Wie lässt sich Zukunft langfristig planen?

Ursache und Wirkung

Wie geht es weiter? Das ist eine klassische Frage an Berater. Aber lässt sie sich überhaupt beantworten? Zwei Beratungsunternehmen versuchen es mit ganz eigenen Ansätzen.





/ Die Zukunft ist zu 50 Prozent gut gemeint und zu 50 Prozent berühren verboten. Zumindest ist das so in der Dauerausstellung des Futuriums, des im September vergangenen Jahres eröffneten Zukunftszentrums nahe dem Berliner Hauptbahnhof, das unter der Leitung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung von diversen Stiftungen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Unternehmen entwickelt wurde. Neben dem nicht zu leugnenden Fakt, dass es für die Welt besser wäre, nachhaltig zu leben, lernen die Gäste dort von den mit vielen lustigen Effekten bestückten Installationen vor allem, dass Knöpfe, einmal gedrückt, zu unausweichlichen Ergebnissen führen – falls es überhaupt Knöpfe gibt: Etliche Netzwerke, Labyrinthe und ähnliche Komplexität suggerierende Ausstellungsstücke funktionieren automatisch. Die Zukunft? Passiert.

Das wäre jederzeit öde, aber nach einem langen Gespräch mit Holger Bramsiepe wirkt es grotesk. Schließlich lautet das Mantra des in Wuppertal arbeitenden Beraters: „Die Zukunft passiert nicht – wir erschaffen sie.“ Was für ihn heißt: „Wir sind alle Zukunftsgestalter. Was wir heute tun, hat morgen direkte Folgen. Und wenn du das begreifst, wenn du verstehst, dass du selber über die Zukunft bestimmst, verändert das dein Handeln. Deshalb bin ich davon überzeugt, dass in der Schule und in der Ausbildung Zukunftsgestaltung ein Lehrfach sein sollte. Wir machen die Zukunft jetzt.“

Die gute Nachricht ist: Es gibt wieder eine Zukunft. Morgen ist auch noch ein Tag! Das Ende der Geschichte, das in den Neunzigerjahren postuliert und von manchen noch lange vertreten wurde, hat sich mit der Digitalisierung und der Klimakrise endgültig erledigt. Der Markt und die Demokratie werden nicht ganz allein für immer einen überschaubaren Rahmen bilden, in dem sich Menschen, Unternehmen und Institutionen kleinen und großen Trends mit berechenbarem Aufwand und absehbaren Ergebnissen anpassen können. Das heißt: offene Felder, unendliche Möglichkeiten, Freiheit. Einerseits.

Future Design Akademie Gründung:
2019 Sitz: Dornbirn (Österreich)/ Wuppertal Mitarbeiter: 6 Umsatz: 1 Million Euro

Für viele Unternehmen und ihre Manager, die Zukunftsplanung als gehobene Malen-nach-Zahlen-Tätigkeit gelernt haben, deren Maßnahmen und Ergebnisse sich in ordentlichen Excel-Tabellen darstellen lassen, klingt das allerdings nicht so gut. Denn auf die Frage „Wie sieht unsere Zukunft aus?“ lautet die Antwort in immer mehr Bereichen: schwer zu sagen. Und nun?

Für den Anfang kann man es mit einem Lächeln versuchen. Holger Bramsiepe, Jahrgang 1968, lächelt oft. Er wirkt dann wie ein Optimist aus gutem Grund, aber das ist wohl auch Teil seines Jobs, und das ist ganz unironisch gemeint: Wer Menschen in schwieriger Lage unterstützen will, muss vor dem Faktischen erst mal deren Haltung und Gefühle verändern. Das ist vermutlich auch der Grund, warum Bramsiepe so gern in Bildern spricht. „Du musst dir einen Überblick verschaffen“, sagt er über seine Idee vom Zukunftsdenken, „und deinen Weg immer wieder neu gestalten. Es ist wie beim Wandern ohne Karte: Du kannst nur Stück für Stück gehen, denn unterwegs verändert sich alles. Und du musst dich immer wieder fragen: Bin ich hier noch richtig?“


Holger Bramsiepe befähigt Menschen dazu, in die Vergangenheit zu sehen – aus der Zukunft

Diese luftige Beschreibung in konkrete Arbeit zu überführen ist Aufgabe der Future Design Akademie, die Bramsiepe mit dem österreichischen Zukunftsforscher Klaus Kofler gegründet hat. Für Bramsiepe, der Industrial Design an der Universität Wuppertal in einem interdisziplinären Studiengang gelernt hat, der am umfassenden Design-Verständnis des Bauhauses orientiert war, ist Kofler der ideale Partner: Der Zukunftsforscher, sagt er, „inspiriert zum Nachdenken über die Komplexität der Zukunft und macht sie handhabbar“. Und er, der Zukunftsgestalter, baut daraus, gemeinsam mit ihren Kunden, Möglichkeitsräume. „Denn aus gestalterischer Sicht sind die Zukunft und die Trends, die uns dorthin bringen, Gestaltungsmaterial.“

Wie das genau aussieht, erklärt Bramsiepe am Beispiel eines Zulieferers aus dem Bereich Druckluft, der auf der Suche nach langfristigen Ideen für sein Unternehmen war. „Wir fangen mit einem Future Talk an, einer kleinen Runde von Entscheidern, mit denen wir die für sie relevanten Megatrends finden und das implizite Zukunftswissen im Unternehmen freilegen.“ Allein dieses Treffen, sagt er, sei schon wertvoll: „Im Alltag haben viele kaum Gelegenheit, über die Zukunft zu sprechen.“

Das Erkennen und Benennen wichtiger zukünftiger Entwicklungen, früher ein essenzieller Service, ist im Modell der Future Design Akademie nur ein Baustein. Die wichtigsten Megatrends, sagt Bramsiepe, seien ohnehin bekannt, man kann sie problemlos googeln – auch wenn sein Partner Kofler, wie er betont, natürlich weiter gehe. Der Zulieferer sah für sich in dieser Runde drei relevante Entwicklungen: Wissen, Konnektivität und Neo-Ökologie. Wobei die Gruppe allerdings auch feststellte, dass nicht jeder Trend für jeden ihrer zukünftigen Kunden gleich relevant wäre: Ökologie dürfte eher in Europa punkten, Konnektivität dagegen könnte in Asien wichtig sein. Dann ging es in die nächste Runde: ein Zukunftsszenario schreiben.

„Das ist eine Mini-Science-Fiction-Geschichte“, erklärt Bramsiepe, „etwa über einen Besuch bei einem Kunden in der Zukunft oder auch in der eigenen Firma. Was machen die da? Wie arbeiten die? Und woran? Was habe ich dort erlebt? Mit so einem Bild wechselst du die Seite: Du siehst nicht mehr in die Zukunft, sondern von dort in die Vergangenheit. Und je genauer das Bild ist, desto besser gelingt es.“ Dabei tauchen in den Texten oft Formulierungen auf wie: Es war gut, dass wir uns 2019 entschieden haben, dass … „Das ist Selbstverstärkung, die brauchen die Leute, um überhaupt in die Zukunft gehen zu können“, sagt der Berater. Wichtig sei zudem, dass alle die Bilder teilen. „Das führt dazu, dass sie über dasselbe sprechen.“

Interessant fand Bramsiepe, dass eine These die Entwicklung eines wirtschaftlichen Plateau-Status war, also Stillstand statt Wachstum. Das war für das Familienunternehmen kein Problem, da es keinen Druck von Investoren hat, hatte aber natürlich Auswirkungen auf die weiteren Schritte ins Übermorgen. Sämtliche Ergebnisse wurden am Ende in eine Drei-Horizonte-Roadmap übertragen, in der Ideen, Pläne und Maßnahmen sortiert wurden, als Basis für zukünftige Entscheidungen.

Das Drei- Horizonte-Modell
unterscheidet drei Zeithorizonte: das aktuelle Geschehen, die nahe Zukunft und die ferne Zukunft.

Im Anschluss gab es über etwa neun Monate weitere Treffen mit dem Kunden, danach war das Projekt beendet. Es gehe der Future Design Akademie nicht um dauerhafte Beratung, sagt Bramsiepe. Die Kunden sollten zwar ihre Zukunftsplanung jedes Jahr überprüfen, aber das Ziel sei, ihnen das Werkzeug dafür zu geben, sodass sie das allein können. „Sie lernen, selbst Zukunftsfragen stellen.“ Damit komme im Alltag zu den üblichen Kriterien – Kosten, Personalaufwand, Relevanz im Markt – ein weiterer Faktor: Zukunftsfähigkeit. Wer Beratungs- oder Umsetzungsbedarf habe, sei aber selbstverständlich jederzeit bei Generationendesign willkommen – das Design- und Beratungsunternehmen ist Bramsiepes zweites Standbein.

Die Methode der Future Design Akademie, die Zukunft nicht von außen zu betrachten, sondern sich in ihr zu platzieren und sie von innen zu sehen, folgt der Idee, dass die Gegenwart eigentlich erst im Rückblick aus der Zukunft verständlich wird. Zugleich betont sie den aktiven Part des Einzelnen: Deine Entscheidung heute ist wesentlich für das Morgen. Andererseits steht sie im krassen Gegensatz zu traditionellen Zukunftswerkzeugen wie der Szenariotechnik oder der Delphi-Methode: Sie versucht gar nicht erst, die Zukunft zu berechnen – es geht vielmehr darum, sie zu erspüren. Und zumindest an diesem Punkt ist Holger Bramsiepe nahe an Bernd Thomsen, der mit seiner ungleich größeren und seit mehr als 35 Jahren bestehenden Unternehmensberatung Thomsen Group eigentlich etwas ganz anderes macht.

Es gibt aber noch eine Gemeinsamkeit: Bernd Thomsen lächelt auch viel. Allerdings nicht wissend und beruhigend wie Holger Bramsiepe, sondern eher wie einer, der mit Problemen rechnet, sie aber nicht fürchtet, weil er sie selber lösen kann – ein Anpacker. Und wenn er seine Geschichte erzählt, wird deutlich, wie es dazu kommt. Bekanntlich lebt jeder Mensch in der Zukunft seiner eigenen Vergangenheit, und die hat den 58-Jährigen nicht nur an den Punkt gebracht, an dem er jetzt ist, sondern ihm auch immer und immer wieder eine Erfahrung vermittelt: Ich kann das.

Thomsens Eltern betrieben kleine, nicht sonderlich rentable Supermärkte am nördlichen Ende von Schleswig-Holstein, und als ihr Sohn mit 16 Jahren auszog, fehlten ihnen die Mittel, ihn zu unterstützen. Der junge Mann transportierte Behinderte und arbeitete als Rettungssanitäter, er rettete eigenhändig Menschenleben und beschloss schließlich, Medizin zu studieren. Sein Abi war dafür zwar zu schlecht, aber es gab einen bundesweiten Test, mit dem sich der Numerus clausus umgehen ließ – er bestand ihn als einer der zehn Besten. Nur finanzieren musste er sich immer noch, also gründete er eine Marketingagentur, die von einer lokalen Zeitung vorgestellt wurde, und als sein erster Kunde nach einem ersten Auftrag zufrieden war, verhandelte er sich einen Langzeitvertrag. Sehr bald war er so erfolgreich, dass er sein Studium nach dem Physikum aufgab. Die Agentur wurde zur Beratung, und der Berater Bernd Thomsen hatte sich selbst geboren.

Diese ganze Geschichte ist extrem unwahrscheinlich, und vielleicht ist das ein Grund, warum Thomsen bis heute dem Konsens in Zukunftsfragen misstraut. Aber natürlich hat er dafür auch rationale Gründe. „Sie können nicht existierende Entwicklungen nehmen und die prolongieren – so funktioniert Zukunft nicht. Außerdem basiert die übliche Zukunftsforschung häufig auf Technologie, da werden Rechnerkapazitäten und ähnliche Daten hochgerechnet – aber das sind nur Rahmenbedingungen. Wir interessieren uns dagegen vor allem für Einstellungen, Wahrnehmung, Motive – wir sind an Emotionen interessiert. Und mittlerweile haben Wissenschaftler wie Richard Thaler gezeigt, dass wir damit richtigliegen – Menschen agieren nicht rational.“

Natürlich befassen sich auch andere Beratungsunternehmen mit Zukunft, doch für die Thomsen Group ist das Thema das große Unterscheidungsmerkmal: „Wir bieten letztlich an, was alle globalen Beratungen anbieten“, sagt Bernd Thomsen, „aber angereichert mit unserem Zukunftswissen.“ Das Unternehmen hat rund 230 Mitarbeiter, und neben den rund 30 spezialisierten Zukunftsarbeitern sind alle irgendwann in diesem Bereich beschäftigt – etwa 25 Prozent der gesamten Arbeitszeit in der Firma, schätzt Thomsen, geht in die Zukunftsforschung. Dabei werden dort zwei Bereiche unterschieden: der selbst finanzierte Permanent Future Research (PFR), der sich mit grundsätzlichen Entwicklungen beschäftigt, und die Customized Strategic Foresight (CSF) für die spezifischen Fragestellungen der Kunden, in die natürlich auch Erkenntnisse aus der PFR fließen.

Die Verfahren sind relativ aufwendig, das PFR ist fünfstufig, das CSF sogar siebenstufig, aber beide laufen ähnlich ab: vom Erkennen schwacher Signale, etwa Veränderungen im Alltag, die sich zu entscheidenden Faktoren entwickeln könnten, bis zur finalen Definition eines „Future Asset“, wie die zentralen, hoch wahrscheinlichen Annahmen über die Zukunft firmenintern genannt werden. Dabei wird auch künstliche Intelligenz eingesetzt, um große Datenmengen zu verarbeiten, aber den entscheidenden Unterschied macht wahrscheinlich der sogenannte Live Research: gefilmte Interviews mit einzelnen Zielgruppen.

Auf die Methode kam Thomsen zufällig: Als junger Mensch arbeitete er für Marktforschungsinstitute – „für jeden ausgefüllten Fragebogen bekam man 40 Mark“. Seitdem zweifelt er stark an deren Seriosität. Als er selber für Kunden Zielgruppen befragen musste, kam er deshalb auf die Idee, die Interviews zu filmen – als Beweis dafür, dass sie wirklich stattgefunden hatten. „Und bei der Durchsicht haben wir festgestellt, dass die Leute oft etwas ganz anderes meinen, als sie sagen. Da sagt jemand „Ja“, aber der Gesichtsausdruck und der Ton drücken das Gegenteil aus. Aus dieser Beobachtung haben wir den Live Research entwickelt.“

Aber weichen die Ergebnisse seiner Forschung wirklich so weit von dem ab, was allgemein angenommen wird?

Bernd Thomsen nennt als Beispiel einen Kunden aus dem Bereich Gesundheit, der überlegte, was er mit seinen Krankenhäusern machen sollte. „Wenn Sie heute jemanden zur Zukunft des Krankenhauses befragen“, sagt er, „wird die Antwort in der Regel lauten: Zentralkliniken sind das Gebot der Stunde. Als Grund dafür werden die Fallzahlen genannt – wenn ein Arzt eine Operation häufig macht, wird er besser sein als ein Arzt, der sie nur selten macht. Und die Medizintechnik: Sie sei teuer, nicht jede Klinik könne sie sich leisten. Dabei wird bekanntlich in allen Bereichen die Technik immer billiger. Außerdem werden Operationen bald ohnehin nicht mehr von Menschen durchgeführt, sondern von Maschinen, und die sind immer gleich gut.“ Also konzentrierte sich die Studie auf andere Faktoren – und vor allem auf zwei Future Assets der Thomsen Group.

Das eine heißt Iconic Health. Dessen Ursprung, erzählt Thomsen, liege im Religionsmonitor, eine Studie der Bertelsmann Stiftung, die belegt: Religion verliert an Wichtigkeit. Aber was wird sie ersetzen? Die Thomsen Group hat zu dieser Frage eine eigene Studie gemacht. Was interessiert die Menschen am meisten? Die fünf wichtigsten Antworten waren: Sport machen, an der frischen Luft sein, sich anders ernähren, sich über Gesundheit informieren, sich um das eigene Glück kümmern. „Und alle diese Punkte ordnen die Leute immer häufiger dem Bereich Gesundheit zu“, erklärt Thomsen. „Das heißt: Fitness wird in Zukunft keine Pflichtübung mehr sein, sondern intrinsisch motiviert – Gesundheit und persönliches Wohlergehen werden zu zentralen Lebensmotiven. Sie werden so bestimmend sein können wie früher die Religion. Das nennen wir Iconic Health.“

Hinzu kam das Future Asset Hotallity. „Den ersten Impuls dafür lieferte eine Kleinigkeit“, erzählt Thomsen. „Uns fiel auf, dass es in Hotelzimmern zunehmend fließende Übergänge zwischen Bad und Zimmer gibt. Wir haben uns gefragt, was das bedeutet, und in einer Studie festgestellt, dass viele Leute ihre Wohnzimmer nur selten nutzen, aber gern ein ‚zweites Wohnzimmer‘ hätten. Im Hotelzimmer etwa bedeutet das: Ein Partner liegt in der Badewanne, einer auf dem Bett, und beide können sich entspannt unterhalten.“

Hinzu kamen zwei weitere Entwicklungen, die damit auf den ersten Blick nur wenig zu tun hatten. „Wir stellten fest, dass Küchen entweder Hardcore oder gar nicht genutzt werden. Und dass es eine Entwicklung zu Restaurants gibt, in die man geht, weil man dort mit anderen Leuten essen kann – da ist die Sozialität wichtig. Aus diesen und weiteren Signalen haben wir schließlich das Future Asset Hotallity entwickelt. Dabei geht es nicht um Hotels, sondern um neue Formen des Zusammenlebens, die an Hotels erinnern: Menschen werden in kleineren Wohnungen leben, sich dafür aber gemeinsame Wohnzimmer und Küchen mit anderen teilen. Und in diesen Gebäuden wird es auch einen Bereich für die Gesundheit geben.“

Zusammengenommen legten Iconic Health und Hotallity nahe: Gesundheit sollte nicht zentralisiert, sondern dezentralisiert werden und damit näher bei den Menschen sein – wofür lokale Angebote bestens geeignet sind.

Bernd Thomsen hat einige Beispiele solcher abweichender Einschätzungen parat. Er erzählt unter anderem von dem Münchner Immobilienprojekt Schwabinger Tor, in dem auch günstige Wohnungen eingeplant waren, die aus den Einnahmen einiger hochpreisiger Objekte gegenfinanziert werden sollten. Doch die 5000-Euro-Apartments erwiesen sich nicht nur als schwer vermietbar – es gab darüber hinaus in der Stadt eine Reihe ähnlicher Objekte, die schon länger leer standen. Die klassische Lösung wäre gewesen: die Attraktivität steigern, noch mehr Luxus.

Thomsen war anderer Ansicht und untersuchte die Zielgruppe. Das Ergebnis: „Wir stellten fest, das die potenziellen Interessenten gar nicht so viele Quadratmeter brauchten.“ Sie wollten weder goldene Wasserhähne noch opulente Gästezimmer – das Ziel war eher weniger Luxus. Also wurden die Wohnungen umgeplant – und ließen sich dann auch vermieten.

Für all das braucht die Thomsen Group natürlich Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Intelligenz – die sich normalerweise vielleicht eher nicht bei Unternehmensberatungen sehen. Wie findet sie solche Leute?

Thomsen Group Gründung:
1984 Sitz: Hamburg (sowie 8 Büros weltweit) Mitarbeiter: 230 Umsatz: k. A.

Zum Beispiel mit einer Postkartenserie, die daran erinnert, dass Thomsens Wurzeln im Marketing liegen. Auf schwarzen Grund steht da in fetten weißen Buchstaben: „Verrückt aber seriös“, „Ich kann nichts“, „Fuck today“ oder schlicht „Tschingderassabum“. Ein Rucksack im selben Design trägt die Aufschrift „Unmöglich“. Das spricht sicher nicht die Excel-Jongleure an. Zudem werden Kandidaten vor und bei Bewerbungsgesprächen auch mal völlig abwegige Aufgaben gestellt, wobei nicht immer erwartet wird, dass sie gelöst werden – „wir wollen vor allem wissen, wie die Leute reagieren“. Kreativität und gute Nerven bringen in jedem Fall Punkte.

Beides werden die Mitarbeiter in Zukunft wohl verstärkt brauchen, denn wie so viele Beratungen baut sich auch die Thomsen Group gerade um. Als Büros dienen seit Kurzem weltweit die Räume eines globalen Co-Working-Anbieters, das Büromanagement ist ebenfalls ausgelagert. Ob das langfristig funktioniert, weiß Bernd Thomsen natürlich nicht, aber letztlich gilt wohl auch in diesem Fall, was er über die gesamte Zukunftsforschung sagt: „Was wir im Übermorgen sehen, kann oft auch schon heute erfolgreich sein. Und solange es heute funktioniert, ist es letztlich völlig egal, ob es übermorgen wirklich kommt.“ //