Welche Wege führen aus der Routine?

Kleiner Anstoß, große Wirkung

Wie lässt sich Verhalten ändern, hat sich die australische Regierung gefragt – und die weltweit größte Nudging-Einheit errichtet. Aufgebaut und beraten hat sie der Harvard-Forscher Michael Hiscox. Ein Gespräch.




/ Drei Dinge muss man wissen, um zu verstehen, wie aus Michael Hiscox, Professor of International Affairs in Harvard, einer der gefragtesten Berater der australischen Regierung werden konnte.

1. In den Siebzigerjahren entdeckten die Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahneman, beide geboren im heutigen Israel, eine Serie von Fehlern im Gewebe der menschlichen Psyche, die sie „biases“ nannten, zu Deutsch: Verzerrungen. Der Mensch, fanden sie heraus, ist stets darauf bedacht, sich Denkarbeit zu ersparen und bedient sich daher diverser Faustregeln und mentaler Abkürzungen, sogenannter Heuristiken. Dabei unterlaufen ihm aber Fehler, die man systematisch erforschen und vorhersagen kann. Tversky starb 1996, sechs Jahre später erhielt Daniel Kahneman den Wirtschaftsnobelpreis. Die beiden gelten als zentrale Vertreter der Verhaltensökonomie.

Das Duo Tversky und Kahneman forschte über viele Jahre eng zusammen. Michael Lewis, ein berühmter Wirtschaftsjournalist, beschrieb ihre Freundschaft in seinem Buch „Aus der Welt“ (Campus 2017).

2. 2008 publizierten die US-Wissenschaftler Cass Sunstein und Richard Thaler ein Buch, das an die Thesen von Tversky und Kahneman anknüpfte. Wie, fragten die Forscher, könnte man die systematischen Denkfehler nutzen, damit sich Menschen gesünder ernähren, mehr Geld in ihre Altersvorsorge stecken oder auf Flughafen-Toiletten nicht danebenpinkeln? Sunstein und Thaler betitelten ihr Buch „Nudge“ – Stupser. Ein winziger psychologischer Stupser, so ihre Botschaft, kann große Verhaltensänderungen erzielen. Das Werk wurde ein Bestseller. Sunstein bekam einen Job im Weißen Haus, Thaler den Ökonomie-Nobelpreis.

3. 2010 beschloss der britische Premierminister David Cameron, mit diesen Nudges Politik zu machen. Er gründete das Behavioral Insights Team, eine Einheit für Stupser, die einige beeindruckende Erfolge feierte. Sie sorgte unter anderem dafür, dass mehr Briten ihre Steuererklärungen pünktlich einreichten, bei Arbeitslosigkeit schneller einen neuen Job fanden oder mehr Geld für wohltätige Zwecke spendeten. Das Team ist mittlerweile in eine private Beratungsfirma umgewandelt worden, die Büros auf vier Kontinenten unterhält.

Viele Länder sind seitdem dem britischen Beispiel gefolgt. In Dänemark etwa verführte man Pendler zum Umstieg auf öffentliche Verkehrsmittel, indem man ihnen nach einem Umzug für einen Monat ein Nahverkehrs-Ticket schenkte – so gewöhnten sie sich daran, den neuen Arbeitsweg mit Bus und Bahn zurückzulegen. Auch im Berliner Kanzleramt beschäftigt sich seit 2015 eine kleine Gruppe namens „Wirksam regieren“ mit dem Thema. Im Jahr darauf begann die Arbeit eines solchen Büros in Australien.

brand eins: Herr Professor Hiscox, Sie haben einen Lehrstuhl für Internationale Angelegenheiten an der Harvard Universität, gingen aber 2015 für zwei Jahre zurück in Ihre alte Heimat Australien, um dort der Regierung zu helfen. Worum ging es damals?

Michael Hiscox: Ich habe das Behavioural Economics Team of the Australian Government (BETA) aufgebaut und als Direktor geleitet. BETA ist eine Nudge Unit, ähnlich dem britischen Behavioral Insights Team, nur dass in diesem Fall der Anstoß zur Gründung nicht aus der Politik kam, sondern aus der Verwaltung. Wir waren gewissermaßen politisch neutral.

Sie kamen aus einer Hochschule und waren plötzlich Teil der Ministerialverwaltung. Wie sind Sie die neue Aufgabe angegangen?

Ich habe in allen möglichen Abteilungen Vorträge über Nudging gehalten und darüber, wie man mit den Lehren aus der Verhaltensökonomie Regierungsmaßnahmen neu gestalten kann. Ich habe selbstverständlich auch Beispiele genannt. Im Finanzministerium etwa habe ich erzählt, wie es die Briten mit einem simplen Schreiben geschafft haben, dass mehr Bürger ihre Steuererklärung pünktlich abgeben. Sinngemäß stand in diesem Brief: „80 Prozent aller Briten haben ihre Daten schon eingereicht.“ Solch ein Appell an soziale Normen zieht fast immer.

Ich musste mich allerdings auch an einiges gewöhnen. Am heftigsten fand ich, wie die neuen Kollegen mit der Gefahr von Rückschlägen umgegangen sind. Wir Akademiker probieren ständig etwas aus, und wenn es nicht klappt, tja, dann probieren wir eben etwas anderes. Als Regierungsbeamter wird man nicht belohnt, wenn etwas funktioniert, riskiert dafür aber seine komplette Karriere, wenn etwas schiefläuft. Deshalb ist Vorsicht die mit Abstand wichtigste Eigenschaft des Ministerialbeamten. Die Leute haben stets gefragt: Was ist das Schlimmste, das uns passieren kann?

Wenn man von Nudging spricht, ist häufig von einer „Entscheidungsarchitektur“ die Rede. Was ist das?

Nehmen wir ein Auto. Früher gab es nur eine schlecht sichtbare Geschwindigkeitsanzeige – heute ist der Tacho ziemlich groß direkt vor dem Fahrer platziert. Und wenn sich jemand nicht anschnallt, ertönt ein Signalton. Ich kann mich also wie früher frei entscheiden, wie schnell ich fahren will oder ob ich mich anschnalle, nur treffe ich meine Entscheidungen jetzt in einem Umfeld, einer Architektur, die auf meine menschlichen Schwächen und Fehler zugeschnitten ist. Der Tacho zum Beispiel gibt mir ein direktes Feedback, aber ohne jede Wertung.

Man könnte das Gaspedal auch so konstruieren, dass es klemmt, sobald ich die zugelassene Höchstgeschwindigkeit erreicht habe.

Klar, das geht. Aber dann nähme man den Menschen die Möglichkeit, sich frei zu entscheiden. Ein Tacho dagegen ist ein Nudge, und zwar ein sanfter. Die Anzeige beeinflusst meine Entscheidung, lässt mir aber eine Wahl. In manchen Autos ertönt inzwischen ein Warnton, wenn man zu schnell fährt. Auch das ist ein Nudge, aber ein stärkerer.

BETA hat seit 2016 fast 30 Projekte fertiggestellt. Seine Arbeit, heißt es, erspare dem Staat jedes Jahr mehr als 25 Millionen australische Dollar.

Wo endet der Nugde – und wo beginnt die Manipulation?

Jeder Nudge kann manipulativ sein. Bei BETA hatten wir eine Art ethischen Lackmus-Test: Helfen wir den Leuten dabei, so zu handeln, wie sie gern handeln würden? Das ist die Definition eines guten Nudges. Verdächtig wird die Sache, wenn ich mich nicht um die Absichten und den Willen der Betroffenen schere.

Sie haben für das australische Gesundheitsministerium ein Projekt zu Antibiotika gemacht. Wie funktionierte der Nudge dafür?

Wie Sie wissen, verschreiben viele Ärzte zu häufig Antibiotika, nicht nur in den USA oder in Deutschland, sondern auch in Australien. Deshalb bekommen wir zunehmend Probleme mit multiresistenten Keimen, bei denen diese Mittel nicht mehr wirken.

Da wären einige Gegenmaßnahmen denkbar. Man könnte die Ärzte besser über Antibiotika informieren. Oder die Patienten aufklären.

Bevor BETA gegründet wurde, floss viel Geld in Aufklärungsprogramme für Ärzte – aber die Verschreibungen für Antibiotika stiegen weiter. Es wurden auch Poster in Wartezimmern aufgehängt, die sinngemäß sagten: „Lass dir keine Antibiotika verschreiben, wenn du sie nicht brauchst!“ Das ging total nach hinten los, weil nicht wenige Patienten dachten: „Ah, Antibiotika, das könnte was für mich sein!“

Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat eine Reihe viel beachteter Bücher geschrieben. Eines seiner bekanntesten wurde schnell zum Bestseller: „Schnelles Denken, langsames Denken“ (Siedler 2012).

Was haben Sie stattdessen unternommen?

Wir haben uns die Zahlen des Ministeriums angesehen und festgestellt, dass einige Ärzte viel mehr Antibiotika verschreiben als ihre Kollegen – auf diese 30 Prozent der sogenannten Überverschreiber haben wir uns konzentriert.

Wir haben sie per Zufallsprinzip in mehrere Gruppen aufgeteilt. Bei der einen haben wir gar nichts getan – das war die Kontrollgruppe. Die zweite Gruppe bekam eine allgemeine Informationsbroschüre, warum man generell nicht zu viele Antibiotika verschreiben sollte. Die dritte Gruppe bekam dazu noch einen persönlichen Brief vom Gesundheitsministerium, in dem es sinngemäß hieß: „Hallo Dr. Bob, du verschreibst mehr Antibiotika als 91 Prozent der Ärzte in deiner Region.“ Und bei einer vierten Gruppe befand sich unter diesem Brief noch eine sehr einfache Grafik: ein Stapel Pillen, der den Durchschnittswert verschriebener Antibiotika repräsentierte, und daneben einen Stapel Pillen entsprechend der Menge, die der jeweilige Arzt verschrieben hat.

Das war alles? Keine Ermahnung, keine angedrohte Strafe?

Genau. Unser Brief war so etwas wie die Tacho-Anzeige im Auto. Sie hat den Ärzten ein Feedback über ihr eigenes Verhalten gegeben.

Und? Hat es funktioniert?

Wir hatten vermutet, dass der direkte Vergleich mit den Kollegen mit der zusätzlichen Grafik den größten Effekt haben würde – und das war auch der Fall. Die betroffenen Ärzte reduzierten ihre Antibiotika-Verordnungen in den darauffolgenden sechs Monaten um mehr als zwölf Prozent.

Ist das viel oder wenig?

Das ist ein sehr gutes Ergebnis. Unsere Kollegen aus Großbritannien haben in einer ähnlichen Studie deutlich schlechtere Resultate erzielt.

Was haben Sie anders gemacht?

Es hat sicher geholfen, dass wir unsere Briefe personalisieren konnten, dass wir jeden mit Namen angesprochen und ihm seine exakten Daten gezeigt haben. Auch das Timing mag eine Rolle gespielt haben: Wir haben die Briefe verschickt, kurz bevor in Australien die Grippewelle losging.

Aber unsere Intervention hatte auch noch nach zwölf Monaten einen messbaren Effekt: Durch unser Experiment hat Australien unterm Strich mehr als 126 000 Antibiotika-Rezepte gespart. Und all das haben wir mit einem einzigen Brief pro Arzt erreicht, also mit einer Maßnahme, die so gut wie nichts kostet.

Wie genau funktioniert denn die Psychologie dahinter?

Im Englischen nennen wir das, was wir gemacht haben, eine „peer comparison“ – man vergleicht Menschen mit anderen Mitgliedern ihrer Gruppe. Das funktioniert einerseits, weil es sehr viel Denkarbeit erspart: „Mach, was alle anderen machen“ ist eine der einfachsten und häufigsten Regeln, nach denen Menschen Entscheidungen treffen.

Viel wichtiger ist aber wohl ein anderer Aspekt: Niemand will schlechter dastehen als seine Kollegen. Und man will auch nichts tun, was die gesamte Berufsgruppe in Misskredit bringt. Denn im Kontext unserer Studie lautete die verborgene Botschaft ja: Wer seinen Patienten zu viele Antibiotika verschreibt, missachtet die Qualitätsregeln seines Berufsstandes.

Sind Mediziner eine besondere Zielgruppe?

Nein, es geht da vor allem um Status. Die meisten Ärzte besitzen ein relativ hohes Statusbewusstsein, und für solche Statussucher lautet eine generelle Faustregel: Erstellt man ein Ranking, in dem die eigene Performance mit anderen verglichen wird, ist das eine der mächtigsten Interventionen überhaupt. Zeige einem Manager, wo er im Vergleich zu anderen Managern steht! Zeige einer Firma, wie gut oder schlecht sie im Vergleich zu ihren Wettbewerbern abschneidet! Das motiviert die Leute auf eine unglaubliche Art und Weise.

Gab es auch Projekte, deren Ergebnis Sie überrascht hat?

Durchaus. Zum Beispiel eine Studie zu anonymisierten Bewerbungsschreiben. Man muss dazu wissen, dass Führungspositionen beim australischen Staat zu selten mit Frauen besetzt werden – Frauen sind eindeutig unterrepräsentiert. Und viele Feldstudien zeigen, dass es Frauen bei der Jobvergabe in der freien Wirtschaft tatsächlich schwerer haben als Männer.

Sie meinen Untersuchungen, bei denen man zweimal denselben fiktiven Lebenslauf einreicht, einmal mit einem Männernamen und einmal mit einem Frauennamen – und dann erhält der Mann ein Vorstellungsgespräch, die Frau aber nicht?

Genau. Wir haben deshalb vermutet, dass wir in Bewerbungsverfahren für Führungsstellen in der australischen Verwaltung ähnliche Probleme haben würden. Wir haben also bei der Hälfte der Verfahren alles so gelassen wie üblich, bei der anderen Hälfte aber dafür gesorgt, dass das Geschlecht der Bewerber nicht erkennbar war.

Es hat sich jedoch herausgestellt, dass wenn ein Mann und eine Frau gleich gut qualifiziert waren, in vielen Fällen nicht der Mann, sondern die Frau bevorzugt wurde. Der Effekt war zwar nicht riesig, aber messbar. In der anonymisierten Version fiel das natürlich weg.

Hat Sie das enttäuscht?

Im Gegenteil. Unsere Studie hat gezeigt, dass die australischen Beamten genau das tun, was man von ihnen erwartet, nämlich Diversität in Führungspositionen zu fördern. Das ist ein weiteres Beispiel, warum Berater wie BETA so wichtig sind. Die Anonymisierung von Bewerbungen wurde vor unserem Experiment in praktisch allen Ministerien diskutiert, fast alle waren dafür. Und wir konnten zeigen: Macht das bloß nicht!

Sie sind seit 2017 wieder zurück in Harvard und heute nur noch beratend für BETA tätig. Wie sehen Sie Ihre Arbeit in Australien rückblickend?

Es war das Aufregendste, was ich in meinem Leben gemacht habe. Ein Traumjob. Ich habe praktisch jeden Tag mit Spitzenbeamten, die für ihre Aufgabe gebrannt haben, über wirkliche Probleme gesprochen, die sie für die Bürger lösen wollten. Und fast immer konnten wir sagen: „Hey, wir glauben, wir können euch helfen.“ Alles, was wir dort gemacht haben, hatte sofortige Konsequenzen für die Arbeit der Regierung.

Ihre Ideen wurden umgesetzt?

Ja, und so etwas erlebt man als Forscher praktisch nie. Bei BETA haben wir jeden Tag das Leben vieler Menschen verbessert. Bürger konnten ihre zu viel gezahlten Steuern leichter zurückbekommen. Sozialhilfeempfängern wurde nicht sofort jeder Nebenverdienst gepfändet. Die Liquidität kleiner Unternehmen wurde erhöht, indem man bei den Steuern einiges anders regelt. Und wir haben Auszubildenden einen besseren Start bei ihren Arbeitgebern verschafft.

Das klingt überzeugend. Und doch hieß es in einem Bericht der Weltbank-Gruppe vor einiger Zeit, der große Hype ums Nudging sei mittlerweile vorbei. Sehen Sie das auch so?

BETA hat immer noch rund 30 Mitarbeiter und ist weltweit die größte staatliche Abteilung dieser Art. Unser ehemaliger Premierminister war ein großer Unterstützer unserer Arbeit – vor seinem Rücktritt 2018 standen wir kurz davor, unser Budget zu verdreifachen. Dass das nicht geklappt hat, war Politik. Das Interesse in den Fachministerien ist ungebrochen. Heute werden einige Projekte mit BETA gemacht, aber eben auch mit externen Beratern, etwa der privatisierten Nudging Unit aus Großbritannien. Allerdings werden deren Studien nicht im selben Maße veröffentlicht wie die BETA-Arbeiten.

Halten Sie das für bedenklich?

Ich glaube, dass Nudging im öffentlichen Raum langfristig nur funktioniert, wenn einem die Öffentlichkeit vertraut. Deshalb lautet ein Prinzip von BETA: Alles, was wir machen, wird publiziert. Außerdem glaube ich, dass eine Regierung solche Dinge im eigenen Haus behalten sollte.

Glauben Sie, dass Sie eines Tages wieder für eine Regierung arbeiten werden?

Das ist nicht ausgeschlossen. Ich bin jetzt 53 und kann mir schon vorstellen, wieder als Direktor von BETA oder in einer ähnlichen Funktion tätig zu sein. Den Markt für diese Art von Beratung wird es ganz sicher noch lange geben. //

Kurz, knapp und vergleichend
So funktionieren die australischen Nudges in der Praxis.

Mehr Ehrlichkeit bei der Steuer
BETA suchte Steuererklärungen, die auffällig hohe Werbungskosten aufwiesen, und schickte dem jeweiligen Steuerberater einen Brief, in dem es sinngemäß hieß: „Dein Klient hat höhere Werbungskosten als 95 Prozent der vergleichbaren Steuerzahler. Das Finanzamt neigt dazu, sich solche Dinge genauer anzuschauen.“ 1100 Anschreiben wurden verschickt, mehr als 500 Steuererklärungen wurden anschließend freiwillig korrigiert. Die angegebenen Werbungskosten sanken um 2,2 Millionen australische Dollar – ohne Steuerprüfung.

Weniger Zinsen an die Bank
Wer seine Kreditkarte überzieht und das Konto nicht rechtzeitig ausgleicht, zahlt Zinsen an die Bank. Um den Geldbeutel der Bürger zu schonen, verschickte BETA in Kooperation mit der australischen Bank Westpac eine SMS an ausgewählte Bankkunden: „Hallo Bob, die Zahlung für deine Kreditkarte ist nächste Woche fällig.“ Im Durchschnitt zahlten die Angeschriebenen im Folgemonat 134 Dollar mehr zurück als die Kunden aus einer Kontrollgruppe. Interessant: Zusätz-liche Hinweise in der SMS („So kannst du hohe Zinsen vermeiden!“) erhöhten die Wirkung nicht. E-Mails hatten gar keinen Effekt.

Leichter für die Rente sparen
Die australische Regierung hat eine neue Form der privaten Alters- vorsorge aufgelegt – doch wie präsentieren, damit sie auch ver- standen wird? BETA testete acht verschiedene Darstellungsformen bei mehr als 3600 Bürgern. Die Studie ergab, dass eine relativ einfache Variante mit kurzen Texten in Tabellenform die besten Ergebnisse lieferte: Die Mehrzahl der Versuchsteilnehmer begriff das System und konnte ein rationales Urteil fällen. Wichtig war aber nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Prozess dahinter. Und die Erkenntnis: Man kann gar nicht genug Varianten prüfen, bevor man eine wichtige Information millionenfach verschickt.

Mehr ausgefüllte Fragebögen
Das australische Sozialministerium verschickt regelmäßig einen Online-Fragebogen an seine Bürger. Bislang wurden fast 85 Prozent tatsächlich ausgefüllt – wünschenswert wären allerdings noch mehr. BETA versah die Fragebögen deshalb mit Motivationsverstärkern. So wurde beispielsweise angezeigt, wie viel Fortschritt man bereits beim Ausfüllen gemacht hat. Außerdem bediente man sich der Macht sozialer Normen: Man erinnerte die Bürger etwa daran, dass alle anderen den Fragebogen schon ausgefüllt hatten („Danke, dass Sie wie Tausende anderer Bürger Ihre Geschichte erzählen!“). Mit Erfolg: Die Rücklaufquote erhöhte sich auf 91,5 Prozent.

Nudging weltweit
BETA besteht derzeit aus knapp 30 Mitarbeitern – eine bunte Gruppe aus Psychologen, Ökonomen, Juristen, Politologen, Statistikern und Neurowissenschaftlern. Aktuell befasst sich das Team unter anderem mit der nationalen Cyber-Sicherheit und der Unterstützung von Landwirten bei Dürreperioden. Andere Einheiten sind kleiner: Laut eines Berichts der Weltbank beschäftigt die kanadische Regierung 17 Nudge-Spezialisten, in Deutschland und Peru sind es jeweils vier, in Frankreich zwei. Die entsprechende Stabsstelle im Weißen Haus in den USA verfügt lediglich über drei Vollzeitstellen, allerdings unterstützt von rund zehn Gastwissenschaftlern und einem halben Dutzend Kollegen aus den Ministerien. Andere Länder wie Dänemark arbeiten verstärkt mit privaten Beraterfirmen wie iNudgeyou. Auch auf Ministerial- oder Länderebene gibt es weltweit Abteilungen, die Stupser testen. Eine der größten Einheiten mit mehr als 15 Mitarbeitern gehört zum britischen Arbeitsministerium. 

In Deutschland befasste sich die Projektgruppe „Wirksam regieren“ bisher mit Masernschutz, Warnungen für Klein- anleger oder der Verständlichkeit von Gesetzen.