Mit Anreizen geizen

/ Profifußballer erhalten Prämien, wenn sie wichtige Spiele gewinnen. Der Maschinenbau verkauft Geräte nicht mehr nur zum Fixpreis, sondern rechnet oft nach Auslastung und Output ab. „Pay per Use“ oder „Pay per Performance“ heißt das dann.

Es gibt gute Gründe für sogenanntes Outcome- oder Value-based Pricing (OBP oder VBP), also für eine Abrechnung nach Ergebnis oder geschaffenem Wert. Zum einen erscheint dies fairer: Das Risiko wird aufgeteilt zwischen Kunden- und Dienstleisterseite. Die Anreizsysteme sind im Einklang. Wer nach Ergebnis bezahlt wird, hängt sich rein und sucht nach kreativen, effizienten Lösungen, statt Dienst nach Vorschrift abzuspulen. Und wer nur bezahlt, wenn für ihn am Ende wirklicher Nutzen entsteht, zahlt gerne. Mit diesen und ähnlichen Argumenten empfehlen Unternehmensberatungen ihrer Kundschaft, ihr Geschäftsmodell auf ergebnisorientierte Bezahlung umzustellen.

Auch im Consulting selbst wird schon lange über ergebnisabhängige Honorierung gesprochen. Das Thema ist also nicht brandneu. Trotzdem wird es derzeit wieder verstärkt diskutiert. Aus mehreren Gründen. Zum einen erlauben verbesserte Messmethoden, Automatisierung und KI-gestützte Datenanalyse, Leistungsindikatoren besser zu erfassen und auszuwerten. Auf der Kundenseite sorgt eine – zumindest in Deutschland und Europa – verhaltene Konjunkturlage für Vorsicht und Sparsamkeit. Da klingt „Bei Nichtgefallen Geld zurück“ natürlich prima. Bei den Beratungen selbst läuft das Geschäft zwar derzeit gut, der Wettbewerbsdruck nimmt aber beständig zu. OBP kann da ein guter Weg sein, um sich von der Konkurrenz abzuheben und skeptische Kundschaft zu überzeugen.

Doch woran liegt es dann, dass sich im Consulting, dieser grundsätzlich innovativen Branche, das OBP-Modell nicht flächendeckend durchsetzen kann?

Ein Kernproblem ist die Definition von Erfolg: Ziele müssen spezifisch, realistisch und messbar sein – Anforderungen, die bei komplexen Beratungsprojekten nicht einfach zu erfüllen sind. Externe Faktoren wie Marktbedingungen, politische Entwicklungen oder interne Unternehmensstrukturen können Ergebnisse beeinflussen. Wenn ein Vertriebsberater den Umsatz steigern soll, die Konjunktur aber einbricht, ist fraglich, ob er für das Nichterreichen des Ziels verantwortlich ist – und schlechter bezahlt wird.

Das Modell birgt zudem finanzielle Risiken für die Consultingfirmen. Anders als bei traditionellen Honorarmodellen sind sie hier nicht gut abgesichert. Eine erfahrene Beratung mit einem soliden Portfolio mag sich dieses Risiko leisten können. Weniger etablierte Akteure kann die Unsicherheit abschrecken. Sind Projektlaufzeiten lang und gibt es zwischendurch keine garantierte Vergütung, stagniert der Cashflow. Das macht diese Vergütungsform dann wenig attraktiv.

Es gibt aber Beratungsprojekte, für die OBP geeignet ist, etwa wenn es darum geht, Lieferverträge zu optimieren oder Betriebskosten zu senken. Hier lassen sich Erfolge ebenso klar messen wie beim Vertrieb, wo eine Beratung beispielsweise an einer von ihr ausgelösten Umsatzsteigerung beteiligt wird. Gerade für kleinere Unternehmen oder Start-ups, die sich ein großes Mandat zu einem Fixpreis nicht leisten wollen, kann eine leistungsbasiert bezahlte Beratung lohnen, die sich bestenfalls von selbst trägt.

Anders ist es bei Beratungsfeldern, deren Ergebnisse sich schwer messen lassen: Organisationsentwicklung, strategische Neuausrichtung oder Führungskräfte-Coaching zielen oft auf langfristige Effekte ab. Hier kann eine hybride Vergütung besser funktionieren, die fixe Honorare oder Tagessätze mit erfolgsabhängigen Komponenten kombiniert. Dieses Modell schafft Sicherheit und setzt Anreize für besonders gute Arbeit zugleich.

Theoretisch? Supergerne!

Warum sich die gute Idee der ergebnisorientierten Bezahlung eher schlecht in die Praxis umsetzen lässt – davon weiß jede Beratung ihre eigene Geschichte zu erzählen.

Ein Rundruf in der Branche