehrt die Hierarchie durch die Hintertür zurück. Denn weil bei der Zuteilung fast immer leistungsbezogene Kriterien berücksichtigt werden, bilden sich ganz von selbst Rangstufen innerhalb der Belegschaft. Wie bei der Plenum AG in Wiesbaden: Sie hat an alle Mitarbeiter Aktien ausgegeben, ermöglicht aber besonders qualifizierten Kräften, nach einjähriger „Kandidatur“ in den Kreis der Partner aufzusteigen, die zusätzlich von einem Stock-Options-Modell profitieren. Eine „Mini-Karriere“ sei so möglich, sagt Frank Harnischfeger, einer der Partner. Mit der Hierarchiefreiheit ist es dann freilich vorbei.

Modelle, bei denen die Mitarbeiter weitgehend selbst entscheiden können, wie viel Geld sie in die Firma stecken, lösen das Problem nur vordergründig. Wer ohnehin Geld auf der hohen Kante hat, vervielfacht es im besten Fall, wenn er es in die Firma steckt. Wer jede Mark zum Leben braucht und keine Rücklagen bilden kann, weil er als Azubi wenig verdient, Schulden hat oder für die kranke Oma sorgt, schaut in die Röhre.

Risiken für die Mitarbeiter, Risiken für die Unternehmer und eine ganze Reihe Probleme: Wer deshalb vor einer Kapitalbeteiligung zurückscheut, muss jedoch nicht gänzlich auf Teilhabe der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg verzichten. Als Alternative bieten sich Erfolgsbeteiligungen an – Boni oder Zulagen, die etwa auf Basis des Bilanzgewinns gezahlt werden. Das ist zwar nicht so aufregend, aber dafür weiß man, was man hat. Selbst Skeptiker Schäfer findet: „Das ist in jedem Fall positiv zu sehen.“

Na, vielleicht doch nicht in jedem Fall. Der Autozulieferer Webasto AG in Stockdorf bei München zum Beispiel kündigte 1994 alle freiwilligen Sozialleistungen auf (darunter überbetriebliches Weihnachtsgeld, Fahrtkostenzuschuss, Jubilargelder) und führte dafür eine individuelle Gewinnbeteiligung ein. Grundlage: das Jahresergebnis vor Steuern, die Bezüge des jeweiligen Mitarbeiters und – seine Fehlzeiten. Im Klartext: je kranker, desto weniger Geld. So hatte sich Michael Lezius seinen Durchbruch eigentlich nicht vorgestellt. ---

„Die Vertragschließenden sind davon überzeugt, dass Kapital und Arbeit in allen Organisationsformen der Wirtschaft eng verschmelzen müssen, damit sich die natürlichen Spannungen zwischen ihnen auf ein Mindestmaß verringern.“

(Aus dem Gesellschaftsvertrag einer „Demokratischen Betriebsgemeinschaft“ in den fünfziger fahren in Ahrensburg)

Noch praktizieren nach Angaben der AGP in Deutschland erst 2700 Unternehmen mit 2,3 Millionen Beschäftigten eine Form der Kapitalbeteiligung. Die Technische Universität Darmstadt stellt in einer Untersuchung fest: Zwar habe sich seit 1984 die Gesamtzahl aller Unternehmungen mit Kapitalbeteiligung mehr als verdoppelt. Im Bereich derMittel-und Großunternehmen erreichten sie jedoch „gerade einmal einen Anteil von 2,5 Prozent.“