Gemeinsam überleben

/ In Europa herrscht Krieg. Eingespielte Lieferketten versagen. Eine zentrale Kommunikationsplattform wird von ihrem neuen Besitzer zerstört. Und Corona wird ausgerechnet in China wieder zu einer Gefahr, dort, wo es stets am rigidesten bekämpft worden war: 2022 war ein Jahr voller böser Überraschungen. Und das nach 2021 und 2020, in denen eine globale Pandemie und die umfassende Digitalisierung der Arbeitswelt bereits viele Gewohn- und Gewissheiten zerstört hatten. Was auch nur die weitere Eskalation einer Entwicklung war, die sich spätestens 2016 mit der Wahl von Donald Trump und dem Brexit endgültig manifestiert hatte: Die Zukunft ist unabsehbar.

Und das wird auch so bleiben. Dafür gibt es drei Gründe:

1. Die globale Vernetzung führt dazu, dass einzelne regionale Ereignisse unvorhersehbare Folgen haben. So kann ein Krieg in der Ukraine eine weltweite Energiekrise auslösen.

2. Technologie verstärkt und beschleunigt Entwicklungen: Viren werden ebenso rasend schnell per Flugzeug verbreitet wie Fake News per Social Media.

3. Viele Entscheidungen werden von einzelnen Personen getroffen, deren Verhalten nicht berechenbar ist – von Wladimir Putin über Sam Bankman-Fried bis Elon Musk.

Das ist ein Albtraum für Risikomanager und Szenarioplaner, aber ein Fest für Berater. Winston Churchill wird der Satz zugeschrieben: Never let a good crisis go to waste – lass niemals eine gute Krise ungenutzt. Denn ungemütliche Zeiten sorgen für wachsende Veränderungsbereitschaft, sodass auch lange geltende Organisationsformen und Geschäftsmodelle plötzlich neu gedacht werden dürfen, sollen oder gar müssen.

Wer sich erneuern will, sollte allerdings zumindest eine vage Idee haben, wohin die Reise gehen könnte. Deshalb sind gerade in unruhigen Zeiten Visionäre gefragt, die über das Jetzt hinausdenken. Ein solches weitreichendes Szenario hat Jeremy Rifkin entwickelt. Der US-Ökonom stellt seit Langem steile Thesen auf – die sich auf lange Sicht oft als realistisch erwiesen haben. Schon im Jahr 2000 formulierte er die Idee der „Zugangsgesellschaft“, in der es wichtiger ist, Dinge nutzen zu können als sie zu besitzen. 2002 zeichnete er die Vision einer „Wasserstoffgesellschaft“. Und 2011 prophezeite er eine „dritte industrielle Revolution“ durch Internet und erneuerbare Energien.

In seinem aktuellen Buch „Das Zeitalter der Resilienz: Leben neu denken auf einer wilden Erde“ schaut er wieder in die Zukunft, die allerdings nicht mehr fern ist. Im Gegenteil: Sie beginnt gerade.

1. Jeremy Rifkin: Ökosysteme schaffen

Sämtliche Veränderungspfade im Rifkin’ schen Gedankenuniversum führen seit mehr als zwei Jahrzehnten in eine neue Wirtschaftswelt, die andere Werte vertritt und deren Infrastruktur anders funktioniert. Sie wird, sagt Rifkin, dezentral sein und kleinteilig, agil, kollaborativ und ressourcenschonend. Mittlerweile findet er dafür viel Zuspruch, sogar aus scheinbar weit entfernten Lagern, von Konzernstrategen ebenso wie von Fridays-for-Future-Aktivisten.

In „Das Zeitalter der Resilienz“ erklärt Rifkin, warum die heiße Phase des lange vorhergesagten Paradigmenwechsels jetzt beginnt. Die aktuellen Krisen liest er als Untergangsgefechte der alten Welt. Der Ukraine-Krieg etwa, sagt er in einem Interview, werde als der letzte geopolitische, fossile Krieg in die Geschichte eingehen. Sein Vermächtnis werde bei allen angerichteten Verheerungen mittelfristig vor allem eines sein: Europa baut endlich eine Infrastruktur für erneuerbare Energien und regionale, nachhaltige Ressourcen-Kreisläufe auf.

Die zentrale Herausforderung für Unternehmen sieht er in dieser Phase darin, belastbarer zu werden, um heil durch den absehbar unruhigen Umbruch zu kommen, der von weiteren Krisen begleitet werden wird. Erfolgreich wird in dieser Zeit nicht sein, wer am effizientesten ist, sondern wer es schafft, die anstehenden Herausforderungen robust, empathisch und anpassungsbereit anzunehmen.

Als Vorbild empfiehlt Rifkin dafür komplexe, hochgradig vernetzte Ökosysteme in der Natur, die voller Redundanzen sind. Das scheint ineffizient, denn nicht alles wird ständig gebraucht, aber gerade das vermeintlich Überflüssige erhöht die Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit, die Resilienz. Statt Lieferketten auf Just-in-time- Modellen aufzubauen und sie dann bei jeder Unterbrechung mühsam zu flicken, sollten Unternehmen komplexe Liefernetzwerke aufbauen, die ihnen eine Vielzahl von Ausweichmöglichkeiten bieten. Das wird gar nicht so schwer sein, denn dabei stehen sie nicht allein: Weil der Klimawandel in den verschiedenen Weltregionen unterschiedliche Auswirkungen haben wird, werden sich die Akteure innerhalb einzelner Gebiete stärker miteinander vernetzen müssen, um gemeinsam Lösungen für ähnliche Probleme zu finden. Dadurch entstehen regionale Ökosysteme, die dichter als bisher miteinander verknüpft sind.

Kollaboration statt Kontrolle

Die Vernetzung kleiner, agiler Akteure sowie zunehmend dezentrale Kommunikations- und Energie-Infrastrukturen gehören für den Amerikaner zur Transformation des Wirtschaftssystems und damit auch der aktuellen Entscheidungs- und Lenkungssysteme. Rifkin ist überzeugt: Wer an der Illusion von Kontrolle und dem alten Effizienzdenken festhält und sich nicht für Kollaboration und neue Denkweisen öffnet, wird in den kommenden Jahren nicht bestehen.

Folge dieses Wandels wird das Schrumpfen heute noch dominanter Marktteilnehmer sein. In den digitalen Netzwerken wurden einzelne Akteure oder Plattformen so mächtig, dass das Potenzial dezentraler Steuerungssysteme nie ausgeschöpft werden konnte. Doch in einer transformierten Wirtschaft haben diese Organisationen wenig Chancen, ihren Status zu erhalten. Anzeichen dafür gibt es schon: Selbst China betrachtet sich mittlerweile als Teil einer „ökologischen Zivilisation“. Und Elon Musk zeigt bei Twitter, was passiert, wenn jemand mit Macht versucht, seine Dominanz zu festigen.

Das Denken in (digitalen) Ökosystemen, das Bemühen um Resilienz, die Re-Regionalisierung von Lieferketten und ein Wertewandel, der nach nachhaltigen Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen verlangt: All das bahnt sich schon seit einiger Zeit quer durch alle Branchen an. Deshalb ist Rifkins wichtigste Botschaft vielleicht die Bewertung dieser Entwicklung: Was manchmal wie eine chaotische Verkettung von Trends und Krisen wirkt, verbindet er zu einem positiven Gesamtbild, das jedem Akteur zur Orientierung dienen kann – auf dem Weg in eine wilde und komplexe, aber eben auch fruchtbare Wirtschaftswelt.

Doch wo sich das Umfeld ändert, muss sich auch jeder Einzelne anpassen. Stephanie L. Woerner vom Massachusetts Institute for Technology untersucht, wie in Unternehmen Technologien und Daten genutzt werden und was das mit den Organisationen macht. Dabei ist sie auf ein Entwicklungsmodell gestoßen, das digitalisierten Firmen hilft, zukunftsfähig zu werden.

2. Stephanie Woerner: Module bauenFrau Woerner, Sie forschen mit Ihrem Team am MIT Sloan Center for Information Systems Research zur Frage, was Unternehmen tun müssen, um in der digitalen Wirtschaftswelt zu bestehen. Dabei suchen Sie Wege, auf denen Firmen „future ready“ werden können, zukunftsfähig. Wie sieht Ihrer Meinung nach diese Zukunft aus, auf die wir uns vorbereiten müssen?

Stephanie Woerner: Es ist eine Welt, in der Wert anders geschaffen und erfasst wird. Unternehmen operieren in der digitalisierten Zukunft vor allem in digital vernetzten, einander überlappenden Ökosystemen. Um in diesen komplexen Systemen mit Partnern und Kunden überhaupt wertschöpfend agieren zu können, werden sie sowohl in internen Prozessen als auch im Umgang mit Kunden und beim Geschäftsmodell die Komplexität reduzieren müssen – wenn sie nicht ohnehin schon zukunftsfähige digitale Geschäftseinheiten gegründet haben. Nur so können sie auf lange Sicht ihre Kernkompetenzen einbringen und vermarkten.

Ist in einer Zeit, in der Unternehmen mit Krieg, Energiekrise, Geostrategie und Inflation umgehen müssen, die Digitalisierung wirklich noch das vordringliche Thema? Liegen die Herausforderungen jetzt nicht woanders?

Es besteht in der Tat die Gefahr, dass in manchen Unternehmen so gedacht wird. Dann ist es naheliegend, die Digitalisierung nicht als wichtiges strategisches, ganzheitliches Thema zu betrachten, sondern als Mittel, um Kosten zu sparen oder kurzfristige Effizienzgewinne zu erzielen. Doch damit würden die Unternehmen die Chance verpassen, eine echte Kulturveränderung herbeizuführen und zukunftsfähige Abläufe zu entwickeln. Wir sollten Digitalisierung im Idealfall als digital ermöglichte Transformation einer Organisation verstehen.

Gibt es Beispiele, wo das gelingt?

Es ist eine große Herausforderung, die zwar viele Unternehmen annehmen, aber sie stehen noch am Anfang. Es gibt einige Ansätze, zum Beispiel bei Schneider Electric, ursprünglich ein Elektrotechnik-Hersteller. Dort wurden nicht nur einzelne Prozesse und Produkte digitalisiert, sondern es wurde grundlegend über die eigene Rolle in einer digitalen, dezentralisierten, vernetzten Wirtschaftswelt nachgedacht. Das Unternehmen hat sich gefragt: Was sind unsere Fähigkeiten? Was können wir gut? Wem können wir diese Fähigkeiten in Zukunft wie anbieten? Und wie lassen sich unsere Produkte und Dienstleistungen mit denen anderer Marktteilnehmer verknüpfen?
Man arbeitet dort inzwischen darauf hin, ein Serviceanbieter für Energieeffizienz, also ein Dienstleister zu werden. Das Unternehmen bietet smarte Sensoren sowie eine Plattform zum Datenaustausch an.

So ein Wandel wird vielerorts notwendig sein. Wie gelingt er?

Entscheidend wird sein, dass die Firmen ihre Geschäftsmodelle und Fähigkeiten modular denken. Sie sollten sie in einem Set von Kompetenzen auflösen, also in verschiedenen Modulen, die vielseitig einsetzbar sind. Und sich dann fragen: Was davon können wir am besten? Welche dieser Module sind anschlussfähig an Ökosysteme anderer Unternehmen und Branchen? Und wollen wir manche nur im eigenen Unternehmen einsetzen?

Was glauben Sie: Wird dieser Wandel gelingen?

Die wenigsten Unternehmen werden zukunftsfähig geboren. Doch es geht nicht darum, ein originär digitales Geschäftsmodell zu haben, sondern zu verstehen, wie man sich in einer digital vernetzten Wirtschaftswelt optimal einbringt und welche Werte man schaffen will. Die besten Unternehmen werden in den nächsten fünf bis zehn Jahren Wege finden, sich mit Kompetenz-Modulen in die jetzt neu entstehenden digitalen Ökosysteme einzuklinken.

Im Kern geht es also um Geschäftsmodelle?

Auch die anstehende grüne Transformation und der Aufbau nachhaltiger Lieferketten sind ohne eine durchdachte Digitalisierung nicht zu haben. Die Verknüpfung, die wir in den kommenden Jahren schaffen müssen, ist, Nachhaltigkeit und Digitalisierung zusammenzudenken. Die Aufgabe lautet für jedes Unternehmen: Schafft ein digitales Ökosystem, in dem ihr mit euren Partnern immer wieder neue, nachhaltige Win-win-Situationen kreiert.
Sich digital zu vernetzen und darin ökonomisch Halt zu finden, mag für das Überleben einzelner Unternehmen genügen – aber reicht es für eine Wende, die die Zukunft der Menschheit sichert? Der Philosoph William MacAskill, Professor an der Universität Oxford und Mitgründer diverser Organisationen, die das Prinzip des „Effektiven Altruismus“ vertreten, glaubt das nicht. Er ist einer der Begründer und prominentesten Stimmen des „Longtermism“, für den gilt: Die Zukunft zählt mehr als das Jetzt.

3. William MacAskill: Langfristig denken

Wie wird mein Tun die ferne Zukunft beeinflussen? Diese Frage ist die Basis einer neuen Denkschule: dem Longtermism. Ihr Begründer, der schottische Philosoph William MacAskill, ist der Ansicht, dass das wichtigste Kriterium unseres Handelns das langfristige Denken sein soll. Entscheidend ist für ihn nicht, ob etwas im Hier und Heute hilft, die Welt zu verbessern, sondern ob es auf das Fernziel einzahlt, künftigen Generationen zu helfen. So soll es moralisch besser sein, in die Forschung an noch nicht einsatzfähigen klimafreundlichen Zukunftstechnologien oder die Abwehr künftiger Bio-Waffen zu investieren, statt gegen Armut oder für bessere Arbeitsbedingungen zu kämpfen. Es ist so gesehen sinnvoller, als Investmentbankerin viel Geld zu verdienen und einen Teil davon in gute Zwecke zu stecken, statt ehrenamtlich als Krankenschwester für eine NGO oder die UN zu arbeiten.

„Earning to give“ nennen die Anhänger der Idee dieses Prinzip – verdienen, um zu geben. William MacAskill hat mit „Giving what we can“ und „80 000 hours“ Initiativen gegründet, die junge Menschen, Organisationen und Unternehmen in diesem Sinn unterstützen, die „richtigen“ Karriere- und Investitionsentscheidungen zu treffen. Damit soll ein „effektiver Altruismus“ gefördert werden, eine Form der Selbstlosigkeit, die sich nicht emotional am Heute, sondern an rationalen Zukunftsszenarien orientiert.

MacAskill und seine Mitstreiter haben für die Bewegung bereits viel Geld lockergemacht: Innerhalb von fünf Jahren flossen mehr als 46 Milliarden Dollar in entsprechende Thinktanks wie das „Future of Humanity Institute“ oder das „Global Priorities Institute“ und deren Spendenprojekte.

Die Gelder fließen auch deshalb so üppig, weil die Denkschule gut zum Selbstverständnis der Tech-Branche passt, nicht nur im Silicon Valley: Anstatt ihren Angestellten bessere Arbeitsbedingungen zu bieten oder gar Steuern zu zahlen, um zum Beispiel die Armut zu bekämpfen, arbeiten viele Tech-Milliardäre lieber an Flügen zum Mars oder der Bedrohung durch KI. Kein Wunder also, dass zu McAskills Unterstützern der Skype-Mitgründer Jaan Tallinn, Facebook-Mitgründer Dustin Moskovitz und der Tesla-Chef Elon Musk gehören.

Keiner schafft es allein

Auch der Krypto-Bankrotteur Sam Bankman- Fried gehört zu den Anhängern. Der Gründer der Krypto-Börse FTX hatte sich, inspiriert von MacAskills Thesen, entschlossen, als „Super-Philanthrop“ bekannt zu werden und spendete nach eigenen Angaben 99 Prozent seiner Einnahmen, während er selbst einen betont bescheidenen Lebensstil pflegte. Inzwischen ist der 30-Jährige angeklagt: Er steht im Verdacht, mit Steuertricks und unseriösen Geschäftspraktiken zu seinem Geld gekommen zu sein.

Doch es wäre zu kurz gedacht, den effektiven Altruismus als Ideologie für Hasardeure abzutun. Die Grundidee kann ganz neue Perspektiven eröffnen. Immerhin vereint sie zwei Motive, die immer mehr Menschen leiten: Nachhaltigkeit und eine Selbstlosigkeit, die auch mal auf die Achtung des eigenen Vorteils verzichten kann. Denn eines haben MacAskills langfristiges Denken, Rifkins Ökosysteme und Woerners digitale Geschäftsmodelle gemeinsam: Sie alle betonen die Gemeinschaft als Basis des Überlebens. Allein, darin sind sie sich einig, wird es in der Zukunft niemand schaffen. //

Dresscode: Hosen runter

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