Wie tickt die Branche?

Gebraucht, aber nicht geliebt

Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bilden eine exklusive Kaste, auf deren Sorgfalt sich Kapitalmärkte, Bürger und Staaten verlassen. Nach etlichen Skandalen kämpft sie um ihr Ansehen, der Nachwuchs fehlt – und die Digitalisierung erhöht den Druck.





/ Es ist nur ein Mittagessen mit Kollegen, doch was bei diesem Plausch am 4. Mai 2015 in New York seinen Anfang nimmt, wird die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG einmal viele Millionen Dollar kosten. Im Zentrum des Geschehens: David Middendorf, der sich mit einem neuen Mitarbeiter unterhalten will, Brian Sweet, der an diesem Montag seinen Job bei KPMG antritt.

Middendorf ist bei KPMG eine große Nummer – und steckt in der Bredouille. Er leitet beim amerikanischen Zweig des Unternehmens die Abteilung für Qualitätskontrolle, die sicherstellen soll, dass die Wirtschaftsprüfer unter den 35.000 Mitarbeitern in den USA ihre Arbeit ordentlich machen. Doch bei den staatlichen Inspektionen, die es seit 2003 gibt, fand die zuständige Behörde zuletzt viele Fehler oder Mängel, mal bei 34 Prozent der Stichproben, dann bei 46 Prozent. Das muss besser werden. Sweet soll dabei helfen, denn er hat bis vor Kurzem für die Behörde gearbeitet, ja, für das Team, das KPMG untersucht hat.

Eine der Fragen beim Essen, so erinnerte es Sweet später, ist, ob die Behörde plant, sich in jenem Jahr den Fall einer bestimmten Bank vorzunehmen, die KPMG prüft. Der Neue deutet an, dass dem so ist. Am nächsten Tag, so Sweet weiter, sagt Middendorf ihm, dass er derlei Informationen mit ihnen teilen müsse – und bedenken solle, woher sein Gehaltsscheck komme.

Das Unheil nimmt seinen Lauf. Sweet hilft seinem neuen Vorgesetzten mit vertraulichen Informationen, die er noch kurz vor seinem Wechsel in der Behörde kopiert und mitgenommen hat. Dazu gehören Angaben über die 2015 geplanten Inspektionen bei KPMG, interne Leitlinien und eine Liste mit allen Kriterien, nach denen die staatlichen Kontrolleure Stichproben auswählen. Sweet erhält zudem Informationen von einer früheren Kollegin, die ebenfalls über einen Wechsel von der Behörde zu KPMG nachdenkt und – mit seiner Unterstützung – im August tatsächlich nachkommt. In den Jahren darauf erhält die Frau wiederum vertrauliche Daten von einem Mitarbeiter der Behörde, der sich bei Beförderungen übergangen sieht; er meldet sich einmal mit den Worten: „Ich habe die Einkaufsliste.“ Wo möglich, nutzt KPMG die Informationen, um Prüfberichte zu überarbeiten und bei den Kontrollen besser dazustehen.

2017 fliegt der Betrug auf. Im Sommer 2019 muss KPMG wegen dieser und anderer Vergehen 50 Millionen Dollar Strafe zahlen. Mehrere Beteiligte erhalten Gefängnisstrafen. Middendorf bekommt ein Jahr und einen Tag, plus drei Jahre unter Aufsicht. Andere – inzwischen ehemalige – Mitarbeiter von KPMG warten noch auf ihr Urteil.

Wirtschaftsprüfer, die bei der Arbeit schlampen. Interne Kontrolleure, die statt der Arbeitsqualität lieber den Anschein verbessern und dafür gegen Gesetze verstoßen. Staatliche Kontrolleure, die der Karriere oder des Geldes wegen ihr Berufsethos vergessen. Der Fall, dessen Details die US- Börsenaufsicht sowie die Staatsanwaltschaft des Southern District of New York beschrieben haben und von KPMG eingeräumt wurden, zeichnet ein katastrophales Bild. Er liefert einen selten anschaulichen Einblick in eine traditionell diskrete, manche sagen: verschlossene Branche, die wenige Menschen kennen und noch weniger Menschen verstehen, die viel kritisiert – und gebraucht wird.

84,6 Prozent
der deutschen Wirtschaftsprüfer sind auch als Steuerberater zugelassen – aber nur 10,7 Prozent der Steuerberater sind zugleich Wirtschaftsprüfer.

Vornehmste Aufgabe von Wirtschaftsprüfern ist es, die Bilanzen und Zahlen von Unternehmen auf Vollständigkeit und Zuverlässigkeit zu prüfen. Ihr Testat, dass ein Jahres- oder Konzernabschluss korrekt ist und der Lagebericht die Situation einer Firma insgesamt zutreffend widerspiegelt, ist für deren Glaubwürdigkeit unerlässlich. Es ist mehr eine Aussage über die Zahlen der Vergangenheit als über die Risiken der Zukunft, doch ohne diesen Stempel würden Banken, Gläubiger, Investoren und Medien ständig zweifeln, ob sie dem Unternehmen und seinen Angaben trauen können.

Weil Wirtschaftsprüfer sich häufig auch mit steuerlichen Fragen befassen müssen, sind sie meist zugleich Steuerberater. Umgekehrt ist nicht jeder „reine“ Steuerberater auch Wirtschaftsprüfer, doch zusammen dienen beide Gruppen dem Management in Rechts- und Steuerfragen als Sparringspartner. Ihre Aufgaben: steuerliche Pflichten einhalten, Optionen klären, Zahlungen niedrig halten, Strukturen optimieren, Rechtssicherheit schaffen. Gemeinsam bilden sie eine kleine Kaste, die für das Funktionieren der globalen Wirtschaft von großer Bedeutung ist. Aufgenommen wird darin nur, wer eine strenge Ausbildung durchläuft. Auch im Arbeitsalltag gibt es mannigfaltige Auflagen.

So weit die Idee. Tatsächlich ist die Branche in den vergangenen 20 Jahren immer wieder durch Skandale aufgefallen, der Ruf nach einer strengeren Regulierung erklingt regelmäßig. Im Zentrum stehen dabei meist die vier größten Gesellschaften, die heute das Geschäft dominieren: Deloitte, PwC (PricewaterhouseCoopers), EY (einst Ernst & Young) und eben KPMG. Die sogenannten Big Four kommen weltweit auf rund 140 Milliarden Euro Umsatz und 1,1 Millionen Mitarbeiter. Ob es um die wichtigsten börsennotierten Unternehmen in Deutschland, in Großbritannien oder in den USA geht – fast immer kommen diese vier Riesen zum Zuge. An ihnen kommt keiner vorbei, der die Branche verstehen will.

Zugleich ist die Welt der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater facettenreicher, als es die teils rituelle Debatte vermuten lässt. Zur Wahrheit gehört auch, dass der Betrug bei KPMG dadurch aufflog, dass eine Kollegin misstrauisch wurde und das Management den Regulator einschaltete. Oder dass die Arbeit der Big Four mit dem Alltag vieler Kollegen wenig gemein hat: Während sie sich um die Topadressen der Wirtschaft kümmern, fokussiert sich die zweite Reihe auf den Mittelstand, der große Rest tummelt sich im Unterholz. Hierzulande gibt es nur rund 14.700 Wirtschaftsprüfer und 85.500 Steuerberater inklusive der im Rentenalter, und das Gros ist in kleinen Kanzleien oder allein tätig. Sie kümmern sich um den Abschluss eines Maschinenbauers und die Steuerfragen eines Handwerksbetriebs. Ihre Vertreter sind, überspitzt gesagt, sehr männlich, sehr westdeutsch und sehr alt. Vielfach fehlt der Nachwuchs und damit das Know-how, jene Herausforderung zu meistern, die gerade alle am meisten umtreibt: die Digitalisierung.

Zeit, sich dieser einflussreichen, umstrittenen und widersprüchlichen Zunft zu nähern.

In einem Unternehmen Buch zu führen über Waren, Geldströme oder Vermögen, und diese Zahlen auf ihren Wahrheitsgehalt zu überprüfen – diese Praxis reicht Jahrhunderte, wenn nicht Jahrtausende zurück. Die Idee jedoch, jemand von außen damit zu beauftragen, auf die Bücher zu schauen, kam erst Mitte des 19. Jahrhunderts in Großbritannien auf. Dort war die Industrialisierung in vollem Gange, sie brachte die Eisenbahn, neue Maschinen, den Telegrafen. All das wollte finanziert werden. Die Idee der Aktiengesellschaft griff um sich, und die privaten Investoren, für die sie gedacht war, suchten eine Art Gewähr, dass die Firmen, in die sie ihr Geld stecken sollten, solide waren. Gleiches galt für Banken, die Kredite geben sollten. Skandale und unerklärliche Aktienabstürze trugen ihren Teil dazu bei, dass eine neue Branche entstand.

Als Wegmarke gilt die Entscheidung der Great Western Railway Company im Jahr 1849, den selbstständigen Londoner Buchhalter William Welch Deloitte mit einer Prüfung zu beauftragen. Deloitte förderte finanzielle Unregelmäßigkeiten zutage und sah die Bücher fortan Jahr für Jahr durch. Auch bei anderen deckte er Skandale auf, er machte sich einen Namen und eröffnete 1890 ein Büro in New York. Auf diese Weise trug Deloitte zusammen mit anderen britischen Häusern das Konzept der unabhängigen, externen Prüfung in die USA. Der globale Riese, dessen Ahnherr und Namensgeber er wurde, ist heute Weltmarktführer und beschäftigt 312.000 Menschen.

In Deutschland erzeugten erst die Gründerjahre, gefolgt vom Börsenkrach 1873 einen wachsenden Bedarf an „Bücherrevisoren“ oder „Treuhändern“. Es brauchte jedoch noch namhafte Pleiten und eine veritable Bankenkrise, bis der Gesetzgeber 1931 die Publizitätspflichten für Aktiengesellschaften substanziell verschärfte, eine jährliche Durchsicht der Bilanzen vorschrieb und diese Aufgabe dem neuen Berufsstand des öffentlich bestellten „Wirtschaftsprüfers“ übertrug. 1933 folgte das „Gesetz über die Zulassung von Steuerberatern“.

Es war der Geist der Zeit, dass der Staat – wie auch in anderen Ländern – versuchte, das wilde Treiben an den noch jungen Kapitalmärkten einzuhegen, ohne selbst zum Aufpasser werden zu müssen. Nur so lässt sich verstehen, wie Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern, organisiert in privaten Unternehmen, eine öffentliche Aufgabe zuwachsen konnte. Die Entwicklung verlieh ihnen die Aura des Offiziellen, von der sie bis heute zehren.

Eine Branche, in Skandalen geboren, mit dem Ziel, dass es nicht zu weiteren Skandalen kommt – es ist umso erstaunlicher oder auch ärgerlicher, dass sie inzwischen selbst regelmäßig ins Gerede kommt. So sind immer wieder Konzerne kollabiert, deren Geschäftsberichte von Wirtschaftsprüfern lange als untadelig abgezeichnet worden waren, sei es Enron in den USA (2001), Parmalat in Italien (2003), die Hypo Real Estate in Deutschland (2008) oder Carillion in Großbritannien (2018). Skandale wie „LuxLeaks“, die „Panama Papers“ oder „Cum-Ex“ haben gezeigt, wie Steuerexperten mit illegalen oder fragwürdigen Konstruktionen dazu beigetragen haben, dass hochprofitable Unternehmen ihre Steuerlast gen null drücken oder findige Geschäftemacher den Staat abzocken konnten.

1890
entsteht die „Deutsch- Amerikanische Treuhand- Gesellschaft“ in Berlin, die als erste deutsche Prüfungsgesellschaft gilt. Sie ist eine der Wurzeln von KPMG.

Bis heute kritisieren staatliche Kontrolleure Defizite in der Arbeit der Firmen, mit teils harschen Worten, etwa in Großbritannien, aber auch mit Sanktionen, Strafen oder Vergleichszahlungen. Das gilt insbesondere für die USA, wo es mal kleinere Häuser wie Crowe Horwath oder RSM trifft, vor allem aber die Big Four. Eine kleine Auswahl:

_1994: KPMG zahlt rund 187 Millionen Dollar.
_2004: EY zahlt 125 Millionen Dollar.
_2005: KPMG zahlt 456 Millionen Dollar.
_2018: Deloitte zahlt knapp 150 Millionen Dollar.
_2019: PwC zahlt 335 Millionen Dollar.

Was ist da los?

In Geschäftsberichten, Proxy Statements von Kunden und anderen Zahlenfriedhöfen finden sich erstaunliche Fakten – beispielsweise bei den Honoraren für Jahresabschlussprüfer. Ein paar Spitzen- werte für das Jahr 2018:

_General Electric: 133 Millionen Dollar (an KPMG)
_HSBC: 120 Millionen Dollar (an PwC)
_Citi: 99 Millionen Dollar (an KPMG)
_JPMorgan: 97 Millionen Dollar (an PwC).

In Deutschland fielen die Zahlen niedriger aus. Aber nur ein wenig:

_Deutsche Bank: 78 Millionen Euro (an KPMG)
_Daimler: 66 Millionen Euro (an KPMG)
_Siemens: 64 Millionen Euro (an EY)
_Allianz: 58 Millionen Euro (an PwC).

Natürlich steht diesen Beträgen die Arbeit vieler qualifizierter Menschen gegenüber. So waren bei der britischen Bank HSBC mehr als 2000 Mitarbeiter von PwC an der Abschlussprüfung beteiligt. Und doch stellt sich die Frage, wie unabhängig ein Dienstleister sein kann, wenn es um derartige Dimensionen geht.

Hinzu kommt, dass Mandate häufig sehr, sehr lange demselben Wirtschaftsprüfer übertragen werden. Die längste bekannte Verbindung ist die von Procter & Gamble: Seit 1890 lässt sich der amerikanische Hersteller von Shampoos und Windeln von Deloitte prüfen. Das Honorar betrug zuletzt 31 Millionen Dollar, und für Deloitte ist es natürlich bequem, auch für 2020 damit planen zu können. In Deutschland gibt es ebenfalls Jahrzehnte währende Verbindungen, die erst jetzt, unter dem Druck des Gesetzgebers, langsam aufbrechen.

Wie kritisch, wie hartnäckig fragt ein Wirtschaftsprüfer wirklich nach, wenn in (oder außerhalb) der Bilanz dubiose Posten auftauchen – und das Unternehmen auf Nachfragen verärgert reagiert? Bei kleinen Kanzleien geht es um andere Beträge, doch der Widerspruch ist derselbe: Adressat eines Testats sind Aktionäre, Banken, Gläubiger und Öffentlichkeit, beauftragt und bezahlt wird es aber vom Aufsichtsrat der Firma. Und dass Mandanten von ihren Dienstleistern Problematisches fordern und im Konfliktfall das Honorar als Druckmittel einsetzen – das kommt vor. Dann gilt es Haltung zu zeigen.

Eidesformel nach §17 WPO
„Ich schwöre, dass ich die Pflichten eines Wirtschaftsprüfers verantwortungsbewusst und sorgfältig erfüllen, insbesondere Verschwiegenheit bewahren und Prüfberichte und Gutachten gewissenhaft und unparteiisch erstatten werde, so wahr mir Gott helfe.“

„Ich habe vor einiger Zeit einen Fall erlebt, in dem ich sagen musste: Das geht nicht“, erzählt Rainer Grote, Leiter der Wirtschaftsprüfung beim deutschen Arm von RSM, einem Netzwerk, das hierzulande stark wächst und weltweit auf 5,4 Milliarden Dollar Umsatz kommt. „Da müssen Sie ernste Gespräche mit dem Vorstand und auch dem Aufsichtsrat führen – Gespräche, die nicht einfach sind. Da geht es dann nur um die Sache, unabhängig davon, wie sich das vielleicht in Zukunft auf die Mandatsbeziehung auswirkt“, sagt er. Am Ende hätten sie den Kunden überzeugt – und behalten.

Manchmal bleibt nur die Trennung. Das gilt auch für Steuerberater, die sich mit ähnlichen Situationen konfrontiert sehen. „Ich habe schon Mandate niedergelegt“, sagt Harald Elster, Präsident des Deutschen Steuerberaterverbands und Inhaber einer eigenen Kanzlei. „Wir sind zwar dem Kunden verpflichtet, aber nur, solange es nicht gegen das Gesetz und das Gemeinwohl verstößt.“

So ist es. So sollte es laufen. Allerdings hat die Branche selbst das Problem verschärft, indem sie vor einigen Jahren aufs Neue entdeckt hat, wie lukrativ die klassische Unternehmensberatung ist. Im Jahr 2018 kamen Deutschlands Wirtschaftsprüfer und Steuerberater auf 15,3 Miliarden Euro Umsatz, für 2019 wird ein Plus von 3,9 Prozent erwartet, doch das Wachstum ist rückläufig – und kommt häufig vor allem aus der Beratung. „Die größten Wachstumschancen liegen außerhalb des Prüfungssegments“, schreibt das Analysehaus Lünendonk & Hossenfelder, von dem diese Zahlen stammen.

Schon einmal, in den Neunzigerjahren, waren viele Firmen groß ins Consulting-Geschäft eingestiegen. Nach Enron hatten es die meisten abgegeben, inzwischen ist es längst wieder üblich, dass Unternehmen auch Dienste jenseits von Abschlussprüfung oder Steuerberatung anbieten. Sie bereiten bei Übernahmen sensible Daten auf, erstellen Gutachten und bewerten Beteiligungen. Sie prüfen interne IT-Systeme und begleiten Unternehmen bei der digitalen Transformation. Sie schauen, ob die Vorkehrungen eines Konzerns zur Einhaltung aller gesetzlichen Vorschriften up to date sind, und wenn es doch zu kriminellen Vergehen kommt, arbeiten sie die Fälle mit ihrer Forensik auf.

All das macht die Arbeit vielfältig und spannend – aber auch anfälliger für Interessenskonflikte. Zumal diese Tätigkeiten meist besser bezahlt werden als die Abschlussprüfung, die vergleichsweise standardisiert und einem wachsenden Preisdruck ausgesetzt ist.

Am weitesten fortgeschritten ist diese Entwicklung bei den Big Four. Dort geht es fast schon um eine Verschiebung der Verhältnisse. So machen die Beratungsdienste beim Marktführer Deloitte – der stets daran festgehalten hatte – heute insgesamt 60 Prozent des weltweiten Umsatzes aus. Bei EY sind es 39 Prozent, bei PwC 34 Prozent. Und in Deutschland war 2019 wohl das erste Jahr, in dem diese Form der Beratung den großen Vier das meiste Geld eingebracht hat. Was die Frage aufwirft: Ist ein Unternehmen überhaupt noch eine „Wirtschaftsprüfungsgesellschaft“ (wie es im Gesetz heißt), wenn die Wirtschaftsprüfung nicht mehr sein größtes Geschäft ist? Oder gleicht es dann herkömmlichen Beratungshäusern wie Accenture und Capgemini? Und wie genau sehen Prüfer noch hin, wenn die Kollegen mehr Geld reinholen? Gern – und zu Recht – weist die Branche darauf hin, dass der Staat seit Jahren enge Grenzen zieht, wie weit ein Kunde, der geprüft wird, parallel beraten werden darf. Doch auch damit bleibt ein gewisses Spannungsverhältnis, denn die Prüfer pochen auf ihre Rolle, die Berater auf ihre höheren Margen. Wer genießt Vorrang? Wer kriegt den Kunden?

Die Zahlenmenschen kennen derlei Zweifel. Vereinzelt räumen sie schon mal ein, man habe darüber auch viele Diskussionen mit Aufsichtsräten geführt. Meist aber halten sie dagegen. So müssen Steuerberater bei ihrer Bestellung versichern, dass sie ihre Pflichten „gewissenhaft“ erfüllen, Wirtschaftsprüfer müssen gar einen Eid ablegen. Schon die Angst um den eigenen Ruf soll bewirken, dass jeder ein Eigeninteresse hat, korrekt zu arbeiten. „Ich bin persönlich verantwortlich“, erklärt Ulrich Störk, Sprecher der Geschäftsführung von PwC Deutschland, der Nummer eins hierzulande. „Bewerben wir uns um das Mandat eines börsennotierten Unternehmens, holt dieses mittlerweile neben den Fehlerfeststellungen der öffentlichen Prüfstellen zur Prüfungsgesellschaft auch die persönliche Fehlerstatistik ein. Kolleginnen und Kollegen, die dort auffällig geworden sind, werden vom Kunden sicherlich hinterfragt.“

Dem Staat reichen derlei Erklärungen schon lange nicht mehr. Der Fall des US-Energiehändlers Enron, der seine Zahlen massiv geschönt hatte und 2001 wie aus dem Nichts zusammenbrach, führte weltweit zu strikteren Regeln; in Deutschland trugen die Skandale am Neuen Markt ihren Teil dazu bei. Die Finanzkrise von 2008, in deren Verlauf vermeintliche stabile Banken gleich reihenweise strauchelten, zog eine weitere Verschärfung der gesetzlichen Vorschriften nach sich.

So schreibt die EU heute vor, dass die Prüfungsmandate für „Unternehmen von öffentlichem Interesse“ – so die offizielle Formulierung, die vor allem, aber nicht nur börsennotierte Unternehmen umfasst – regelmäßig rotieren müssen. Dies soll eine Durchsicht „mit frischem Blick“ fördern und der Gefahr vorbeugen, dass die Bande zwischen Prüfern und Geprüften zu eng werden. Seit einiger Zeit hält der erste Turnus der Neuvergabe die Branche in Atem, denn die Ausschreibungen sind sehr aufwendig, dauern teils viele Monate – und verlangen den Prüfern ab, für ihre Dienste zu werben, was für viele ungewohnt ist. Der Nutzen der Rotation ist umstritten, klar scheint aber, dass der alte Prüfer, der gehen muss, sich nach einer Schonfrist für Beratungsaufträge aller Art bei seinem Ex-Klienten bewerben wird.

Kontrollen gibt es inzwischen viele. In den USA wurde nach Enron eigens eine neue Behörde geschaffen. Allerdings hat der Fall KPMG gezeigt, dass es teils gefährliche Verflechtungen zwischen Kontrolleuren und Kontrollierten gibt. In Großbritannien steht die Aufsicht ebenfalls wegen zu viel Nähe und zu viel Harmlosigkeit in der Kritik; nach einem Report für die Regierung wird sie womöglich durch einen neuen Regulator ersetzt. In Deutschland gibt es Qualitätskontrollen, Inspektionen und Untersuchungen seitens mehrerer öffentlicher Stellen. Trotzdem monieren Beobachter, die Kontrollen ließen den Großen weiter viel Spielraum, zugleich erdrosselten sie jene, denen die nötigen Kapazitäten fehlten.

Eine dieser Stimmen ist Michael Gschrei, Vorstand des Verbands für die mittelständische Wirtschaftsprüfung. „Es sind vor allem die Kleinen, die unter den Reformen, die es seit dem Jahr 2000 gegeben hat, zu leiden hatten – und immer noch leiden“, sagt er. So wie Bilanzregeln sich immer stärker an Konzernen orientierten und komplexer würden, so orientiere sich die Regulierung an den Versäumnissen der Großen, ohne zu differenzieren. Das habe Folgen: „Die Abschlussprüfung ist die wichtigste Aufgabe unserer Branche, doch viele mittelständische Wirtschaftsprüfer haben sich in den vergangenen Jahren daraus zurückgezogen“, sagt Gschrei. Vieles, was gut gemeint gewesen sei, habe sich ins Gegenteil verkehrt. „Die Big Four sind aus beiden Krisen – der von 2001 und der von 2008 – gestärkt hervorgegangen.“

Derweil bleibt im Dunkeln, wie stark die großen Häuser überhaupt sind. Die Big Four wie auch die meisten ihrer Verfolger sind keine Konzerne mit globaler Zentrale und klaren Hierarchien. Stattdessen handelt es sich um Netzwerke nationaler Gesellschaften, koordiniert von einer kleinen internationalen Einheit. Gemeinsam nutzen sie die Marke, etwa „EY“ oder „BDO“, und arbeiten nach gleichen Standards, folgen einer Strategie und übernehmen, wenn nötig, Aufgaben für die anderen. Die Macht aber liegt vor Ort, bei den nationalen Gesellschaften, die das Tagesgeschäft erledigen und in der Regel einem vergleichsweise überschaubaren Kreis von Partnern gehören. Da kommt es schon mal vor, dass KPMG Dänemark plötzlich seinen Verbund verlässt und geschlossen zu EY geht. So geschehen 2013 – auf einmal stand KPMG ohne lokale Vertretung da.

Diese Struktur ist der Historie, den unterschiedlichen lokalen Vorschriften und der Notwendigkeit nationaler Lizenzen geschuldet. Im Ergebnis führt sie dazu, dass die Häuser, die sich gern als globale Marke präsentieren und freudig vermelden, wie groß ihr weltweiter Umsatz ist, recht einsilbig werden, sobald es handfester wird. Weltweiter Gewinn? Wird nicht genannt. Weltweite Zahl der Partner? Nur selten kommuniziert. Sitz der internationalen Einheit? Viel Spaß beim Suchen! So kryptisch die Namen, so wenig greifbar sind die Unternehmen.

„Versuchen die Firmen, an neue Aufträge zu kommen, beschreiben sie sich als globale Organisationen, die eine globale Abdeckung bieten können. Doch sehen sie sich mit Klagen konfrontiert oder mit Menschen, die ihre Verantwortung hinterfragen, dann sagen sie, dass sie nur ein Netzwerk nationaler Firmen sind“, sagt Prem Sikka, Professor für Rechnungswesen an der Universität Sheffield.

Teilweise gibt es nationale Transparenzberichte, doch die zeigen naturgemäß nur einen Ausschnitt des großen Ganzen. Zudem sind sie auf den Websites meist so gut versteckt, dass es schwerfällt, dahinter keine Absicht zu vermuten. Im September 2019 kritisierte die britische Aufsicht, die Berichte seien zu lang, zu positiv – und viele derer, für die sie gedacht seien, wüssten nicht einmal von ihrer Existenz.

Ein Problem an der Intransparenz: Außerhalb der Firmen weiß niemand, wie stabil sie im Fall einer Krise wären. Aufgrund ihrer Struktur fließen die Profite eines Jahres in aller Regel an die Partner, ob über das Gehalt, eine Ausschüttung oder andere Wege. In Großbritannien erhielten die rund 600 Partner von KPMG zuletzt durchschnittlich 601.000 Pfund, für die rund 900 Partner bei PwC waren es sogar 765.000 Pfund. Deshalb spiegeln die Gewinne, so sie überhaupt ausgewiesen werden, kaum die wirtschaftliche Lage der Unternehmen wider. In Deutschland machen die Big Four jeweils etwa zwei Milliarden Euro Umsatz, doch das Ergebnis nach Steuern, das sie für 2018 veröffentlichten, war entweder negativ oder sehr gering – der Marktführer PwC vermeldete 11 Millionen Euro.

Natürlich sorgen alle Firmen in Form einer Versicherung vor, dazu sind sie gesetzlich verpflichtet, genauso wie jeder Prüfer persönlich. Was aber, wenn es zu einer Strafe oder einem Schadenersatzfall kommt, der von dieser Versicherung nicht gedeckt ist? In der Branche heißt es, in diesem Fall müsse die betreffende Landesgesellschaft zahlen. Doch gibt es dafür Rücklagen? Und wenn die nicht ausreichen, müssen dann – was naheliegend wäre – die nationalen Partner frisches Geld bereitstellen? Können sie zur Not auf Mittel der anderen nationalen Gesellschaften zurückgreifen? Gibt es gar globale Pools, und wenn ja, wie groß sind die?

Anders gefragt: Ab welchem Betrag geht ein Netzwerk in die Knie? Eine Milliarde Dollar? Fünf Milliarden Dollar? Bei Banken sind solche Bußen heute fast normal.

Die Frage ist alles andere als theoretischer Natur. Im Gefolge von Enron erlebte die Welt 2002 mit Erstaunen, wie auch ein traditionsreicher, vermeintlich stabiler Wirtschaftsprüfer – in dem Fall Arthur Andersen aus den USA – binnen Monaten zerbröseln kann. Daher war die Branche nervös, als 2005 die Prüfer von KPMG durch ein riesiges Verfahren derart in die Bredouille gerieten, dass schon über ihr Ende spekuliert wurde; letztlich kamen sie mit der erwähnten Strafe in Höhe von 456 Millionen Dollar davon. Als KPMG zuletzt wieder von mehreren Skandalen geplagt wurde, flackerten kurz erneut Spekulationen über ein Ende auf.

Auf ihre Weise hätte die historisch gewachsene, dezentrale Struktur wohl den positiven Neben- effekt, dass die Landesgrenze zu einem Schutzwall würde, der den Schaden lokal eindämmt. Allerdings scheint es kaum denkbar, dass ein Netzwerk relevant bliebe, sollte seine Niederlassung in den USA, Großbritannien oder Deutschland ausfallen.

Nur mal angenommen, einer der Großen ginge in die Knie: Könnten die verbleibenden drei Firmen die Reste absorbieren? Würden die Wettbewerbshüter das mitmachen? Die Mandanten? Es darf bezweifelt werden.

Offen diskutiert werden solche Fragen nicht. Martin Plendl, Deutschlandchef von Deloitte, sagt immerhin: „Wir verfügen über einen umfassenden Versicherungsschutz, auf nationaler und globaler Ebene. Das ist ein hoher Kostenblock.“ Er sieht keinen Grund zur Sorge: „Bisher haben wir noch keine Zahlung gehabt, die nicht von der Versicherung gedeckt war.“ Doch mehr lässt auch er sich nicht entlocken. Bleiben die Geschäftsberichte: Darin finden sich Rückstellungen, nur können Außenstehende wie beim Gewinn kaum erkennen, was sich hinter diesem Posten verbirgt.

12.397
Mitglieder hat die größte deutsche Steuerberaterkammer in München.

874
Mitglieder hat die kleinste deutsche Steuerberaterkammer in Mecklenburg-Vorpommern.

Die Skandale, die Kritik an der Arbeitsqualität, die Interessenkonflikte, der Status des „too big to fail“ – in Großbritannien hat diese Ballung an Problemen zuletzt zu Untersuchungen der Wettbewerbsbehörde, des Unterhauses und der Opposition geführt. Noch ist der Ausgang der Debatte dort offen, doch politische Vorstöße, die sich auch auf den deutschen Markt auswirken könnten, dürften derzeit am ehesten aus London kommen. Dabei schießen sich die Briten vor allem auf drei Punkte ein: erstens die organisatorische Trennung von Prüfung und Beratung, zweitens eine Obergrenze für den Marktanteil eines einzelnen Hauses im Spitzensegment, etwa bei 20 Prozent, und drittens ein Joint Audit, sprich die gemeinsame, parallele Abschlussprüfung durch zwei Anbieter.

Insbesondere Letzteres böte Firmen aus der zweiten Reihe die Chance, wichtiges Know-how zu erwerben. „Solch ein Prozess müsste selbstverständlich über mehrere Jahre laufen, aber das ließe sich machen“, glaubt Wolfgang Russ, Sprecher von Ebner Stolz, einem Anbieter mit 218 Millionen Euro Umsatz. Zudem würden Joint Audits helfen, die Kleinen bei Konzernen stärker ins Blickfeld zu rücken. „Sie werden als Prüfer natürlich ganz anders wahrgenommen, wenn Sie in der entscheidenden Aufsichtsratssitzung genauso Rede und Antwort geben wie KPMG oder PwC“, sagt Russ. In Frankreich ist die Praxis seit Jahren üblich, doch in der EU konnte sie sich bis dato nicht durchsetzen.

3230
Wirtschaftsprüfungspraxen waren 2018 in Deutschland zur Durchführung der gesetzlich vorgeschriebenen Jahresabschlussprüfungen berechtigt.

69,2 Prozent
der Steuerberater in Deutschland sind selbstständig.

Prem Sikka, der die Big Four schon so lange kritisiert, dass es eine Studie über sein Wirken gibt, bezweifelt, dass Joint Audits ausreichen, um schlagkräftige Konkurrenten heranzuziehen, er geht noch weiter: „Die Prüfungsgesellschaften müssen aufgespalten werden. Andernfalls wird es keinen Wettbewerb geben“, sagt der Professor. „Ein Prüfer sollte nur prüfen – und sonst nichts. Das bedeutet: keine Beratung.“ Behindert werde der Wettbewerb auch durch Vorschriften, dass die Eigentümer von Prüfungsgesellschaften mehrheitlich selbst Prüfer sein müssten, eine Vorgabe, wie sie auch Deutschland kennt. „Warum?“, fragt Sikka. „Es gibt auch kein Gesetz, dass eine Fluglinie nur Piloten gehören darf.“ Solche Regeln schränkten die Chancen kleinerer Häuser ein, an Investoren und frisches Geld zu gelangen. „Die Folge ist, dass Firmen des mittleren Segments nicht wachsen können, denn sie selbst verfügen nur über wenige Mittel.“ Auch daher sei es nötig, die Großen kleiner zu machen.

Frappierend sind die Verhältnisse in der Tat. So kommen die vier größten Vertreter unterhalb der Big Four – BDO, Grant Thornton, RSM und Crowe Horwath – jeweils auf mehrere Milliarden Dollar Umsatz, doch selbst zusammen sind sie immer noch kleiner als der kleinste der Big Four. Widerspruch lässt Sikka daher nicht gelten, er hält es für nötig, die großen Firmen zurück zu ihren Wurzeln zu führen. Ihm sind sie heute zu sehr Buddys der Mächtigen und Reichen, zu wenig Wächter von Recht und Gesetz. „Am Ende müssen wir eine Frage stellen: Ist Wirtschaftsprüfung dazu da, dass die großen Firmen das Geschäftsmodell unterhalten, das ihnen maximalen Profit einbringt, oder brauchen wir die Wirtschaftsprüfung, weil sie einen gesellschaftlichen Sinn hat? Wenn es Lletzteres ist, sind die Firmen bloß ein Mittel zum Zweck, und Mittel können wir ändern.“ Es gehe darum, Menschen vor Fehlverhalten zu schützen und zu vermeiden, dass sie das Vertrauen in Konzerne und Kapitalmärkte verlieren.

Martin Plendl von Deloitte hält die Idee einer Aufspaltung – wenig überraschend – für oberflächlich. „Ich betrachte die anderen Geschäftsbereiche als unabdingbar für eine hoch qualifizierte Abschlussprüfung. Sie müssen dafür auch Firmenwerte und Altersversorgungsverpflichtungen bewerten, teilweise in Milliardenhöhe, und dafür brauchen Sie zum Beispiel Bewertungsspezialisten und Versicherungsmathematiker“, sagt er. „Bei einer Aufspaltung stünden uns viele Experten nicht mehr zur Verfügung. Auch die Attraktivität für Talente würde leiden.“

Christian Sailer, Kopf der Wirtschaftsprüfung bei KPMG Deutschland, lehnt eine Trennung ebenfalls als praxisfern ab: „Das multidisziplinäre Geschäftsmodell hat sich bewährt, gerade mit Blick auf höchste Ansprüche an die Qualität der Abschlussprüfung“, sagt er. „Multidisziplinarität ist die Grundlage, um komplexe globale Abschlussprüfungen durchführen zu können.“ Die Prüfer können – oder wollen – nicht mehr allein.

Größe ist kein Selbstzweck. Nur wer genug Kapazitäten hat und international vertreten ist, kann Konzerne prüfen und das nötige Know-how aufbauen. Und nur der hat die Mittel, um die Fülle regulatorischer Anforderungen zu stemmen, in neue Technologien zu investieren und den Nachwuchs anzuziehen, der immer seltener Lust auf die aufwendige Ausbildung hat. Wichtig ist indes auch der Wille. So wie bei Holger Otte, Deutschlandchef von BDO. Otte ist der Sohn des Mannes, der das „O“ zum Namen der weltweiten Nummer fünf beisteuerte. Seine Familie hält am hiesigen Zweig eine Sperrminorität. Er hat Ambitionen: „Wir haben das Ziel, ein Mandat im DAX zu gewinnen. Dafür arbeiten wir hart.“ Otte verweist darauf, dass BDO einst Beiersdorf, Schering, MAN und Karstadt geprüft hat. „Wir kommen aus diesem Segment. Wir können große Mandanten prüfen.“

Es sind kämpferische Töne, wie sie eher selten sind. Manchmal scheint es, als habe sich jeder in der Branche in seiner Rolle eingerichtet. Die Big Four kümmern sich um die Big Shots, die Wettbewerber in der zweiten Reihe begnügen sich meist mit dem Ziel, „die Nummer eins im Mittelstand“ zu sein, die Kleinen suchen ihr Heil in der Nische oder in der Spezialisierung. Die Kunden wollen den Stempel der Big Four, das ist am einfachsten, und die Aufseher sehen grummelnd, aber weitgehend tatenlos zu. Die Frage ist, ob das so bleibt.

Veränderungen sind, jenseits politischer Vorstöße, am ehesten von der Digitalisierung zu erwarten. Nichts elektrisiert die Branche mehr, nichts verheißt größere Sprünge. Es fängt bei Vollprüfungen von Buchungen an (anstelle von Stichproben) und hört bei der automatisierten Erstellung von Dokumenten nicht auf. Wertpapiere lassen sich schon heute in Echtzeit bewerten, IT-Systeme auf ihre Verlässlichkeit prüfen, Programme gegen Cyber-Attacken wollen zertifiziert werden. Es soll vorkommen, dass am Wochenende um 23 Uhr das Telefon klingelt und ein Aufsichtsrat Hilfe sucht: „Wir wurden gehackt!“ Speziell die Großen bauen gerade mit Hochdruck technische Expertise auf, hinzu kommt die Verschwiegenheit, die Wirtschaftsprüfer und Steuerberater gewährleisten.

Angeführt wird das Feld von Häusern wie PwC, das in den kommenden Jahren weltweit drei Milliarden Dollar in die technische Kompetenz seiner Mitarbeiter stecken will, oder Deloitte, das vor allem dank Digitalprojekten massiv wächst und laut Deutschlandchef Plendl schon heute 80.000 Menschen in Indien beschäftigt: „Dabei handelt es sich um Informatiker oder Experten für künstliche Intelligenz, die über hohe mathematische Fähigkeiten verfügen.“

Die Veränderung reicht bis zur kleinen Steuerkanzlei, die Daten ihrer Mandanten heute direkt einspeisen und Probleme sofort identifizieren kann. „Die Digitalisierung macht vieles einfacher. Einige Routinetätigkeiten fallen weg“, sagt der Präsident der Bundessteuerberaterkammer Hartmut Schwab. „Das setzt Ressourcen für höher qualifizierte Dienstleistungen frei.“ Er selbst habe jüngst einen Lohnbuchhalter eingestellt, um Unternehmen, die dort Entlastung suchen, Hilfe anbieten zu können.

„Eine meiner Herzensangelegenheiten ist die digitale Transformation unserer Organisation“, sagt Ulrich Störk, Deutschlandchef von PwC. Er überlegt, ob sein Haus nicht auch zu einer Plattform werden könnte, ähnlich wie Amazon. Es könnte neue Produkte entwickeln, neue Dienstleistungen, und – ja, vielleicht auch das – Tools von Dritten anbieten, sofern sie zuvor von PwC für zuverlässig befunden werden. „Die Wurzeln unserer Arbeit liegen in der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung. Dort ist Vertrauen die entscheidende Währung – weshalb es damals wie heute Kern unserer Marke ist“, sagt Störk. Warum, so der Gedanke, sollte man diese Marke, diesen Ruf nicht auch anderweitig nutzen?

So wird an der Grenze zur Zukunft wieder die historische Herkunft sichtbar. Am Ende bleiben es jedoch zwei Welten: hier Wirtschaftsprüfung als Ausgangspunkt für weiteres Geschäft, dort Wirtschaftsprüfung als alles überragende Aufgabe. Hier das Testat als Produkt, das sich vom Ausstellenden auch auf andere Bereiche übertragen lässt, dort das Testat als Instrument zum Schutz von Investoren, Gläubigern, Arbeitnehmern und Fiskus. Hier ein ökonomisches Verständnis, dort ein Nutzen jenseits von Zahlen. Hier Gewinn, dort Gesellschaft. In der Branche glauben die meisten, den Spagat zwischen den beiden Welten meistern zu können, doch sie gehen dabei weiter, weiter, immer weiter.

„Wirtschaftsprüfung ist und bleibt unser Kerngeschäft“ – kein Satz fällt in Gesprächen häufiger. Man möchte es glauben. //

brandeins /thema ist das Heft, das Branchen und Trends auf den Grund geht, Märkte und Dienstleistungen transparent macht – und Unternehmern hilft, besser zu wirtschaften.

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