Zurück in die Zukunft

/ Am letzten Samstag im Juni 2024 musste Maria Arabatzis ins Büro. Die 26-jährige Versicherungskauffrau sollte zusammen mit Kollegen eine neue Software testen. Anders als sie es gewohnt war, sollte ihr das neue Programm einen individuellen „Arbeitsvorrat“ zuweisen, eine persönliche To-do-Liste.

Die Frankfurterin Arabatzis arbeitet bei der R+V Versicherung als „K-Schädling“ – so nennt man in der Branche scherzhaft Fachkräfte, die Kfz-Schadensfälle regulieren. Der erste Tag der Generalprobe verstrich, das Programm wollte nicht mitspielen. „Es war so ein schöner Sommerabend, und es lief Fußball“, erzählt Arabatzis seufzend. 21 Uhr, EM-Achtelfinale, Deutschland gegen Dänemark. „Das war sehr frustrierend.“

Oliver Jaksch, Bereichsleiter Kunden- und Prozessmanagement der Sparte Komposit, also Sachversicherung, fürchtete schon, die Systemumstellung abblasen zu müssen. Aber dann fand ein IT-Kollege den Fehler. Die Schnittstelle zum Backend-System war nicht korrekt konfiguriert. Am Sonntagmorgen gingen die Tests in die Verlängerung. Die Software lief stabil. „Das war ein Wechselbad der Gefühle“, erinnert sich Jaksch an den holprigen Weg zum Happy End.

Was sie damals bei der R+V gestartet haben, sollte ein echter Gamechanger werden.Denn für die ersten 250 Angestellten endete am darauffolgenden Montag die Ära, in der sie für die Kunden unsichtbar blieben – Rädchen im Getriebe einer seelenlosen Dienstleistungsmaschine. Für ihren Arbeitgeber, die Assekuranz der deutschen Genossenschaftsbanken, war es der Auftakt zu einem gründlichen organisatorischen Umbau. Der soll die von den Versicherten erwartete Servicequalität auch dann sicherstellen, wenn mit den Babyboomern in naher Zukunft erfahrenes Fachpersonal in Scharen in Rente geht.

Ein Problem, mit dem nicht nur die Versicherungswirtschaft konfrontiert ist. Um ihm zu begegnen, setzen die Hessen aber nicht etwa auf immer mehr künstliche Intelligenz, Bots und Avatare, sondern auf ein ITKonzept, das das Berufsbild auch attraktiver machen könnte für Nachwuchskräfte. Die jungen Qualifizierten könnten sich, so das Kalkül, eher damit motivieren lassen, dass sie den Kunden persönlich bei der Schadensregulierung helfen, statt die Fälle nur roboterhaft im Hintergrund abzuwickeln.

Vergessene Umgangsformen

Auf maximale Effizienz getrimmt ist die IT zwar mehr denn je, doch die R+V kombiniert intelligente Automation mit fast vergessenen Umgangsformen: Statt der anonymen Grußformel „Ihr Schaden-Team“ trägt jede Mail und jeder Brief nun wieder den Namen und sogar die Telefonnummer eines Menschen. Eine Person kümmert sich – und das ist der Kern der Neuerung – als Case Owner persönlich um den Fall, bis er abgeschlossen ist. „Das ist nicht nur Technik“, erklärt Christian Stölken, Gründer und Geschäftsführer des Hamburger Softwarehauses IP Dynamics, das die Software entwickelt hat. „Es ist eine Transformation, ein Changeprozess im Unternehmen.“

Auch er betrat dabei Neuland. 30 Jahre lang sei es Betreibern von Servicecentern vor allem darum gegangen, Arbeitsprozesse „schöner, besser, schneller“ zu machen. Jetzt zwinge sie die demografische Entwicklung dazu, das wieder zu ändern. „Alle Versicherer haben das gleiche Problem: Für Boomer, die in Rente gehen, finden sie keinen Ersatz“, sagt Stölken. „Bei uns geht bis 2030 ein Drittel der Beschäftigten in Rente“, sagt Jaksch, „eine riesige Herausforderung“.

Sachversicherer trifft die Entwicklung besonders hart. Ihre Privatkunden sind nicht mehr so treu wie vor 25 Jahren, als sie beim lokalen Generalvertreter ein Paket mit den üblichen Standardpolicen abschlossen. Seit Vergleichsportale die Nutzer zum Wechseln animieren, haben die Vertragspartner vor einem möglichen Schaden gar keinen persönlichen Kontakt zur Versicherung. Zudem führten die schier endlosen Auswahlmenüs im Onlinevertrieb zu immer individuelleren, komplexeren Tarifen.

Die Branche hat auf die Marktentwicklung mit der Industrialisierung ihrer Prozesse reagiert: Wenn ohnehin kein Mensch mehr weiß, welche Risiken der Vertrag abdeckt, weil sich das gesamte Wissen in einer Kundendatenbank verbirgt, scheint es auch egal, wer den Schaden reguliert.

Das Problem ist nur: Wenn tatsächlich etwas passiert, finden auch die sparsamsten Versicherten es plötzlich sehr wichtig, dass jemand für sie da ist – gerade dann, wenn es sich nicht um einen sogenannten Einfachschaden handelt, also eine Bagatelle wie eine zerdepperte Glasscheibe. Je mehr Kontakte bis zur Regulierung nötig sind, desto zeitraubender und unerfreulicher wird es für beide Seiten, wenn immer jemand anderes an der Strippe ist. Diese Mehrfacharbeit soll nun entfallen, wenn es Case Owners gibt, die den Vorgang kennen.

Persönliche Zuständigkeiten

Neu ist diese Erkenntnis nicht. In der R+V-Zentrale in Wiesbaden reifte schon vor sechs Jahren die Einsicht, dass die bei den einfacheren Schäden übliche Fließbandarbeit im Computertakt keine dauerhafte Lösung sein konnte. „Wir haben damals alle Mitarbeitenden befragt, wie ihnen die Arbeitsorganisation in dem 2015 eingeführten System gefällt“, sagt Oliver Jaksch. Die Rückmeldung sei gewesen, die „sehr industriellen“ Abläufe hätten zu einer Entfremdung von der Arbeit geführt. Gefehlt habe den Angestellten insbesondere die persönliche Zuständigkeit für ihre Aufgaben – und Feedback zu ihrem Tun. „Deshalb haben wir uns entschieden, diesen Weg zu gehen.“

Der erwies sich als steinig. Von der ersten Betriebsversammlung zum Thema dauerte es fünf Jahre, bis das Projekt nach intensiven Diskussionen mit dem Betriebsrat und viel organisatorischem Feintuning im Januar 2024 endlich in die erste Phase ging. Zuvor durfte noch der Kundenbeirat seine Wünsche äußern – und die gingen laut Jaksch alle in dieselbe Richtung: „Ich möchte einen Ansprechpartner, ich möchte, dass sein Name druntersteht.“

„Früher hatten alle zusammen einen großen digitalen Postkorb“, erklärt Maria Arabatzis, die Autounfälle und Kaskoschäden bearbeitet. „Oben stand eine hohe Zahl, nach einem großen Hagelereignis schon mal 20.000.“ Das sei ein erdrückendes Gefühl gewesen, da diese Zahl durch die ständigen Neuzugänge nicht so schnell spürbar geschrumpft sei. Eine Sisyphusarbeit. Ihr und ihren Kolleginnen fehlte ständig das Erfolgserlebnis, etwas weggeschafft zu haben.

Im neuen System verteilt der Computer die Schadensfälle nicht mehr danach, welche Fachkraft als nächste frei ist. Statt des monströsen gemeinsamen Postkorbs gibt es kleine persönliche Eingangsordner. Sobald jemand auf seinem digitalen Schreibtisch einen „GeVo“ – einen Geschäftsvorfall – geöffnet hat, „gehört“ ihm dieser bis zum Abschluss. Er korrespondiert mit weiteren Beteiligten, der gegnerischen Versicherung oder Gutachtern. Solche aufwendigeren Fälle werden gegenüber dem Routinekleinkram priorisiert, weil der sich zwischendurch erledigen lässt. Ruft eine Versicherungsnehmerin an, landet sie direkt bei der zuständigen Person oder notfalls bei deren Vertretung. Denn auch das kann die Software organisieren.

Gewachsene IT-Landschaften

Die Fähigkeit des Systems zum „standortübergreifenden Lastausgleich“ hilft der R+V, Bugwellen besser abzubauen, mit denen Versicherungen nach Großschäden konfrontiert sind. „Wir sind extrem von Umwelt- und Naturereignissen abhängig“, sagt Arabatzis’ Kollegin Nina Steiner-Bulut, die in Frankfurt Sachschäden bearbeitet, etwa Elementarschäden an Häusern. „Wenn so etwas passiert wie 2021 im Ahrtal oder ein großer Sturm, kommen alle gleichzeitig.“

In solchen Situationen muss die Technik gewährleisten, dass alle mit anpacken können, die über die passenden Fähigkeiten und Berechtigungen verfügen. Dass Teams aus Stuttgart oder Hamburg denen in Frankfurt unter die Arme greifen können, war lange keine Selbstverständlichkeit. Ein nahtloses System zu bauen, ist in den gewachsenen IT-Landschaften der Versicherungen ein größeres Unterfangen.

Auch die R+V verlässt sich in ihrer IT noch auf Softwaresysteme, deren Wurzeln in eine Zeit zurückreichen, in der die meisten User noch nicht einmal geboren waren. Abwarten, bis der ganze Systemunterbau grunderneuert ist, konnten und wollten Jaksch und seine Kollegen aber nicht.

Abgekoppelte Beschäftigte

Die Experten von IP Dynamics mussten deshalb das Kunststück vollbringen, das technisch Alte (die anfallende Arbeit) und das Neue (wie diese Arbeit verteilt wird) miteinander zu verbinden. Erschwerend kam hinzu, dass bei der R+V bis heute zwei völlig unterschiedliche Systeme innerhalb derselben Abteilungen koexistieren, die im Verlauf des Projekts konsolidiert werden sollen. „Wer mit komplexeren Schäden zu tun hat, bewegt sich technisch und organisatorisch in einer anderen Welt als diejenigen, die einfachere Fälle abarbeiten“, so Jaksch.

Christian Stölkens Team ging mit einem Heimvorteil an den Start. Der Mittelständler mit heute 120 Angestellten hatte der R+V vor 15 Jahren geholfen, als der amerikanische Lieferant der Callcentersoftware seinen Support einstellte. Seitdem weiteten sich seine Einsatzgebiete im Unternehmen aus. Auch der 2015 eingeführte allgemeine Postkorb, der Maria Arabatzis manchmal ein Sisyphusgefühl gab, war von IP Dynamics.

Den Kennzahlen nach war er damals durchaus erfolgreich. Im Rückblick ist Oliver Jaksch als Verantwortlicher allerdings so selbstkritisch, dass er es als „total irrsinnig“ bezeichnet, diesen „Schnitt“ gemacht, also einen Teil der Beschäftigten vom Rest abgekoppelt zu haben. Nicht nur die Arbeitszufriedenheit habe gelitten, auch die Flexibilität. Denn es gibt Geschäftsvorfälle, deren Komplexität sich erst im Lauf der Bearbeitung herausstellt und die an jemanden mit der nötigen Qualifikation weitergereicht werden müssen. Eine geteilte IT wird dabei zur Hürde, statt eine Hilfe zu sein.

Paradoxerweise stieß der erklärte Wille des Managements, Konsequenzen aus der Mitarbeiterbefragung zu ziehen, in der Belegschaft auf Argwohn. Es ging das Gerücht um, „dass wir nur über Schlagzahlen steuern“, sagt Jaksch. Dabei sei genau das Gegenteil das Ziel der Verschmelzung beider Welten, so Jaksch. Leider nähmen es ihm aber bis heute nicht alle ab, dass er die Eigenverantwortung fördern wolle. Warum?

Vernetzte Standorte

Vielleicht, weil das Vertrauen noch nicht wieder gewachsen war: Nachdem vor zehn Jahren die digitale Arbeitssteuerung eingeführt worden war, hätten Gruppenleiter „Rennlisten“ mit „Mitarbeitern des Monats“ ausgehängt, die die größten Fallzahlen geschafft hatten. Was nach damaligem Führungsverständnis nicht ungewöhnlich war, hält Jaksch heute für kontraproduktiv: „Wir waren anders sozialisiert. Es ging darum, Menge wegzuschaffen.“ Mittlerweile liege der Fokus auf Qualität und Kundenorientierung.

Um die (meist älteren) Skeptiker zu überzeugen, brachte Jaksch sie inzwischen mit den (meist jüngeren) Kolleginnen und Kollegen zusammen, die wie Arabatzis und Steiner-Bulut bereits im neuen System arbeiten. Diese Brücke zu schlagen, dient der Akzeptanz, dem Teamgeist und damit, wie Christian Stölken erklärt, auch der Produktivität. Denn die komplexeren Schäden nähmen zu: „Dafür braucht man mehr Leute. Die Arbeitsrückstände steigen.“

Auch bei der R+V hat sich das Verhältnis zwischen „einstufigen“ und „mehrstufigen“ Kundenanliegen umgekehrt. Lag es früher bei 70 zu 30 Prozent, beträgt es laut Oliver Jaksch inzwischen 30 zu 70. „Es gibt nur eine Lösung, wenn man nicht komplett absaufen will“, sagt Stölken, „Digitalisierung, Effizienz, Straffung der Prozesse.“ Und zwar im ganzen Unternehmen, gerade auch bei den Erfahreneren, die über Fähigkeiten verfügen, die vielen Jüngeren noch fehlen. Solche Zusatzqualifikationen spielen künftig eine Schlüsselrolle bei der Verteilung der Arbeitslast. Vorrangiger Zweck der Software ist es, die Geschäftsvorfälle so zu verteilen, dass weder jemand überlastet ist noch fürs Däumchendrehen bezahlt wird. Ohne einen gewissen Bestand an unerledigter Arbeit geht das nicht, nur darf er nie zu groß werden: Aus Kundenbefragungen weiß Jaksch, dass Versicherte bei unbeantworteten E-Mails nach 48 Stunden ungeduldig werden, bei Briefen nach fünf Tagen.

Diese Erwartungen sind seine Messlatte für den Erfolg der neuen Software. Sie erkennt die Anforderungen eines gemeldeten Schadenfalls und „weiß“, wer von den verfügbaren Beschäftigten an einem der vier vernetzten Standorte das Know-how und die Berechtigung hat, um Case Owner zu werden. Wenn sich ein Engpass zeigt, aber höher Qualifizierte gerade Luft haben, kann ihnen das System auch mal Routinefälle in den Postkorb legen. Das ging bisher nicht, und es kann – innerhalb der regulären Arbeitszeit – mitunter zu Mehrarbeit führen.

Christian Stölken weiß aus Erfahrung, dass das nicht überall gut ankommt: „Wir haben es da mit studierten Versicherungsfachwirten zu tun. Das sind Projektmanager, die sich nicht vorstellen können, dass ihnen eine Maschine sagt, was sie tun sollen.“ Dies mache sie aber anhand fester Regeln für die Verteilung der Arbeitslast, die Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sind.

Bei einem anderen Kunden von IP Dynamics scheiterte so ein Versuch, die entscheidenden Personen von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen. Bei der R+V gelang er. Das erste Halbjahr 2024 genügte, vom Projektstart bis zum Go-live der ersten Ausbaustufe mit 250 von geplanten 700 Teilnehmenden. Sie können sich nun den Arbeitstag freier einteilen.

Extreme Produktivitätssprünge

Schon in den ersten Wochen zeigten die Kennzahlen die erwünschte Tendenz. Der Indikator für das angestrebte Servicelevel – also die Reaktionszeit – zeigte nach oben. Pro Akte waren weniger Kontakte nötig, weil sich durch das Case-Owner-Prinzip so manche Rückfrage erübrigte. Vor allem aber sank der „Arbeitsvorrat“ drastisch: Mitten in der Urlaubshochsaison blieb weniger liegen. War der Stapel offener Geschäftsvorfälle im Schnitt bisher 50.000 und zur Ferienzeit sogar 70.000 Akten hoch, schrumpfte der Rückstand bis Anfang September auf gerade noch 18.000. Jaksch und Stölken trauten ihren Augen nicht.

Zwar versprechen sie sich jetzt von einer Ausweitung der neuen Arbeitsorganisation auf alle anderen Bereiche und Mitarbeitenden keine derart extremen Produktivitätssprünge. Erzählen sie aber auf Branchentreffs, dass sie 20 bis 30 Prozent für realistisch hielten, ernten sie ungläubiges Staunen, gepaart mit großer Neugier. Die Frage lautet, wie die R+V-Mitarbeiter das annehmen würden.

Das Echo sei sowohl bei den eigenen Teams als auch bei den Kunden gut gewesen, berichtete Oliver Jaksch Mitte September auf einer Tagung in Leipzig stolz. Maria Arabatzis bestätigt diese Einschätzung: „Die Rückmeldung war bis jetzt immer sehr positiv. Die Kunden wissen: Da ist jemand, der kennt meinen Fall.“ Nina Steiner-Bulut erinnert sich an einen Versicherten, den sie binnen einer Woche viermal am Telefon hatte. „Als er das letzte Mal anrief, hat er schon gescherzt: Muss ich Ihnen überhaupt noch meine Schadensnummer sagen?“ Bei häufigen Kundenkontakten entwickle sich eine persönliche Ebene, und das komme so gut an, dass Anrufer gerne warteten, bis „ihre“ Kontaktperson aus der Pause komme.

Christian Stölken freut sich, dass seine Software so positiv auf die Motivation ihrer Nutzer wirkt. Unzufrieden seien nur jene 20 Prozent der Mitarbeitenden, die nun mehr arbeiten müssten, weil transparent werde, wer bisher andere für sich arbeiten ließ. Aber Stölken versichert: „Wir entwickeln eine Lösung für das demografische Problem, aber wir bauen keine Sklavengaleere, auf der alle wie bekloppt arbeiten müssen.“ //