Baringa

/ Als Ellen Fraser ihr erstes Feedback im Job bekam, war sie schockiert. Sie hatte gerade ihren Master in Physik und Französisch an der Universität Manchester gemacht, mit Bestnote, und hielt sich für unbesiegbar. Da nahm sie dieser Manager beiseite: Sie mache viel zu viel selbst, sagte er ihr. Sie sei ungeduldig und zu sehr auf den schnellen Erfolg aus. Fraser ging in Abwehrhaltung: Das ist doch Nonsens, dachte sie. Doch dann arbeitete es in ihr: Warum nimmt er sich die Zeit, mir diese Rückmeldung zu geben? Ist da vielleicht doch etwas dran?

Das ist 25 Jahre her. Fraser ist schon lange nicht mehr Analystin beim US-amerikanischen Mineralölkonzern ExxonMobil wie damals. Sie arbeitet seit mittlerweile 20 Jahren bei der Unternehmensberatung Baringa Partners in London. Aber noch heute denkt die Beraterin oft an das Feedback zurück. „Dass sich jemand so viel Gedanken um mich macht, hat mich wirklich dazu gebracht, über mein Auftreten und mein Handeln nachzudenken.“

Freundliche Ansagen machen

Frasers Erfahrung würde man wohl nicht auf Anhieb mit dem zusammenbringen, wofür sie heute als Partnerin bei Baringa unter dem Schlagwort „Economics of Kindness“ wirbt: Ist es „kind“ – also freundlich, liebenswürdig oder gutherzig – einer Berufsanfängerin ihren Ehrgeiz vorzuwerfen? Nach Ansicht von Baringa durchaus.

Die Beratung, die im Jahr 2000 in London gegründet wurde und inzwischen mit mehr als 2.000 Mitarbeitenden weltweit arbeitet, wirbt seit Herbst 2023 sogar mit ihrer Philosophie von dieser Kindness. Darin steckt schon auch der Gedanke, „freundlich“ aufzutreten: Baringa hatte mehr als 6.000 Menschen befragt und gut 60 Prozent gaben an, dass sie sich schon gegen ein Produkt oder eine Dienstleistung entschieden hatten, weil das Unternehmen unfreundlich auftritt. Was Baringa mit dem Begriff meint, lässt sich aber dennoch nicht einfach mit Freundlichkeit übersetzen.

„Es geht nicht darum, nett zu sein“, erklärt Jochen Herrmann, verantwortlicher Partner im Bereich Energy für Deutschland und die Schweiz, „sondern darum, sich ehrlich mit dem Gegenüber auseinanderzusetzen und auch unangenehme Themen offen anzusprechen.“ Ungefähr so, wie Frasers erster Arbeitgeber es tat.

Jochen Herrmann arbeitet seit acht Jahren bei Baringa. Die Beratung sitzt in Düsseldorf im dritten Stock eines Bürogebäudes im japanischen Viertel, nicht weit vom Hauptbahnhof entfernt. Etwa 60 Menschen arbeiten in Deutschland und der Schweiz für die Managementberatung, die meisten in der nordrhein-westfälischen Landeshauptstadt. Der Großteil der Kunden stammt hier aus der Energiebranche.

Herrmann war schon beim ersten Besuch im Headquarter in London aufgefallen, dass die Kultur anders ist. Bis dahin hatte er bei zwei internationalen Managementberatungen gearbeitet. Im Londoner Büro von Ba- ringa, wo man „People First“ als zentralen Wert für sich definiert, sprachen ihn mindestens fünf Leute mit Namen an, obwohl er nie zuvor dort gewesen war. Sie hatten sich auf sein Kommen vorbereitet, sich vorab sein Konterfei und seinen Namen eingeprägt.

Dass ihre Meinung bei Baringa wirklich zählt, hat Katrin Behte schnell gespürt. Behte ist aus dem Bankenwesen in die Beratung gewechselt. Sie erinnert sich gut daran, dass gleich in ihrer ersten Woche einer der Partner zu ihr kam und sie bat, sich die Folien für den nächsten Workshop beim Kunden anzuschauen, die er gebaut hatte. Ob das so gut sei, fragte ihr Chef. Oder ob er noch mal ranmüsse? „Ich dachte zuerst, das ist ein Test“, erinnert sich Behte. Bald wurde ihr klar: Der Partner wollte ehrliches Feedback von ihr, sie sollte ihm schonungslos sagen, was sie denkt. Das war sie nicht gewohnt.

Bei Baringa arbeitete sie von Anfang an in einem Dreierteam mit Partner und Senior Manager. „Egal wie alt ich bin und wie wenig Erfahrung ich habe, ich kann etwas Wertvolles beitragen.“ Und das geht am besten im ehrlichen Austausch.

Behte glaubt, dass sie in einer anderen Unternehmensberatung nie so erfolgreich geworden wäre. Sie ist eher ein introvertierter Mensch und steht nicht gern im Rampenlicht. In anderen Beratungen könnte ihr das als Schwäche ausgelegt werden. Nicht so bei Baringa: „Wir achten stark darauf, was wir zusammen als Team schaffen – und was jeder Einzelne dazu beitragen kann“, sagt Behte. Das regelmäßige Feedback hat ihr dabei geholfen, das zu verstehen.

Stressfaktoren benennen

Jede Beraterin und jeder Berater hat vier Feedbackgespräche im Jahr. Und auch innerhalb der Projekte versuchen die Baringa-Consulter, sich möglichst häufig gegenseitig zu sagen, was gut läuft und was nicht. Behte trägt nun seit fast drei Jahren den Titel Director und betreut mehrere Kunden im Energiehandel. Ihre Stärke, sagt sie, liege darin, im Eins-zu-eins-Gespräch mit dem Kunden Projektbeispiele zu erklären und Erfolge zu verkaufen. Wenn es darum geht, Ergebnisse vor vielen Menschen zu präsentieren, lässt sie gern ihren Teamkollegen den Vortritt.

Katrin Behte gefällt eine Folie besonders gut, die sie bei Baringa den Wellbeing-Onepager nennen. Darauf fasst jede Beraterin und jeder Berater zusammen, wie sie oder er gerne arbeitet. Der muslimische Kollege trägt zum Beispiel ein, dass er freitagmittags nicht an Meetings teilnehmen kann, weil er dann betet. Andere erklären, zu welchen Zeiten sie im Homeoffice sind. „Man lernt jeden Einzelnen kennen und versteht, wie man am besten mit ihm arbeiten kann“, sagt Behte, die als Account-Managerin ein 15-köpfiges Team aus verschiedenen Ländern leitet.

Besonders hilfreich findet sie die Fragen nach dem persönlichen Stressempfinden: Was stresst mich? Wie zeige ich das? Und wie kann mein Team mir da helfen? Das lässt Behte von jedem Team ausfüllen. „So sehe ich, wer welche Stärken hat und wie wir uns am besten ergänzen.“ Auch mit Kunden hat sie das schon gemacht.

Ausgleich schaffen

Sich ernsthaft mit dem Gegenüber auseinanderzusetzen fängt schon beim Recruiting an. Für den Düsseldorfer Partner Herrmann hat es nicht zuletzt mit Respekt zu tun. Es genüge nicht, sich zehn Minuten vorm Bewerbungsgespräch den Lebenslauf durchzulesen. Deshalb gibt es neben dem klassischen Prozess mit mehreren Interviews zusätzliche Gespräche mit Peers oder auch noch mal ein Treffen auf einen Kaffee. „Manchmal bekommen wir die Rückmeldung, dass das zu viele Gespräche sind“, sagt er und lacht. Aber es gehe eben immer darum zu verstehen: Mit wem habe ich es hier eigentlich zu tun? Das gilt für Bewerberinnen und Bewerber ebenso wie für Beschäftigte und Kunden. So verinnerlichen die Consultants die Kindness-Philosophie von Anfang an wie von selbst, ohne dass sie für alles interne Schulungsprogramme dazu aufsetzen müssten.

Natürlich gibt es auch bei Baringa die üblichen langen Arbeitszeiten und knappen Deadlines für Unternehmensberater, viel Stress eben. Deshalb kümmern sie sich ums Wellbeing ihrer Beschäftigten und das gleich auf verschiedenen Ebenen: Fürs physische Wohlbefinden gibt es Sportkurse und Ernährungsberater. Externe Berater sind für die Beschäftigten jederzeit erreichbar über das „Employee-Assistance-Programm“. Katrin Behte ist eine von mehreren „Mental Health First Aiders“, Ersthelfern bei psychischer Überlastung.

Baringa legt auch in anderen Bereichen Wert auf Wellbeing. Die Beratung pflegt eine Out-of-town-Policy: Die Mitarbeitenden sollen möglichst nur einen bestimmten Teil ihrer Zeit auf Reisen sein. Reisekosten erstattet Baringa im Voraus, weil sie schon mal das Gehalt der Berater übersteigen.

Das umfassendere Verständnis von Kindness spielt aber auch in schwierigen Gesprächen aufseiten ihrer Kunden eine wichtige Rolle. Baringa-Partnerin Ellen Fraser aus London hat eine Zeit lang mit dem damaligen E.ON-Chef Michael Lewis, heute CEO von Uniper, zusammengearbeitet. Damals ging das frühere britische RWE-Tochterunternehmen „npower“, ein Elektrizitäts- und Erdgasversorger, in den E.ON-Konzern über. Im Zuge der Übernahme wurden rund 4.500 der 5.700 Beschäftigten bei npower entlassen, unter der Verantwortung von Lewis. „Das hat ihn viel darüber nachdenken lassen, wie er das auf eine Art und Weise tun kann, die wir als kind bezeichnen“, sagt Fraser. Das hieß: die Menschen so früh wie möglich informieren und dann weiter begleiten. Auch für Lewis ist Kindness nicht gleich Nettigkeit, obwohl die durchaus ihren Platz habe. „Es bedeutet“, sagte der heutige Uniper-Chef im Gespräch mit Fraser, „dass man, wenn man eine schwierige Entscheidung treffen muss, ehrlich zu sich selbst und zu seinen Mitarbeitern ist.“

Klartext reden

Dieses weiter gefasste Verständnis von Freundlichkeit in der Beratung (und der häufig damit einhergehenden Krisenkommunikation) haben sich viele Player der Branche in ihre DNA geschrieben. Nur nennen sie es anders: Bei McKinsey heißt die smarte Art, kind zu sein, die sich nicht ohne Verbindlichkeit, Wahrheitstreue und Sachlichkeit denken lässt, zum Beispiel „Obligation to dissent“. Das bedeutet, wenn jemand – gleich, ob Director, Partner oder Kunde – falsch liegt oder im Begriff ist, einen Fehler zu machen, dann ist es die Pflicht des Consultants, ihn darauf hinzuweisen.

Bei Baringa nehmen die Beraterinnen und Berater oft die Perspektive eines Coaches ein und versuchen mit vielen Fragen herauszuarbeiten, welche Probleme das Gegenüber beschäftigen. „Den Kunden offen zu sagen, wenn es Probleme in ihrer Unternehmenskultur gibt, ist auch kind“, sagt der Düsseldorfer Partner Jochen Herrmann. Mit seinen Kollegen berät er zwar nicht explizit zu unternehmerischer Kindness, sie spielt aber oft eine Rolle. Aufgrund der weltweiten Krisenlage laste viel Druck auf den Unternehmen, sagt Herrmann, da gehe es schon mal rauer zu zwischen Produzenten und Lieferanten, Chefs und Angestellten, Kolleginnen und Kollegen.

Baringas Ansatz scheint gut anzukommen: Laut eigenen Angaben kommen mehr als 80 Prozent des Neugeschäfts der Beratung über Empfehlungen ihrer Stammkunden zustande. Bei den »Financial Times Awards«, mit denen die britische Wirtschaftszeitung jährlich Unternehmensberatungen auszeichnet, holten die Consulter im vergangenen Jahr 16 Preise – die Hälfte davon für ihr Fachwissen in verschiedenen Sektoren, die andere für Kategorien wie Strategie oder Organisation und Wandel. Für Adrian Bettridge, den Managing Partner von Baringa, zeigen diese Auszeichnungen, „dass es Raum gibt für Unternehmensberatungen, die ihr Geschäft anders betreiben als der Rest der Branche, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen und auf Kindness setzen“.

Der frühere Manager Ian Peters hat diese Offenheit schätzen gelernt. In seiner Zeit als Managing Director bei British Gas beauftragte er Baringa 2008. Er wusste, dass es schlecht stand um den Kundenservice bei British Gas. Er lernte Ellen Fraser kennen – und sie erklärte ihm, dass es noch deutlich schlimmer war, als er dachte. „Ellen redet Klartext“, sagt Peters. Er hatte Baringa wegen der Expertise im Energiesektor ausgesucht, nicht wegen der Idee der Kindness. Doch das Konzept ließ Peters, der British Gas vor neun Jahren verlassen hat, nicht los. Er tauschte sich viel mit Fraser darüber aus, hielt bei einer Veranstaltung der Beratung eine Rede dazu. Heute gehört er zu einer kleinen Gruppe Externer, die einige der Senior Partner bei Baringa berät.

Konsequenz zeigen

Der Kindness-Ansatz ist für Baringa universell, er gilt für alle Situationen im Berufsalltag, für Unternehmen aller Branchen und in allen Büros, von Nordamerika bis Asien, von Europa bis Australien. Dass ausgerechnet eine in England gegründete Beratung dieser Idee nachgeht, liegt vielleicht daran, dass es in der englischen Kultur als unfein gilt, offen zu kritisieren. „Das ist den meisten ziemlich unangenehm“, sagt Ellen Fraser, die sich als Schottin im Vergleich zu ihren englischen Kollegen als ein wenig direkter wahrnimmt. Aus Frasers Sicht ist es unerlässlich: „Wer hier glänzen will, muss Probleme klar und deutlich ansprechen. Nur so kann man sie bei der Wurzel packen.“ //

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