Die nächste Herausforderung: Geopolitik

/ „It’s the economy, stupid!“ Mit diesem simplen, aber eindrücklichen Satz gewann Bill Clinton 1992 die Wahl zum Präsidenten der Vereinigten Staaten. Sein Ausspruch, zu deutsch in etwa „Es geht um die Wirtschaft, Dummkopf!“, wird auch heute noch gern zitiert. Mittlerweile müsste er allerdings – 33 Jahre und vier US-Präsidenten später – anders heißen: „It’s the politics, stupid!“ Spätestens seit Donald Trump erneut die amerikanische Präsidentschaftswahl gewonnen hat, dominiert nichts die Chefetagen mehr als eben … die Politik, Dummkopf!

Dumm ist dabei vor allem, dass sich die Wirtschaftslenker in Deutschland und Europa bislang kaum auf dieses Terrain wagten. Politik machten Politiker. Wenn ein Unternehmen die Nähe der Politik suchte, dann für die gute Lobby und mit der Absicht, die Welt zum eigenen Vorteil zu verändern. Daneben sollte Politik vor allem eines: bloß nicht stören.

Die überraschenden Haken

Diese Zeiten sind vorbei. Die Europäische Union erlässt Richtlinie um Richtlinie, die Konzerne auch im letzten Winkel der Erde zum Einhalten von Standards und Gesetzen verpflichten – und außerdem auch gleich noch zum Nachweisen ihres stets korrekten Verhaltens. Gleichzeitig entdecken Diktatoren wie gewählte Präsidenten die Wirtschaft als höchst wirksames Werkzeug, um ihre Interessen durchzusetzen. Zölle beispielsweise werden plötzlich zu sehr überzeugenden politischen Argumenten. Kriege und Konflikte führen zudem zu Engpässen bei wichtigen Ressourcen und Bauteilen. Und das alles, nachdem eine globale Pandemie gerade erst die weltweiten Warenströme durcheinandergewirbelt hat.

Vor diesem Hintergrund werden Umsatzplanungen für die kommenden zehn Jahre zu eher theoretischen Gedankenspielen. Denn Geopolitik lässt sich nicht planen. Sie schlägt laufend überraschende Haken – in einer vollständig vernetzten Welt, in der alles mit allem verbunden ist.

Was also tun? Ein Rundruf bei auf Geopolitik spezialisierte Beratungen.

I. Agora: Krisenmanager mit Mission

„Die Menschheit steht derzeit Veränderungen gegenüber, die mit nichts in der jüngsten Vergangenheit zu vergleichen sind.“ Das sagt Fabian Vetter, Partner und COO der Agora Strategy Group. Die Situation berge enorme Risiken, biete aber auch Chancen – und das in den Köpfen von Entscheidern zu verankern, begreift Vetter als seine Mission.

Hinter den aktuellen geopolitischen Verwerfungen beobachtet der Berater in erster Linie zwei Treiber: China und die USA. In China legitimierte die Kommunistische Partei ihren absoluten Herrschaftsanspruch lange mit dem Versprechen, durch das rasante Wachstum der Volkswirtschaft Wohlstand in der Breite der Bevölkerung zu schaffen.

Dieser Ansatz verschiebt sich gerade: Längst geht es auch um Machtpolitik, wie die Spannungen mit Taiwan zeigen. Das wirkt sich direkt auf die Weltwirtschaft aus, vor allem auf die Europäische Union und Deutschland.

Denn zum globalen Führungsanspruch Chinas gehört auch das Ziel, in zehn zentralen Zukunftsfeldern international führend zu werden – technologisch und in Hinblick auf die Absatzzahlen. Deutsche Weltmarktführer sollen dazu vom Sockel gestoßen werden.

„Früher sahen die deutschen Unternehmen in China nur einen riesigen Absatzmarkt“, sagt Vetter. Heute ist das Land hingegen in vielen Branchen ein mächtiger Wettbewerber – und ein Technologieführer, der Europa mit seinen Waren jederzeit überschwemmen könnte.

Agora hat sich ausschließlich auf solche geopolitischen Themen spezialisiert. Sie ging 2015 als eine Art Spin-off aus der Münchner Sicherheitskonferenz (MSC) hervor. Einer der Gründer: Wolfgang Ischinger, langjähriger Präsident der MSC und deutscher Botschafter in den USA.

Mittlerweile haben sich beide Institutionen getrennt. Agora ist mit der MSC aber weiter im ständigen Austausch. Außerdem arbeitet man mit mehr als 300 Senior Advisors und Fellows zusammen: gestandene Experten aus den Bereichen Politik, Diplomatie, Nachrichtendienste und Wissenschaft.

„Dadurch können wir die Multidimensionalität globaler Ereignisse viel tiefer durchdringen“, sagt Fabian Vetter. „Wir übersetzen für Unternehmen geopolitische Entwicklungen und führen gleichzeitig politisches und unternehmerisches Handeln zusammen.“ Es ginge darum, „die für ein Unternehmen wichtigsten Entwicklungen herauszuarbeiten. Wir analysieren, wie man reagieren sollte – mit einem genauen Blick auf Strategie, Lieferketten, Produktion, Unternehmenskultur und die Transformation von Prozessen.“

Die eigenen Risiken

Ein Beispiel: Die Rolle der USA hat sich laut Vetter „massiv verändert“. Die neue Positionierung in der internationalen Politik und im Welthandel führe in vielen Regionen zu einem politischen Vakuum, in das Diktatoren rückten, die wenig Interesse am westlichen Modell zeigen. „Diese Akteure folgen ihren eigenen Interessen. Wirtschaft ist für sie vor allem eine Waffe in der politischen Auseinandersetzung“, so Vetter.

Wie sich Deutschland künftig zwischen China und den USA positionieren will, kann der Berater nicht erkennen: „Politik und Wirtschaft fehlt eine Strategie. Es wird nur kurzfristig reagiert, nicht langfristig agiert.“ Ein erster Schritt, um von der Reaktion in die Aktion zu kommen, wäre, die eigene geopolitische Risikolage zu kennen: Wie abhängig und damit angreifbar ist man? Aus den Antworten auf diese Frage lassen sich in der Folge Entscheidungen ableiten, ob man in seiner Strategie beispielsweise auf China und die USA zugleich setzen sollte.

„Wir sagen nicht: Geht hierhin oder dorthin. Wir bewerten allein die Risiken“, sagt Vetter. Und das könne Unternehmen dann zu der Erkenntnis bringen, nicht auf beide Weltmächte gleichzeitig zu bauen – oder dass man weniger in China, sondern vielleicht stärker in Malaysia oder Vietnam investieren sollte.

Viele Kunden kommen wegen akuter Krisen zu Agora. Ein Unternehmen investierte zum Beispiel in einen Tech-Hub in Armenien, als zahlreiche Mitarbeiter zum Kriegsdienst eingezogen wurden. Der Kunde stand plötzlich mit gut ausgebauter Infrastruktur, aber ohne Personal da. „Wir können in diesen Fällen direkt vor Ort unterstützen“, sagt Vetter. Dabei hilft ein Netzwerk, das fast überall in der Welt einen Zugang zu politischen Entscheidungsträgern ermöglicht. „Wir empfehlen unseren Kunden, ebenfalls solche Verbindungen zu Politik, Außenhandel und Diplomatie aufzubauen. Dann weiß man im Krisenfall, mit wem wann über was gesprochen werden kann.“ Entscheidend seien allerdings nicht nur die Ad-hoc-Lösung des Problems, sondern die Anpassung der betroffenen Konzernstruktur und auch ein Umbau der globalen Konzernarchitektur. Aus Vetters Sicht agieren Unternehmen im Hinblick auf geopolitische Chancen und Risiken oft noch „sehr naiv“.

In Armenien – die dortige Regierung verfolgt das Ziel, das Land zu einem führenden IT-Standort machen – konnte Agora die Ansprechpartner davon überzeugen, dass IT-Unternehmen Teil der kritischen Infrastruktur des Landes seien. Die Regierung müsse daher Sorge tragen, dass die Branche ausreichend Beschäftigte hat. Die Militäreinberufungen der IT-Experten wurden umgehend zurückgenommen.

Der schnelle Zugang

Weitere Geschäftsfelder von Agora sind die Beratung in Schiedsgerichten sowie die klassische betriebswirtschaftliche Analyse, etwa zum Aufbau oder zur Anpassung von Lieferketten. Dabei kooperieren die Münchner mit Porsche Consulting als strategischem Partner. Eines aber könne man Unternehmen nur bedingt abnehmen: „Die Entwicklung einer Kultur, die Mitarbeiter dafür sensibilisiert, geopolitische Risiken zu erkennen und dann auch zu wissen, wie man handelt, wenn eine Ampel von Gelb auf Rot springt“, bringt es Vetter auf den Punkt. Das Interesse an politischen Themen sei in der Wirtschaft zwar so hoch wie lange nicht. Viele Akteure wären auch bestens vernetzt und hätten im Bedarfsfall sogar die Mobilnummer von Kanzler und Co. zur Hand. „Trotzdem fehlt das tiefe Verständnis für Politik“, sagt Vetter. Politik funktioniere nun mal anders als Ökonomie: „Sie ist nicht rational.“

II. Oliver Wyman: Player mit Globalem Netzwerk

Unternehmen unterschätzen noch immer den Einfluss von Geopolitik auf ihre Geschäfte, auch wenn sie nur lokal agieren. So sieht es Thomas Fritz. Er ist Partner beim internationalen Beratungskonzern Oliver Wyman für den Bereich Energie und natürliche Ressourcen sowie Co-Head für Klima und Nachhaltigkeit in Europa. Die aktuellen Spannungen zwischen China und Taiwan zum Beispiel drohen auch für Stromversorger hierzulande zur ernsten Herausforderung zu werden – wegen eines winzigen Bauteils.

Die Rede ist von Transistoren. Die Halbleiter sind unverzichtbar für die Energiewende, etwa beim Umbau der Stromnetze. Nur werden sie nicht in Europa, sondern vor allem in Taiwan produziert. Würde das Land durch einen Konflikt mit China als Lieferant ausfallen, wären plötzlich auch kommunale Stadtwerke in der deutschen Provinz davon betroffen.

Der Katalog an Herausforderungen, die durch solche Abhängigkeiten entstehen, ist für Unternehmen kaum noch zu überblicken. Bei Oliver Wyman hat man eine weitverzweigte Infrastruktur aufgebaut, die es ermöglicht, jederzeit an die nötigen Informationen zu gelangen und so Expertise aufzubauen. Zum Konzern gehört mit Marsh einer der größten Versicherungsbroker der Welt. Er ist an mehr als 130 internationalen Standorten aktiv und erstellt unter anderem den jährlichen Global Risk Report für das World Economic Forum im schweizerischen Davos. Über ein weltweites Netzwerk trage man Insiderwissen zusammen, um „frühzeitig die Probleme von heute, am besten auch die von morgen zu erkennen“, sagt Thomas Fritz.

Das klare Bild

Das scheint besonders dringlich beim Aufbau resilienter Lieferketten. An dieser Aufgabe begannen die Berater bei Oliver Wyman 2022 zu arbeiten. Corona, Brexit und ein gestrandeter Frachter im Suezkanal hatten die Anfälligkeit der weltweiten Warenströme offenbart. Und den Beratern gezeigt, wie blind selbst große Konzerne auf diesem Auge sind: „Keiner unserer Kunden hatte ein klares Bild von seiner Lieferkette, weder aus der Perspektive der Geopolitik noch der ESG-Regulierung“, sagt Fritz.

Im Mai 2024, nach zwei Jahren intensiver Entwicklungsarbeit durch Datenexperten, Risikomodellierer und Softwareprogrammierer, wurde die Plattform „Sentrisk“ gelauncht. Sie unterstützt Unternehmen dabei, ihre Lieferketten abzubilden und frühzeitig Risiken aufzudecken. „Mittlerweile interessiert sich auch der Finanzsektor für dieses Tool“, sagt Fritz. Schließlich haben Risiken in den Lieferketten Einfluss auf den Umsatz, die Reputation und damit auch die Kreditwürdigkeit von Unternehmen.

Das Programm beginnt mit begrenzten Informationen über die eigenen Produktionsstätten eines Unternehmens und Daten über die direkten Lieferanten, sofern letztere verfügbar sind. Mithilfe von KI, die sehr große Mengen an Versanddaten verarbeitet, können Lieferketten innerhalb weniger Stunden bis zu ihren Quellen zurückverfolgt werden und aufzeigen, wer was verschickt, empfängt und weitersendet.

Bei einem Hersteller von Windkraftanlagen haben die Consultants von Oliver Wyman mehr als 6.000 Lieferanten identifiziert, analysiert und geografisch verortet. Dabei wurde unter anderem deutlich, dass die verwendeten Halbleiter oft in Vietnam hergestellt, dann nach China und von dort weiter nach Hongkong transportiert wurden, bevor sie schließlich nach Europa gelangten.

Bereits ein einziger Zulieferer spinnt so ein weites, fein ziseliertes Lieferantennetz um den halben Globus. Großkonzerne haben nicht selten Zehntausende Lieferanten. Man kann sich vorstellen, was für dichte, komplexe Strukturen entstehen können. Und man kann nachvollziehen, warum laut Thomas Fritz ein Großteil der Unternehmen auf eine einfache Frage, wie etwa nach ihrer Abhängigkeit von China, kaum fundiert und schon gar nicht datenbasiert antworten kann. Mithilfe der Sentrisk-Plattform konnte Oliver Wyman einem Kunden zeigen, dass er von mehr als 800 Zulieferern aus China abhängt – eine Zahl, die Berater wie Kunden gleichermaßen überraschte.

Die KI-Entscheidungshilfe

„Viele Firmen nutzen unsere Plattform und unsere Expertise für ihr sogenanntes Decision Framework“, sagt Thomas Fritz. Einfach ausgedrückt: Kunden wollen bessere Entscheidungen treffen können, zum Beispiel in ihren Lenkungsausschüssen, ihren Steering Committees. Damit diese Instanzen effizient arbeiten können, wird Sentrisk individuell auf ihre Bedürfnisse abgestimmt. Über eine KI-Anwendung sowie der Nutzung und Analyse von Bild- und Geodaten lassen sich zudem anhand bestimmter Parameter Risikoeinstufungen für die Lieferketten vornehmen. Sie beinhalten die Wahrscheinlichkeit eines negativen politischen Ereignisses oder einer Naturkatastrophe im Umfeld des Zulieferers und die Einschätzung, wie extrem sie sich auswirken könnten.

Ein vorläufiges Ergebnis dieser Arbeit mit Sentrisk: Kunden unterschätzen ihre Risiken bislang eher. Globale Risiken transparent zu machen, sieht Fritz deshalb als einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: „Wenn etwas passiert, fragt sich jeder: Was bedeutet das für mich? Als CEO müssen Sie auf diese Frage spätestens bis zum Quartalsende antworten können.“ Wer zuerst weiß, welches Risiko wo droht, gewinnt.

III. Accilium: Expertise für den Mittelstand

Softwareprogramme sind hilfreich, für Mittelständler aber oft zu teuer oder komplex. Was also macht ein Unternehmen, das seinen Geschäften fernab internationaler Märkte nachgeht, mit diesen aber direkt oder indirekt verbunden ist?

Die Accilium GmbH mit Sitz in Wien unterstützt primär Unternehmen im Mobilitätsökosystem, erklärt einer ihrer Experten, der Berater Felix Kleiner. Gleichzeitig liegt im Bereich des geopolitischen Risikomanagements ein besonderer Fokus auf KMU im produzierenden Gewerbe, die an globalen Lieferketten hängen und oft keine umfassenden Tools zur Überwachung und Optimierung nutzen können.

Für diese Unternehmen seien die Herausforderungen durch Lieferschwierigkeiten oder Preisanstiege oft besonders groß. „Die Marktmacht der KMU ist viel geringer als die der Konzerne. Sie können nicht auf Hunderte Alternativen zurückgreifen und willkürlich die Zulieferer wechseln. Sie sind auf Loyalität angewiesen“, weiß Kleiner.

Das Gefühl für die Situation

Das größte Problem ist auch bei den KMU die Transparenz. Die Unternehmen wissen meist gar nicht, wie ihre Lieferkette überhaupt aussieht, wer die Zulieferer der Zulieferer sind, in welchen Regionen in der Welt Abhängigkeiten bestehen. „Wir treffen in diesen Fällen Annahmen anhand von Branchenstandards“, sagt Kleiner. Das helfe, zunächst ein besseres Gefühl für die Gesamtsituation zu bekommen.

Die 140 Mitarbeiter von Accilium konzentrieren sich bewusst auf wenige Branchen. „Wir machen nicht alles“, sagt Kleiner. Zu den Fokusfeldern zählen die Bereiche Automotive, Energie, Mobilität sowie der öffentliche Sektor. „Hier unterstützen wir unsere Kunden dabei, geopolitische Ereignisse zu quantifizieren und deren Auswirkungen auf die Lieferketten abzubilden“, so Kleiner. Ein wichtiges Werkzeug ist ein KI-basiertes Frühwarnsystem. Es schätzt die Sicherheitslage in der Welt ein und lässt sich mit den Daten zu den Lieferketten der Unternehmen verknüpfen. Bezieht ein Hersteller etwa Teile aus Peru, wo sich vielleicht Unruhen andeuten, warnt das System vor.

Das Tool mit dem Namen „Pangea Analytix“ entwickelte Accilium als Power BI Dashboard-Anwendung von Microsoft. Die individuelle Konfiguration wird auf Basis eines Fragebogens vorgenommen. Die Software produziert sowohl kostenfreie als auch kostenpflichtige Indizes, aus denen Algorithmen im Dashboard Risikobewertungen zu unterschiedlichen Parametern berechnen, etwa zu Value Streams, Risk Scores und Alerts, bezogen auf wichtige Zuliefererprodukte, Rohstoffe und Märkte. Das System lässt sich mit Excel-Tabellen speisen, individuell konfigurieren und um Nachhaltigkeitsaspekte erweitern.

Die Achillesfersen der Kette

Für seine Analysen fahndet Felix Kleiner vor allem nach Komponenten, die besonders teuer und schwer zu ersetzen sind. Denn die sind die Achillesfersen der Lieferkette. „Für diese Teile ermitteln wir die globalen Abhängigkeiten, erstellen Risikoszenarien und suchen nach Alternativen anderer Hersteller“, sagt der Berater. Zeigt sich ein Zulieferer bei dieser Recherche als ausgesprochen verlässlich, wird diskutiert, dort noch mehr nachzufragen. Accilium übernimmt auf Nachfrage seiner Kunden auch die direkte Kommunikation mit den Zulieferern oder bietet Vorlagen für die Datenverarbeitung zur Abfrage von technischen Informationen an.

IV. Diplomaten der Boston Consulting Group

Exklusive Hintergrundinformationen aus den politischen Schaltzentralen der Welt sind für Nikolaus Lang nur ein Element der geopolitischen Beratung. Sein Arbeitgeber, die Boston Consulting Group (BCG), verspricht vor allem Handreichungen zum praktischen Handeln. „Die Kunden wollen wissen, wie sie auf eine Situation am besten reagieren“, sagt Lang. Er erlebt Geopolitik als eine Herausforderung, für die sich CEOs oft nicht gerüstet fühlen. Zu diesem Schluss kommt er nach Gesprächen mit mehr als 700 Unternehmenslenkern, die er in den zurückliegenden 15 Jahren als Leiter im Bereich Geopolitik der BCG führte. Mit dem Thema befasst er sich schon seit Mitte der 1990er-Jahre, als er seine Doktorarbeit in China schrieb.

Um sich von der Konkurrenz abzusetzen, beraten bei BCG ausgewiesene Praktiker: Sie verhandelten Abkommen wie das United-States-Mexico-Canada-Agreement oder den Brexit, gestalteten die Handelsbeziehungen zwischen den USA und China oder leiteten Agenturen für ausländische Direktinvestitionen.

Der geopolitische Muskel

Diese Experten sollen, wie Lang es formuliert, den geopolitischen Muskel der Vorstände trainieren: „Wenn Geopolitik Teil der Unternehmensführung werden soll, muss möglicherweise die Organisation umgebaut werden. Es braucht dann Einheiten, die Szenarien entwickeln und politische Entscheidungen in unternehmerisches Handeln übersetzen können.“

Lang erwartet, dass Abteilungen für Geopolitik bald ebenso präsent sein werden, wie es heute Abteilungen für Digitalisierung sind. Dass Geopolitik zu einem wichtigen Kriterium für Investitionsentscheidungen werden wird, verdeutlicht der Berater anhand eines Beispiels: „Schaut man allein auf den Preis, wäre etwa ein Land wie Serbien für einen Hersteller von Spülmaschinen aktuell der beste Standort. Aufgrund der politischen Risiken dort würden wir heute aber dazu raten, nach Tschechien zu blicken.“

Die hauseigene Expertise basiert bei der Boston Consulting Group auch auf einer imposanten Datenanalyse. Der BCG Global Trade Report erschien gerade zum fünften Mal. Darin liest man, wie sich der Welthandel in den 150 wichtigsten Ländern entwickelt, untergliedert in mehr als 5.000 Produktgruppen. Auf Grundlage dieser Datenbasis können Unternehmen individuell prognostizieren, wo beispielsweise welche Zölle zu erwarten sind und wie die sich auf ihre Geschäfte auswirken würden.

Solche Fragen kommen vor allem aus der Automotivebranche. „Die fragt uns häufig, wie lange der Krieg in der Ukraine noch dauern wird“, sagt Lang. Er erwartet kein schnelles Ende und erarbeitete daher mit seinen Kunden beispielsweise Optionen für ein Resourcing oder die Neuausrichtung der Beschaffung von Rohstoffen. Für ein australisches Unternehmen simulierte BCG unterschiedliche Szenarien für die Spannungen zwischen China und Taiwan: Für diverse Eskalationsstufen – von Handelsbeschränkungen bis hin zum offenen Krieg – entwickelten die Berater ein Krisenhandbuch mit Handlungsanweisungen.

Nikolaus Lang nennt diese Szenarien „Krücken auf dem Weg von Stabilität zu Flexibilität“. Die Zeiten langfristiger Planungen inklusive Umsatzentwicklung der kommenden zehn Jahre sind für den Experten in ihrer Genauigkeit heute nicht mehr abbildbar. Sie seien „illusorisch präzise“, wie er es nennt. Man könnte auch sagen: Sie sind wertlos. Zu sehr bestimmen nicht planbare Ereignisse die Geopolitik.

Höchste Zeit also, diesen Muskel besser zu trainieren. //

„Wir haben uns eine gewisse Hilflosigkeit antrainiert!“

Benedikt Franke, CEO der Münchner Sicherheitskonferenz, über deutsche Verwundbarkeit, die Verantwortung von Unternehmen und die Macht der Flexibilität.

Wie konfliktreich ist unsere Gegenwart, Herr Franke?

Benedikt Franke: Es gibt zurzeit auf der Welt so viele Konflikte wie nie seit dem Zweiten Weltkrieg. Gleichzeitig hat uns die Globalisierung in neue Abhängigkeiten und Verwundbarkeiten geführt. Geografisch weit entfernte Konflikte, die früher eine Randnotiz in den Nachrichten gewesen wären, spüren wir viel häufiger konkret bei uns.

Was heißt das für Unternehmen?

Sie sind sicherheitsrelevant, und das haben vielleicht noch nicht alle verstanden. Sie müssen ihre Risiken und Abhängigkeiten besser kennen und resilienter werden. Die Politik sollte sie unterstützen, in diese Resilienz zu investieren. Und sie sollte bei einer Neufassung der Nationalen Sicherheitsstrategie die Perspektive der Wirtschaft stärker einbinden.

Noch reagieren viele auf geopolitische Herausforderungen allerdings recht unsicher, oder?

Wir haben uns eine gewisse Hilflosigkeit antrainiert und sollten sie jetzt wieder verlernen. Oft sind es unsere Gegner, die besser wissen als wir selbst, wo genau wir verwundbar sind.

Wie zeigt sich das?

Es gibt viele Beispiele, die uns daran erinnern, dass ausländische Mächte die Schwachstellen unserer Infrastruktur oft genauer kennen als wir selbst. Vor einigen Jahren wurde bekannt, dass Bürger eines anderen Staates sich ganz besonders für einen bestimmten Knotenpunkt in Ostdeutschland interessierten. Einzig und allein aufgrund dieses verdächtigen Interesses ist man dann darauf gekommen, dass dieser Knotenpunkt wohl viel wichtiger für uns ist, als wir angenommen hatten. Andere Staaten haben ihre Abhängigkeiten und Verwundbarkeiten besser im Griff.

Haben Sie ein Beispiel?

Die Vereinigten Staaten haben nicht nur eine Behörde gegründet, die für nichts anderes zuständig ist als den Schutz von kritischer Infrastruktur (CISA). Sie schrecken auch vor großen und aufwendigen Entscheidungen nicht zurück. Ein Beispiel, das mich beeindruckt, ist die Entscheidung, alle Ship-to-Shore-Kräne in den USA zu ersetzen, weil nicht sichergestellt werden kann, dass die Technik der Kräne frei von chinesischer Einflussnahme ist.

Was kommt auf die Unternehmen zu?

Was die nahe Zukunft angeht: Ich bin zunehmend skeptisch, ob es hilft, konkrete Szenarien vorhersagen zu wollen. Die aktuellen Entwicklungen in Syrien haben gezeigt, wie schwierig solche Forecasts in einer volatilen Weltlage sind.

Unternehmen brauchen eine neue Kultur der Flexibilität, in der man aufmerksam ist und schnell entscheidet. Wir müssen für alle möglichen Entwicklungen gewappnet sein, auch für die, die wir uns heute noch nicht vorstellen können. Als Gesellschaft müssen wir heute analysieren, in welchen Bereichen und von wem wir im Jahr 2035 abhängig sein werden – und was wir gegebenenfalls dagegen tun wollen. Ich behaupte, wir haben das nicht auf dem Schirm. Der Staat nicht und viele einzelne Unternehmen auch nicht.

Kann die Münchner Sicherheitskonferenz Unternehmen dabei unterstützen?

Bei uns fragen regelmäßig Unternehmen an und suchen Rat zu spezifischen geopolitischen Fragen: zur Ukraine, zu Syrien, um aktuelle Beispiele zu nennen. Nicht immer können wir alle Fragen selbst beantworten. Was die MSC sehr gut kann: Gelegenheiten für Austausch und Dialog schaffen, das ganze Jahr über.

Wir haben festgehalten, wie sicherheitsrelevant unsere Wirtschaft heute ist. Das bilden wir natürlich auf unserer Hauptkonferenz im Februar ab. Die MSC ist keine Messe. Im Gegenteil. Aber sie ist ein Ort, an dem über Sicherheitspolitik in all ihren Facetten strategisch diskutiert wird.

Was genau erwarten Sie von Deutschlands Wirtschaftslenkern?

Außen- und Sicherheitspolitik ist kein Zauberzeug. Jede Führungskraft sollte über dieses Thema intensiv nachdenken und die Risiken kennen. Es gab vor einiger Zeit eine Studie, die aufgezeigt hat, wie hart ein offener Konflikt zwischen China und Taiwan beispielsweise die Chemieindustrie treffen könnte – und damit potenziell viele Arbeitsplätze bei uns gefährden würde.

Stabilität ist ein wichtiger Faktor unserer sozialen Marktwirtschaft. Deshalb sind wir alle in der Verantwortung, Klumpenrisiken zu minimieren.

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