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Edel-Music

Der Trash-Flegel

Rotzfrech und straßenschlau mischt sich ein Newcomer unter die unbeweglichen Musik-Majors und fahrt Umsatzrekorde ein. Sein Trick: Er ist beim Großwerden klein geblieben.





• Die Geschichte ist alt. Sie heißt David gegen Goliath, Klein gegen Groß, Small Business contra Großkapital. Im E-Commerce, in der Servicebranche, im Biotech-Business wird sie derzeit tausendfach geschrieben. Üblicherweise entdeckt irgendein Start-up eine Chance, die die Großen übersehen haben, baut sie rasant aus, bis er selbst stark genug ist, um an der Börse Millionen zu machen und die Großen das Fürchten zu lehren. Ende der Geschichte.

Es gibt aber auch Märkte, in denen solche Erfolgsgeschichten kaum denkbar sind. Wie bisher im Musikmarkt. Über Jahrzehnte wurde das Geschäft mit den Stars und Sternchen von einem weltweiten Oligopol beherrscht, dessen Arbeitsweise an eine mächtige Fischfangflotte erinnert. Auf Supertankern mit hoch bezahlten Mannschaften und schier unerschöpflichen Treibstoffvorräten durchpflügen diese fünf sogenannten Majors (Sony, Warner, BMG, EMI und Universal) das Künstlermeer. Unter Deck mästen sie kostbare Zierfische wie Joe Cocker, Sting oder Janet Jackson, die regelmäßig eine Portion Kaviar (sprich: ein neues Album) absondern.

Was geschieht in einer solchen Welt mit einem, der nur über ein Schlauchboot verfügt? Ganz einfach: Er ist verloren. Wenn er nicht gleich zwischen den Bordwänden der Riesentanker zerquetscht wird, geht ihm in der Weite des Ozeans der Treibstoff aus. Er hat keine Chance.

Als Manager bei Teldec scheiterte Haentjes kläglich. Also startete er Edel.

Um es trotzdem zu versuchen, muss man schon – wie Michael Haentjes – ins Wasser geschubst werden. Der studierte Musiklehrer heuerte 1986 bei Teldec als Marketingmanager an, stand aber ein paar Monate später wieder auf der Straße: gefeuert. Aus purer Geldnot startete Haentjes (sprich: Hahntjes) darauf im Hinterzimmer des schwiegerelterlichen Betriebes einen Miniversand für Filmmusik. „Edel Music“ war geboren. Dass auch dieses Projekt nicht gleich wieder scheiterte, verdankte Haentjes einem Paket Muskeln. Ein Fanbuch über „Baywatch“-Beau David Hasselhoff, das er nebenbei für den deutschen Markt adaptierte, ging weg wie Butterfisch. Umsatz: 6,5 Millionen Mark. Fortan verlegte sich der Jungunternehmer ganz aufs Gammelfischen, tummelte sich ungeniert im schummrigen Kontakthof Cross Marketing, dockte kleines Geschäft an große Namen und großen Umsatz an kleinen, indem er deutsche Serienstars vors Mikro zerrte. Als Erster erkannte Haentjes etwa, dass Schauspieler wie „Gute Zeiten Schlechte Zeiten“-Liebling Andreas Eisholz gar kein musikalisches Talent benötigen, um auch im Musikgeschäft erfolgreich zu sein. „Es kommt nicht so sehr auf die Inhalte an. Wichtiger ist, ob das Produkt glaubwürdig rüberkommt“, erklärt Haentjes’ Finanzvorstand Jörn Meyer (39), ein eloquenter, begeisterungsfähiger Macher, der vor fünf Jahren von Arthur Andersen zu Edel stieß.

Keine Marge war zu klein, um nicht von Edel mitgenommen zu werden.

Weil Eisholz reüssierte, segeln auch seine Schauspielerkollegen Laurent Daniels und Michael Evans heute unter der Edel-Marke. Beide brachten es in die Top 50 und Haentjes’ Masche machte Mode. Mittlerweile sind auch die Majors in die Serienproduktion eingestiegen. Edel beschreitet inzwischen mit der Teenie-Combo Scycs den umgekehrten Weg – die fünf Magdeburger Musiker wurden in Folgen der RTL-Soap „Unter uns“ eingebaut. Ergebnis: 34.000 verkaufte Platten.

So ging es immer weiter: Der „Kontrollfreak“ (Haentjes über Haentjes) warf seine Netze grundsätzlich in Fanggründen aus, die die Großen entweder übersehen oder für unergiebig gehalten hatten. Keine Marge war zu klein, um nicht von ihm mitgenommen zu werden. „Bei uns stehen die Künstler im Mittelpunkt“, behauptete der umtriebige Musikvermarkter immer wieder, tatsächlich stand bei ihm nur einer im Mittelpunkt: der Konsument. Edel verkaufte, was gekauft wird, egal, ob Fanbücher von Modern Talking, der dritte Aufguss einer Dance-Compilation, der Soundtrack zum Werner-Film „Volles Rooäää! Fäkalstau in Knöllerup“ oder Danones singende Fruchtzwerge. „Was wir bisher machten, war der Bodensatz“, gestand der Manager dem »Spiegel«, wir haben „ohne Hemmungen im Seichten gefischt.“ Lange war an Edel nur der Name edel.

Die Erlöse aus der Seichtfischerei investierte sein Finanzvorstand zielstrebig, um für Edel europaweit weitere Labels zu angeln und das Rechte-Repertoire aufzuplustern. Phase zwei des Edel-Wachstums bestand daher in einer beispiellosen Einkaufstour. Akquise von Play it again Sam in Belgien, Mega Scandinavia in Dänemark, die holländische ABCD – Beteiligung für Beteiligung wertete sich der Recyclinghof der Branche international auf, bis er als Musikmulti nicht mehr zu übersehen war. Um in der Produktion nicht von Großen abhängig zu sein, baute Edel 1994 im mecklenburgischen Röbel ein eigenes CD-Werk, in dem derzeit die DVD-Produktion anläuft. „Heute bieten uns jede Menge Unternehmen von sich aus Beteiligungen an“, sagt Meyer stolz, „wir brauchen nur noch zuzugreifen.“ Die nächsten Akquisitionsziele: Südostasien und Lateinamerika.

In Phase drei starteten die Hamburger Newcomer vorsichtig den Aufbau eigener Stars – allerdings in der Economy Class des Jetsets. „Wir können es einfach nicht riskieren, alles auf einen Künstler zu setzen“, meint Meyer, der einräumt, „musikalisch nicht besonders versiert“ zu sein. Lieber investiert er in selbst gezeugte Sternchen wie Jasmin Wagner alias Blümchen, die Teenie-Sirene Aaron Carter („Surfin’ USA“) oder Jennifer Paige, die 1998 mit dem Titel „Crush“ einen Überraschungserfolg landete. Keiner dieser Stars hat je die magische Marke von einer Million verkaufter Alben genommen. Zusammen generieren sie einen ganz ordentlichen Umsatz.

Damit war Edel, „über die früher alle nur die Nase gerümpft haben“ (wie Jens Thele, ein ehemaliger Edel-Manager, erinnert), plötzlich interessant für Partner aus dem Dunstkreis der Majors.

Im vergangenen Herbst jetteten Haentjes und Meyer daher ziemlich oft zwischen Hamburg, Los Angeles und München hin und her. Anfang Dezember 1998 verkündete die Edel-Pressestelle dann eine umfangreiche Kooperation mit dem Shooting-Star EM.TV, für den Edel die musikalische Resteverwertung von Kinderserien wie Flipper, Blinky Bill oder Norman Normal regeln wird. Drei Wochen später die Sensation: Edel übernahm von Walt Disney die Vertriebsrechte für ganz Europa – ein lukratives, prestigeträchtiges Geschäft, das Haentjes dem Major Universal abluchste. „Wir sind jetzt Disneys europäisches Outlet“, frohlockte Haentjes, der nun plötzlich doch noch einen Superstar unter seine Fittiche bekam: Den Soundtrack zu „Tarzan“, dem diesjährigen Walt-Disney-Streifen, hat Phil Collins eingesungen.

Edel investiert nicht in Namen, sondern ist auf der ganzen Musikpalette präsent.

1998 geriet so zum goldenen Edel-Jahr. Während die Branche mehr oder weniger stagnierte, legte Edel um 37,6 Prozent zu. Die Edel-Aktie, die im September erstmals am Neuen Markt notiert wurde, verachtfachte ihren Einstandskurs in drei Monaten. „Eine der Edel-Stärken ist heute die breite Diversifikation“, sagt Ralf Marinoni von Value Research, „statt in Namen zu investieren, ist das Unternehmen auf der ganzen Musikpalette präsent.“

Der Nachteil: Kleines Risiko generiert meist nur kleine Gewinnmargen. Bernard Tubeileh von Merrill Lynch hält den Wert deshalb für überbewertet. „Edel ist eine exzellente Firma, aber ihre Aktie ist einfach zu teuer.“ Künftige Akquisitionen seien nicht mehr aus laufendem Geschäft, sondern nur über Kapitalerhöhungen zu finanzieren – das werde vermutlich den Kurs drücken.

Für Haentjes ist die Klein-Klein-Methode jedoch bewährtes Geschäftsprinzip. „Keep it smart and simple“, könnte man sein Erfolgsrezept nennen. Anders als die Majors, die kraftvoll wie Tanker, aber auch ebenso schwerfällig agieren, schickt er lieber viele kleine Speedboote ins Rennen.

Edel ist beweglicher als die Großen. Und doch schon ziemlich groß.

Der wichtigste Vorteil? Flexibilität. „Bei uns kann man machen“, sagt Meyer, „notfalls bringt ein Mitarbeiter eine Platte auch allein heraus.“ So wie Hans-Peter Geerdes, eine Aushilfe im Edel-Telefonvertrieb, der 1994 eine Single seines eigenen Trios Scooter aufnehmen durfte. Seit deren Erscheinen wurde Geerdes nur selten an seinem Arbeitsplatz gesichtet. Seine Retortencombo verkaufte weltweit über vier Millionen Platten.

Vorteil Nummer zwei: Die Hierarchien sind beweglich. Wenn jeder sein eigenes Boot steuert, spürt er auch selbst den Rücken- oder Gegenwind. „Bei Edel bewegt man sich irre schnell auf der Karriereleiter – nach oben wie unten“, meint Ex-Edel-Manager Thele. Niemand müsse, ergänzt Meyer, „bei Edel das Gefühl haben, nur als Zahnrad in einer Riesenmaschine zu funktionieren.“ Neue Geschäftsfelder und regionale Märkte besetzt das Führungsduo Haentjes/Meyer meist umgehend mit jungen, selbstständigen Einheiten. Zusammengehalten wird dieses weltweite Netzwerk durch ein Lotus-Intranet-System, auf das – anders als bei der Konkurrenz – fast alle Mitarbeiter Zugriff haben. Meyer: „Unsere Produktzyklen sind derart kurz, dass auch zweckentfremdete Daten keinen größeren Schaden anrichten könnten.“

Vorteil drei: Die Firma ist schnell. Dank des eigenen CD-Werks können die Edel-Männer blitzschnell auf Mini- und Nano-Trends reagieren. So kam man 1994 auch mit Stefan Raab ins Gespräch, der zur bereits laufenden WM den Spaßtitel „Böörti Böörti Vogts“ eingespielt hatte und auf der Suche nach einem Vermarkter war. Bei den Majors schien niemand zu einem Schnellschuss bereit – Edel konnte vier Tage nach Vertragsunterzeichnung die Single ausliefern. Ein Hit.

Fünf Jahre später stand der „TV total“-Moderator wieder bei Haentjes in der Tür, diesmal in Begleitung zweier Witzbolde, die mit einer Sächsisch-Version von „Una Paloma Bianca“ für Aufsehen gesorgt hatten. „Das Ganze sah wie ’ne Gagnummer aus“, erinnert sich Meyer, „aber die Resonanz auf ihren Auftritt war irre groß. Wir haben den Vertrag nachts auf einem Bierdeckel festgezurrt.“ 48 Stunden später war die CD der Ö La Palöma Boys in den Läden. „So ein Geschäft macht man sofort – oder gar nicht“, meint Meyer, „zwei Wochen nach dem Fernsehauftritt fragt doch niemand mehr nach denen.“ Bilanz des Blitzdeals: mehr als 500.000 verkaufte Singles.

Vorteil vier: Edel ist autark. Beim Mini-Major ist der Gründer mit 77,6 Prozent Anteil immer noch Hauptaktionär, Vörstandsvorsitzender und oberster Entscheider in einem. „Da steht kein Unterhaltungs- oder Spirituosenkonzern dahinter“, meint Thele in Anspielung auf Milliardenkonzern Sony und den Fuselmulti Seagram, dem Universal gehört, „sondern nur Michael Haentjes. Und der hatte den Ehrgeiz, es allen zu zeigen.“ Edel-Manager Meyer ist überzeugt, dass im Musikgeschäft nur Unternehmen mit flachen Hierarchien überlebensfähig sind. „Dieses Geschäft ist bestimmt von Opportunities. Und wie kann man die nutzen, wenn man nicht klein und flexibel ist?“

Mitterweile haben das auch die Branchenmultis verstanden. Doch bei ihnen muss jeder wichtige Deal noch immer einen bürokratischen Flaschenhals passieren, bevor der Wasserkopf eine Entscheidung fällt, die wiederum alle Konzernverästelungen bindet. „Wenn Michael Jackson bei Sony ein neues Werk herausbringt“, spottet Meyer, „ist doch der ganze Konzern paralysiert.“

Vorteil fünf: Edel gilt zwar als potent, aber immer noch als persönlich. Nach wie vor residiert die Firma auf einem alten Kasernengelände im Hamburger Westen, wo sie im Laufe der Jahre immer neue Räume hinzupachtete „und doch aus allen Nähten platzt“, wie Finanzvorstand Meyer bedauert. Meyer (für Mitarbeiter: „der Jörn“) erscheint in Jeans und Shetland-Pulli zum Interview und müht sich im Konferenzraum selbst mit der Videoprojektionsanlage. „Michael und ich entscheiden viel einfach aus dem Bauch“, erklärt der 39-Jährige, während sich seine Künstler im Promovideo präsentieren, „schließlich funktioniert dieses Geschäft nur zum Teil über Sachverstand und Erfahrung. Der Rest ist einfach Glück.“

Beim Hinausgehen stößt der Edel-Gast im winzigen Foyer auf einen Verkaufsständer mit Fanbüchern von Modern Talking, Depeche Mode und David Hasselhoff. Der Konzern, der nächstes Jahr 500 Millionen Mark Umsatz machen will, lernt der Besucher, hat die Wurzeln seines Glücks noch nicht gekappt. Branchenkenner nennen diesen Zustand „credible“, glaubwürdig. Und „Credibility“ ist ein wichtiges Argument für sensible Künstlerseelen, bei denen Majors einen ähnlichen Ruf genießen wie Rupert Murdoch unter Kleinverlegern. „Die meisten von uns haben irgendwie keinen Bock auf Majors“, meint Mousse T., mit „Horny“ einer der erfolgreichsten Edel-Künstler.

Würde sich T. die Strukturen seines Arbeitgebers genauer anschauen, müsste er jedoch feststellen, dass der Gemischtwarenladen längst selbst zum Mini-Major gewachsen ist. Nur sind die Edel-Beteiligungen so verzweigt, dass selbst Controller Dieter Sonnabend auf Anhieb nur sagen kann, es müssten „um die 40“ sein (es sind 56 in 14 Ländern). Knapp 1.000 Mitarbeiter arbeiten heute für Haentjes. Die Zahl seiner Vertragskünstler, -Rechte und -Lizenzen dürfte in die Tausende gehen.

Musik aus dem Netz – für die Branche eine Gefahr, für Edel eine Chance.

Damit ist der Musikkonzern bestens gerüstet für den nächsten Quantensprung: das digitale Geschäft. Seit die „Secure Digital Music Initiative“ (SDMI) erstmals ausreichend Schutz vor Raubkopien zu gewähren scheint, arbeiten alle Großen am Ausbau virtueller Plattenläden. Wo und wie sich Edel engagieren wird, ist noch offen. Fest steht: Im Netz wird sich endlich die Edel-Backlist, also die Schatzkammer des Musikkonzerns, ausspielen lassen. Dieser Rechte-, Künstler- und Lizenzenkatalog konnte bislang nur unzureichend versilbert werden, weil die Vertriebskanäle (also die Regale der Plattenläden) überfüllt waren. Das Internet hingegen bietet unbegrenzt Platz. Dort werden sogar Flops wie der schwedische Popsänger Eric Gadd, den Edel erfolglos zu hypen versuchte, eine zweite Chance bekommen.

„Ins Klagegeheul der Branche können wir nicht einstimmen“, sagt Edel-Mann Meyer. Vielmehr glaubt er an einen ähnlichen Goldrausch, wie ihn der Siegeszug der CD in den achtziger Jahren auslöste. „Das Internet ist ganz klar 'ne zusätzliche Chance für uns. Wir erwarten Umsatzzuwächse von 20 bis 25 Prozent.“

Ganz anders die Lage der Major-Flotte: Ihre Geschäfte laufen mies. Die Kunden sind gesättigt, die Erlöse sinken, während sich der Fischfang stetig verteuert. „Die Zeiten, in denen Musiker sich mit zwei oder drei Prozent vom Plattenumsatz begnügt haben, sind vorbei“ klagt Wolf D. Gramatke, Vorstandschef bei Universal Deutschland. Und was noch viel schlimmer ist: „So etwas wie Elvis oder die Beatles, deren Erfolg über Jahrzehnte anhält, scheint heute fast gar nicht mehr möglich“, schwant Gramatke. Die Majors aber brauchen Megaseller, um ihre teuren Apparate zu unterhalten. Und so dümpelt die einst glorreiche Flotte vor sich hin: ratlos, ziellos, ahnungslos.

Haentjes ist derweil einen Schritt weiter. Seine jüngsten Coups: die 80-prozentige Übernahme von RED, der führenden Distributionsgesellschaft für Independent-Musik in den USA. Und: Edel beteiligt sich mit 16 Prozent am Musiksender Viva und startet damit auch im audiovisuellen Geschäft. Zu den Gesellschafterversammlungen des erfolgreichsten deutschen Popsenders, der Musiktrends setzen und Erfolge steuern kann wie kein anderes Medium, hatten bislang nur Majors (EMI, Universal, Warner und Sony) Zutritt. Als Sony seinen Rückzug ankündigte, griff Edel zu und erkaufte sich so Zutritt in den Club der Großen. Langsam müssen die Big Player Haentjes fürchten. Bereits im kommenden Jahr will er eine Milliarde Mark umsetzen. Das erklärte Firmenziel – weltgrößter unabhängiger Musikanbieter – hätte er dann in Rekordzeit erreicht.

Eigentlich wird der Firmengründer damit nicht mehr gebraucht. Er hat die Netze geknüpft, er hat die Boote ausgerüstet und eine Mannschaft zusammengestellt, auf die er sich verlassen kann. Der Markt, so viel hat Haentjes bewiesen, ist groß genug für Erfolgsgeschichten, an die eigentlich niemand glaubt. Das Angebot sowieso. Ob seine Flotte auch in Zukunft fette Fänge einfährt, wird davon abhängen, wie wachsam seine Leute sind. Ob sie ihre Boote in Bewegung halten. Weiterhin flexibel und schnell reagieren. Nicht satt werden. Auch an kleinen Fischen kann man sich schließlich überfressen.  ---

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