Ist Purpose sinnvoll?

„Da muss ein Chef auch mal Schläge aushalten.“

Immer mehr Unternehmen suchen ihren Daseinszweck. Macht das im Alltag einen Unterschied? Wolfgang Jenewein, Professor an der Universität St. Gallen, über Schönfärberei, weinende Manager und Sinn als große Chance.





brand eins: Wie übersetzen Sie Purpose?

Wolfgang Jenewein: Gar nicht. Ich erlebe in meinen Workshops und Diskussionen, dass jeder in diesem Begriff etwas anderes sieht. Für den einen ist es Sinn, für den anderen geht es um die Daseinsberechtigung seines Unternehmens, ein Dritter sieht darin Motivation. Und damit lasse ich es bewenden. Hilfreich ist, was den Menschen nutzt.

Geht es bei Sinn um den tieferen Nutzen eines Produktes – nach dem Motto: Die Menschen kaufen keine Bohrmaschine, sie kaufen das Loch – oder um einen höheren Sinn, wie den Schutz der Umwelt?

So verstehen es viele. Für mich ist das aber meist Schönfärberei. Ich sehe wenige Unternehmen, denen es tatsächlich darum geht, die Welt zu heilen oder zu ernähren. Wir sollten erst einmal damit anfangen, dass Menschen wieder mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen, und sagen: Hey, das Loch ist sinnvoll, meine Arbeit gibt den Menschen etwas – statt nur die zehn Cent Umsatz zu sehen, die sie generiert haben. Zu sagen: Ich gebe etwas …

… und helfe dabei, ein Problem zu lösen.

… und helfe dabei ein Problem zu lösen, genau – da müssen wir wieder hinkommen. Natürlich kann das auch ethische, ökologische oder soziale Ziele beinhalten, aber das steht für mich bei Purpose nicht im Vordergrund.

Wo ist der Unterschied zwischen Purpose und Visionen oder Mission Statements?

Visionen wurden bis in die Neunziger häufig verwendet im Sinn von „Was ist unser großer Traum?“ Das konnte bedeuten, den größten Marktanteil zu besitzen oder die Umsatzrendite zu verdoppeln. Purpose ist eher das Wozu hinter einer Vision.

Wolfgang Jenewein
Der Bayer ist bald 51 Jahre alt und Experte für Führung und Transformation. Er hat mit der Nationalmannschaft des DFB und dem Segelteam Alinghi zusammengearbeitet. Die Hälfte seiner Zeit widmet er dem Coaching von Managern und der Beratung von Unternehmen.

Das heißt?

Nehmen Sie ein Beispiel aus dem Fußball. Die deutsche Nationalmannschaft hat über viele Jahre gesagt: „Wir wollen Weltmeister werden.“ Das war die Vision, die sie 2014 dann auch erreicht hat, doch dahinter stand der eigentliche Purpose – die Menschen zu begeistern und so zu spielen, dass jedes Kind wieder stolz war auf diese Mannschaft. Um das zu erreichen, muss ich natürlich irgendwann einen Titel gewinnen.

Wie wichtig ist Führung – sollte die Frage nach Purpose von der Spitze kommen?

Ich sehe eine Organisation wie eine Pyramide: oben ein Purpose, dann Vision, Strategie, Organisation und Kultur. Als Vorstand sollten Sie eine Überzeugung haben, was der Purpose Ihres Unternehmens ist, und alles Schritt für Schritt entwickeln. Allerdings habe ich häufig erlebt, dass die Kultur unten ausgetrocknet ist, zynisch. Und Zynismus ist das Gegengift für jeden Purpose. Da ist vieles schiefgegangen, da ist die Organisation über Jahre sauer gelaufen, die Leute haben zugemacht.

In dem Fall empfehle ich, unten bei der Kultur zu beginnen, erst einmal ein positives, konstruktives Miteinander zu schaffen und die eigene Überzeugung immer wieder mit den Leuten zu spiegeln. Daraus entsteht etwas, das die Menschen als authentisch empfinden. Daher spreche ich immer von einem Zweiklang. Zu häufig werden oben irgendwelche Purpose-Statements formuliert, die die Mitarbeiter unten nur mäßig interessieren – weil es nicht ihre Statements sind, weil sie nicht gemeinsam erarbeitet wurden.

Wie überwinde ich als Chef Widerstände?

Purpose ist kein Event, sondern ein Prozess, häufig auch ein Heilungsprozess. Viele Menschen haben Verletzungen oder Schmerzen erfahren, meist über Jahre, und die muss man heilen. Da muss ein Chef oder eine Chefin auch mal Schläge aushalten, Attacken oder Abrechnungen, die eigentlich den Vorgängern gelten. Die muss man demütig hinnehmen. Da sollte man sich selbst auch nicht zu wichtig nehmen und sich immer wieder sagen: Es geht nicht um mich, es geht um die Bewegung, und ich signalisiere meine Bereitschaft dazu. So entsteht eine konstruktive Diskussion.

Verlangt das mehr Offenheit seitens der Chefs, mehr Menschlichkeit?

Unbedingt. Es braucht Chefs, die Nähe zulassen. Früher gab es den Mythos: Sei nie zu nahe an deinen Leuten, sonst kannst du keine unangenehmen Entscheidungen fällen. Das ist falsch, meiner Erfahrung nach. Es gibt Studien, die zeigen: Verletzlichkeit schafft Gefolgschaft. Wer auch Ängste einräumt, dem folgen die Menschen.


Organisationen vergleicht Wolfgang Jenewein mit einer Pyramide: oben Purpose, unten Kultur.

Dem Klischee nach ist man dann angezählt und bald weg vom Fenster.

Ich glaube das nicht. Klar, bitte nicht falsch verstehen: Wenn ich auf einer Bühne vor 500 Leuten anfange zu weinen, in einer Situation, in der der Einzelne das kaum nachvollziehen kann, wird es schwierig. Aber wenn ich in meinem engsten Führungskreis, mit dem ich seit Monaten zusammenarbeite, Schwäche zeige und sage: Ihr müsst mir helfen, ich weiß gerade selbst nicht mehr weiter – dann ist das authentisch. Das ist ein Moment, in dem die anderen sagen: Siehst du, der braucht uns.

Längst treiben Beratungshäuser wie Brighthouse von BCG oder Roland Berger das Thema voran. Sollten Unternehmen sich externe Helfer holen, um ihren Purpose zu finden, mittels Workshops oder Umfragen – oder ist das ein Offenbarungseid?

Im ersten Schritt braucht es schon eine gewisse Orientierung. Wenn Sie sieben oder acht Vorstände einfach über Purpose diskutieren lassen, kommen Sie nicht weit. Jemand muss den Prozess moderieren und Ideen oder Beispiele in die Diskussion einbringen. Sie müssen eine gemeinsame Sprache entwickeln. Auf der Basis können Sie dann die Menschen im Unternehmen einbinden, zum Beispiel mittels Workshops.

Ich würde nur davon abraten, dort allein über Purpose zu sprechen. Wir sind alle in verschiedenen Lebensphasen, möglich also, dass einer gerade zu Hause vor existenziellen Fragen steht – und dann kommt ein Vorgesetzter und will über den Purpose der Firma reden! Deshalb empfehle ich immer zu sagen: Hey, wir sind auf einer Reise. Lasst uns diskutieren, über ein anderes Miteinander, über neue Formen der Zusammenarbeit, über Kultur – und Purpose ist ein Teil davon.

Was halten Sie von den Purpose-Statements, die Unternehmen zunehmend ausrufen?

Kommt darauf an. Ganz schlimm finde ich so etwas wie #PositiverBeitrag, den Hashtag einer großen deutschen Bank. Die haben nichts verstanden. Da spüre ich förmlich, wie im Hintergrund eine Agentur etwas entwickelt hat, das sich gut anhört. Das kann man machen, wenn sich schon viel verändert hat und die Menschen spüren, hey, da tut sich etwas – dann kann das sehr effektiv sein. Aber bitte nicht am Anfang, kurz nachdem sich Kunden und Öffentlichkeit vom Unternehmen abgewendet haben. Purpose ist keine Aufgabe für die Kommunikations- oder die Personalabteilung, sondern für den CEO und seinen Vorstand.

Was wäre ein positives Beispiel?

Novo Nordisk, ein Pharmakonzern aus Dänemark. Die sagen, „We are driving change to defeat diabetes.“ Nicht: Wir wollen die Symptome bekämpfen. Sondern: Wir wollen die Krankheit auslöschen. Spricht man mit Leuten dort, ist zu spüren, dass die das ernst meinen. Das finde ich stark, denn das bedeutet langfristig, sich selbst die Geschäftsgrundlage zu entziehen.

Oder Microsoft. Dort stand lange Jahre Steve Ballmer an der Spitze, eine tolle Persönlichkeit mit vielen Stärken und Leidenschaft. Es wurde Umsatz gebolzt, alles mit der Idee „A computer on every desk“. Doch dann hat das Unternehmen an Momentum verloren, der Aktienkurs ist gefallen. Satya Nadella kam und sagte: Oberste Führungsphilosophie ist ab sofort Empathie gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Kombiniert mit einer Vision: „Unleash“, zu Deutsch: „andere befähigen, mehr zu erreichen“. Die haben sich toll entwickelt, viele Talente sagen heute: Microsoft ist up and coming. Das ist für mich eine gelungene Transformation.

Was bedeutet Purpose in der Praxis? Wer es damit ernst meint, muss doch auch seine Strategie überdenken, respektvoller mit Mitarbeitern, Zulieferern und Partnern umgehen oder öffentlich klarer Stellung beziehen.

Natürlich, wer es ernst meint, spricht über einen tiefen Eingriff in die Organisation. Da heißt es auch mal auf Umsatz zu verzichten, Lieferketten zu verändern oder Produkte zu streichen, wenn sie nicht mehr zum Purpose des Unternehmens passen. Du musst den Weg ganz zu Ende gehen und darfst nicht, sobald es schwierig wird, einfach aufhören.

Ist das den Unternehmen bewusst?

In dieser Konsequenz ist das am Anfang den wenigsten klar. Viele tun sich schwer, so weit zu denken. Sie fangen einfach an und erschrecken dann manchmal, wenn ihnen dämmert, worauf sie sich eingelassen haben. Das kann ich, ehrlich gesagt, auch verstehen. Die Führung hat schließlich Verantwortung für Arbeitsplätze und bestehende Verträge. Manche gehen jedoch arg naiv an die Sache heran und scheitern auf halbem Weg, weil sie sagen: Nein, so richtig in den Maschinenraum hinein wollen wir dann doch nicht.

Meiner Erfahrung nach sind das tendenziell Unternehmen, die ohnehin schon in einer Transformation gefangen sind und an allen Ecken und Enden unter Kostendruck leiden.

Hilft es nicht gerade in der Krise, sich einen neuen Purpose zu suchen, so wie Versorger, die jetzt voll auf erneuerbare Energien setzen?

In angespannten Situationen gibt es nun mal Showstopper – die Kosten, die Unsicherheit, die heute kürzere Verweildauer vieler Manager im Vorstand. Die sagen sich: Mir steht das Wasser bis zum Hals, ich schaue lieber, dass die Firma überlebt, als dass ich einen Prozess anstoße, dessen Ende nach meiner Amtszeit liegt. Aber klar, wer langfristig denkt, muss irgendwie den Schnitt machen. VW scheint mir ein gutes Beispiel. Klar haben die Fehler gemacht, aber jetzt sagen sie: Bis 2050 sind wir CO2-neutral, wir setzen voll auf E-Mobilität. Diese Aussage ist weder überzogen noch vage.

Die besagte Flucht nach vorn.

Ich bin bei VW in der einen oder anderen Diskussion involviert und sage Ihnen: Das löst etwas aus. Viele, die heute noch konventionelle Antriebe herstellen, merken nun, dass sie sich umstellen müssen. Auch die Gewerkschaft kann sich darauf vorbereiten. Das kommt sicher noch nicht bei allen Mitarbeitern an, ist aber ein erstes, mutiges Signal.

Wie kommt danach in die Organisation Zug rein? Im Alltag herrscht häufig ein hoher Druck, ein Denken in Silos, die Leute sind genervt von den Chefs.

Wenn Purpose nicht fliegt, liegt das in der Tat häufig daran, dass jeder in seinem Silo sitzt und von oben Ziele bekommt, für Umsatz, Rendite und anderes. Diese klassischen Anreizsysteme, dieses Abarbeiten zunehmend atomistischer Vorgaben, reicht heute nicht mehr aus, um Neues zu entwickeln.

In der Hinsicht kann Purpose für eine Organisation eine Riesenchance sein, denn wenn es – einer Sonne gleich – die Menschen berührt, dann öffnen sich die Silos, denn dann wollen sie etwas gemeinsam erreichen. Wenn es ihre Herzen berührt, nicht nur ihre Köpfe, fallen die Mauern.

Wie geht das konkret?

Indem ich die Leute zum Beispiel viel stärker rotieren lasse als in der Vergangenheit, angefangen beim Vorstand. Die Menschen müssen wieder lernen: Wir sind ein Unternehmen. Wenn ich aus der Produktion komme und auf einmal die Entwicklung oder den Vertrieb kennenlerne, verstehe ich plötzlich die Probleme der anderen. Und zugleich kann ich meine Erfahrungen neu einbringen. So öffnen sich Menschen für die Veränderung, so wird der Purpose des Unternehmens lebendig.

Nicht jeder wird da mitmachen wollen.

Natürlich, Sinn kann man nicht verordnen. Ich kann Ihnen nicht sagen, was Ihr Sinn im Leben ist, das ist etwas Persönliches und Privates – das sollte man in der ganzen Diskussion nicht vergessen. Als Führungskraft habe ich aber die Verantwortung zu sagen: Das ist der Purpose, den wir uns als Organisation gegeben haben, die Vision, hinter der wir stehen, rational und emotional, und wenn dir das gefällt, wenn du hier arbeiten willst – be my guest. Wenn einer dann immer noch sagt, damit kann ich nichts anfangen, wenn er den Besserwisser gibt, dann sollte sich diese Person etwas Neues suchen. Dann ist es für beide Seiten besser, sich zu trennen.

Im August 2019 unterzeichneten 181 CEOs des Business Roundtable in den USA ein neues „Statement on the purpose of a corporation“. Es rückt erstmals seit 1997 nicht die Aktionäre, sondern Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer und Gemeinden in den Fokus.

Die Idee, der Gesellschaft etwas zu geben, ist nicht neu. Unternehmen wie Siemens oder Hoechst haben früher Siedlungen erbaut, Parks errichtet, Theater gefördert.

Natürlich hat es Purpose auch früher gegeben. Heute geht es allerdings stärker um den Charakter, die Haltung eines Unternehmens. Das liegt zum einen am War for Talents. Immer mehr junge Menschen, das sehe ich auch bei meinen Studenten, fragen, ob das, was ein Unternehmen macht, sinnvoll und nachhaltig ist. Die Firmen reagieren darauf recht pragmatisch, denn sie wollen gute Leute für sich gewinnen.

Zum anderen setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass Shareholder Value kein Selbstzweck ist, dass Menschen auf Dauer nicht von Profitmaximierung angetrieben werden. Stattdessen möchten sie ihre Potenziale entfalten und etwas hinterlassen, das größer ist als sie selbst. Deshalb ist die Frage nach dem Wozu so existenziell.

Können Sie das kurz erläutern?

Früher, als es ums Überleben ging, haben die Leute gemacht, was Geld brachte. Heute, da die Grundbedürfnisse gedeckt sind, fragen sich viele: Wozu bin ich hier? Wozu nutzt dieses Leben? Zur besseren Illustration sage ich gern: Warum bist du schwanger? Weil wir nicht verhütet haben. Und wozu bist du schwanger? Jeder wird darauf eine andere Antwort haben: weil wir ans Leben glauben, weil wir etwas weitergeben wollen – und darum geht es. Warum gibt es Siemens? Und wozu gibt es Siemens?

Christian Sewing, der Vorstandschef der Deutschen Bank, hat im Herbst genau diese Frage aufgeworfen. Er schrieb, dass es für seinen Vorgänger Alfred Herrhausen noch selbstverständlich gewesen sei, dass sich Unternehmen nicht primär am Aktionärsinteresse orientieren. Jedoch hätten sich „Wirtschaftslenker weltweit seit den Neunzigerjahren entpolitisiert“. Hat er recht?

Sewing hat insofern recht, als sich die Idee des Shareholder Value überholt hat. Purpose steht für eine Ambition, die darüber hinausgeht. Das kann durchaus bedeuten, nicht immer allen Anspruchsgruppen gerecht zu werden. Purpose steht auch für Entschiedenheit, zum Beispiel wenn ich ein Produkt streiche, selbst wenn einige Kunden es gern noch kaufen würden.

Ob die Neujahrsbriefe des Investors Larry Fink, das Statement des Business Roundtable oder manche Studien der Harvard Business School zum Nutzen von Purpose: Viele Anstöße für die Debatte kommen aus den USA. Ist Purpose mehr eine amerikanische als europäische Diskussion, eine Reaktion darauf, dass der Shareholder Value dort weit mehr einer Doktrin gleicht?

Es ist richtig, dass Europa stets mehr an alle Stakeholder gedacht hat – Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft, Aktionäre – statt nur an die Aktionäre. Der Blick auf das Wirtschaften ist hier traditionell differenzierter. Allerdings haben wir unser Modell weder zu Ende gedacht noch richtig vermarktet. Nun haben wir die Debatte auch bei uns und müssen aufpassen. Sicher ist ein Auslöser, dass die Amerikaner merken, dass sie es übertrieben haben, doch sie besitzen bekanntlich ein Riesentalent dafür, dann direkt etwas anderes zu platzieren – gut möglich, dass sie uns mit ihrem Drive bald schon überholen.

Letztlich geht es bei der Debatte auch um einen neuen Sinn im Kapitalismus, auf den viele Menschen längst distanziert, ja, zynisch schauen – wegen der Finanzkrise von 2008, Skandalen wie bei VW oder der Umweltschäden, die geldgierige Konzerne anrichten. Lassen die sich überhaupt noch erreichen?

Die Diskrepanz ist inzwischen in der Tat sehr groß. Da müssen wir enorm aufpassen. Ich mache viele Coachings mit Führungskräften, aber wenn ich mal in eine Fabrik gehe, ist die Realität häufig eine ganz andere. Manchmal denken die Chefs über Veränderung Nummer drei nach, da ist Veränderung Nummer eins noch nicht einmal überall kommuniziert. Manchmal ist das Tempo, das oben gefahren wird, so hoch, dass die Leute gar nicht mehr mitgenommen werden können. Oder nicht mehr mitwollen. Viele sind irgendwann müde. So gesehen ist die Diskussion über Purpose auch eine Diskussion der Eliten, die mit dem Alltag vieler Menschen am Band oder im Werk wenig zu tun hat. Die sagen: Komm, ich muss schauen, dass die Maschine ausgeliefert wird – bleib mir weg damit.

Studien legen nahe, dass ein gemeinsames Ziel Unternehmen hilft, erfolgreicher zu sein und langfristig zu überleben. Ist der Zweck dann doch wieder nur Mittel zum Zweck?

Unternehmen sollten auf keinen Fall damit argumentieren, dass sie mit Purpose mehr Umsatz, mehr Gewinn oder mehr Wachstum erreichen. Es geht nicht um den Return on Investment – es geht um einen Return on Character.

Kennen Sie die Geschichte von John F. Kennedy, der die NASA in Cape Canaveral besucht und einen Putzmann fragt, was er da gerade macht? Die Antwort: „Herr Präsident, ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen.“ So jemand putzt anders als einer, der nur denkt: „Ich mache hier sauber.“ Ob wahr oder erfunden – genau darum geht es. Sie kriegen die Menschen am besten, indem Sie sie ernst nehmen und ehrlich sagen, was Sie wollen. Profit sollte mehr der Nebeneffekt sein, weniger das Ziel.

Larry Fink von Blackrock hat 2019 auch geschrieben, dass der Staat bei vielen gesellschaftlichen Fragen derzeit als treibende Kraft ausfalle, und an die CEOs appelliert: „Die Welt braucht Ihre Führungsstärke.“ Stimmen Sie zu?

Ich teile das. Etliche Unternehmen sind größer als viele Staaten. Schon deshalb kommt ihnen eine gesellschaftliche Verantwortung zu, die sie ernst nehmen sollten. Da sehe ich viele Konzerne in der Pflicht, absolut. Ich würde das aber gern noch ergänzen.

Nur zu.

Purpose hat nicht nur eine gesellschaftliche Dimension, sondern auch eine gemeinschaftliche und persönliche. Gemeinschaftlich bedeutet, dass Menschen auch in einer Gruppe innerhalb der Organisation Sinn finden.

Fragt man zum Beispiel Mitglieder der Navy Seals, einer Spezialeinheit der US-Marine, warum sie Navy Seals werden, sagen sie zu Beginn: weil ich mein Vaterland verteidigen will. Sind sie mal ein paar Monate dabei, sagen sie: für meinen Buddy. Die erleben eine Gemeinschaft, die Zusammenhalt bietet und ihnen viel Kraft spendet. Es gibt etliche Menschen, die auf dieser Ebene sehr viel empfänglicher sind. Die sehen Purpose in ihrer Familie, ihrer Glaubensgemeinschaft oder ihrer Fußballgemeinschaft – weniger in der abstrakten „Gesellschaft“.

Und die persönliche Dimension?

Menschen erleben auch Sinn, wenn sie in Dingen besser werden, die für sie relevant sind. Wenn sie ihre Potenziale entfalten können. Menschen wollen im Einklang mit ihren Stärken und Fähigkeiten leben. Dann sind sie sogar bereit, auf Gehalt oder Status zu verzichten.

All das sollten Unternehmen auf dem Radar haben. Sie könnten dort beginnen und sagen: Hey, ich kann auch Sinn stiften, indem ich das Gemeinschaftliche betone, indem ich ein Umfeld schaffe, in dem die Leute ein starkes Miteinander erfahren, das erfüllend ist. Oder in dem sie wachsen können, in dem sie nicht nur irgendwelchen Finanzkennzahlen hinterherlaufen, die nicht ihre sind.

Ich komme von dem Gedanken, dass Sinn nicht verordnet werden kann, sondern ermöglicht werden muss – und reflektierte Führungskräfte haben dafür alle drei Dimensionen auf dem Schirm.

Jedes Jahr im Januar schreibt Larry Fink, Chef des weltweit größten Investors Blackrock, einen Brief an die CEOs der Welt. 2018 forderte er „A Sense of Purpose“, 2019 dachte er über „Purpose & Profit“ nach. In diesem Jahr mahnte er mehr Klimaschutz an und schrieb, Purpose fördere die Profitabilität.

Kurz gesagt: Wozu sind Unternehmen da?

Der Urzweck von Unternehmen ist, der Gesellschaft etwas zu geben, das ethisch und sozial korrekt ist und einen nachhaltigen Nutzen bietet. Erfüllt ein Unternehmen diesen Anspruch, hat es in meinen Augen einen Purpose. Dann wird sich auch – da bin ich mir ziemlich sicher – der Profit einstellen. Vielleicht nicht kurzfristig. Aber langfristig. //

„Wer es ernst meint, spricht über einen tiefen Eingriff in die Orga- nisation. Da heißt es auch mal auf Umsatz zu verzichten, Lieferketten zu verändern oder Produkte zu streichen.“