Wer führt die großen Beratungshäuser – und wohin?

Culture Club

Das Unternehmen von morgen soll digital, divers und sinnstiftend sein. Das gilt auch für Beratungen.





/ Die Beraterbranche hat schon gloriosere Zeiten gesehen. Zeiten, in denen ihr Berufsstand nicht regelmäßig mit dem Suffix „-affäre“ in den Schlagzeilen auftauchte. Zeiten, in denen die Klienten noch an ihren Lippen hingen, wenn sie von neuen Märkten und Strategien dozierte. Zeiten, in denen sie sich als Arbeitgeber kein Bein ausreißen musste, um High Potentials anzulocken, weil ihr junge Talente die Bude einrannten.

Damals konnte sie es sich leisten, ihre Firmen in streng hierarchischen Systemen zu führen, die vorwiegend junge Männer ansprachen und diese bis zur Erschöpfung arbeiten ließen, stets getrieben von der Hoffnung auf den nächsten Karrieresprung, ja die Ernennung zum Partner. Es war die Zeit der Anzugträger und Überflieger, in der die Betriebswirte die Technologen dominierten.

Kaum einer trauert dieser Ära hinterher, nicht einmal die Zunft selbst. Wer sich heute mit ihren Führungskräften unterhält, erlebt eher uneitle Menschen: selbstbewusst, aber nicht arrogant. Klug, ohne besserwisserisch zu sein. Frauen und Männer, deren Rhetorik gern ins Merkelhafte tendiert: unaufgeregt, sachlich, verbindlich im Ton, sehr kontrolliert und damit schwer angreifbar.

Wer sind diese Leute? Welche Arbeitskultur pflegen sie heute? Was treibt sie an, was treibt sie um? Wir haben mit Vertretern von acht der wichtigsten internationalen Consultingfirmen über die Zukunft der Beratung gesprochen.

Der Südtiroler wollte ursprünglich Ingenieur werden, bekam als Student in Wien jedoch mit, dass die Boston Consulting Group Absolventen von MINT-Fächern suchte. Tauber hospitierte drei Monate – und kam auf den Geschmack. Nach dem Abschluss blieb er ein Jahr als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität, um dann zu BCG zu gehen. Mit nur 40 Jahren übernahm er im April 2019 die Geschäftsführung der Unternehmensberatung in Deutschland, Österreich und Osteuropa.

„Wir stehen für flache Hierarchien und direkte Kommunikation. Das spüre ich seit meinem ersten Tag als junger BCG-Mitarbeiter. Wir gehen sehr unprätentiös miteinander um und glauben an die Kraft des besseren Arguments, denn Innovation entsteht durch die vielfältigen Blickwinkel aller Mitarbeiter.

Diversität ist ein wichtiges Thema für uns, wir machen bereits viel, um als Unternehmen diverser zu werden. Aber wir können uns auch noch verbessern. Unser Führungsteam in Deutschland und Österreich setzt sich aktuell aus zehn Personen zusammen, acht Männern und zwei Frauen. Im weltweiten Führungsgremium haben wir schon mehr als ein Drittel Frauen. Das ist im nächsten Schritt auch mein Ziel. Schaut man nicht nur auf den Consulting-Bereich, sondern auf die gesamte Belegschaft, liegt der Frauenanteil bei mehr als 50 Prozent.

Aber Diversität hat mehrere Dimensionen. So haben wir eine große Bandbreite an Studienrichtungen und ein tolles LGBT-Netzwerk, das Pride@BCG heißt. Wir müssen attraktiv bleiben für die Besten, sie fördern und ihnen Perspektiven bieten. Dass wir dabei auf die Diversität achten, ist etwas, das uns stark macht.

Purpose mögen manche als Modewort empfinden, aber unseren Purpose haben wir entwickelt, bevor der Begriff in aller Munde war. Man kann es auch als „inneren Antrieb“ verstehen. Warum macht man gern, was man tut? Einen Purpose zu haben liegt tief in der DNA von BCG.

Für uns bedeutet Purpose: „Unlocking the potential of those who advance the world.“ Uns geht es darum, Menschen zu fördern und erfolgreich zu machen. Das kann man über Zielgrößen und Zahlen zu steuern versuchen, aber am Ende müssen Sie die Menschen bewegen, sie tief in ihrem Inneren berühren und dort abholen, sodass sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Sie brauchen Klarheit, gerade jetzt, wo sich so viel verändert. Man muss nicht nur für sich selbst wissen, wo es hingeht, man muss es auch den Menschen um sich herum erklären können.“

Die Boston Consulting Group wurde 1963 gegründet und vor allem als Strategieberatung bekannt. Sie gehört den weltweit rund 1300 Partnern. Hauptsitz ist Boston, der Sitz des deutschen Geschäfts ist München.

Der 54-jährige Betriebswirt leitet seit 2014 die deutsche Niederlassung von Bain & Company. Anders als das Gros seiner Kollegen entschied sich der Badener nach seinem Studium in Mannheim und Paris zunächst für die Praxis, er ging zur Deutschen Bank. In den Neunzigerjahren wurde Sinn dann Berater, seit 2011 arbeitet er bei Bain.

„Jede Beratung hat eine sehr tief sitzende DNA, eine Unternehmenskultur, die man weder verändern sollte noch kann. Unser Unternehmen wurde in den Siebzigerjahren von Bill Bain gegründet. Er verließ BCG, um unternehmerischer zu arbeiten, nach dem Motto „Results, no Reports“. Von ihm stammen Werte, die sich tief eingebrannt haben in eine Firmenkultur, die ich herausragend gut finde. Etwa das Prinzip „True North“: Wir kommen mit klaren Botschaften und sprechen auch die unangenehmen Dinge an. Der dritte Aspekt ist unser Teamgeist: „A Bainie never lets a Bainie fail.“

Wir haben bei uns kein aufwendiges Wahlverfahren, das frisst viel Zeit und produziert Verlierer. Bei uns obliegt die Auswahl des Managing Partners einem „Nominating Committee“. In diesem von den Partnern gewählten Komitee sitzen fünf international hoch angesehene Personen, die selbst nicht für andere Aufgaben zur Verfügung stehen, eine Art Ältestenrat. Es hat ständig unsere Führungstalente im Auge, fördert Entwicklungswege und spricht Empfehlungen aus. Delegierte dieses Komitees interviewen potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten anhand sachlicher Kriterien: Wen brauchen wir, welche Akzente sollen jetzt gesetzt werden? Dabei bildet sich meist ein homogenes Meinungsbild heraus, und man einigt sich rasch auf einen oder zwei Kandidaten.

Das Nominating Committee achtet auch auf Diversity. So liegt unser Frauenanteil global bei gut 40 Prozent, im Leadership-Team ist es genauso: Im globalen Board, dem ich angehöre, sind vier von zehn Mitgliedern Frauen, im Komitee sind es zwei von fünf. Wir achten aber nicht nur auf Gender-Gerechtigkeit, natürlich spielen auch Regionen und Industrieschwerpunkte eine Rolle.

Der Austausch über Generationen oder Hierarchiestufen hinweg ist maximal intensiv. Bei uns wird von Anfang an geduzt, und ich bekomme ziemlich unverblümtes Feedback von unseren jungen Leuten, das gehört zu True North. Das Prinzip „Up or out“ bleibt dennoch Teil unserer Kultur. Wer bei Bain bleibt, muss sich für die nächste Karrierestufe qualifizieren. So halten wir das Leistungsprinzip hoch und stellen Dynamik in der Entwicklung des Teams sicher.“

Bain & Company entstand 1973 und gehört heute den weltweit rund 1000 Partnern. Der Hauptsitz ist Boston, der deutsche Zweig wird von München aus geführt.

Die 56 Jahre alte Naturwissenschaftlerin leitet seit drei Jahren das Consulting-Geschäft von IBM in Österreich, seit 2019 ist sie auch Diversity Leader für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Nach dem Studium der Biotechnologie in Graz wechselte die gebürtige Iranerin Ende der Neunzigerjahre das Metier und stieg als SAP-Beraterin bei IBM ein. Neben einem Doktortitel in Biotechnologie hat sie auch einen MBA-Abschluss.

„Was eine IBM von klassischen Business-Consultants unterscheidet? Bei uns ist Individualität erlaubt und erwünscht. Individualität bedeutet Diversität. Wo Diversität ist, passiert auch Innovation. Wenn alle gleich denken und gleich agieren, wird sich nichts ändern. Unser Unternehmen ist mehr als 100 Jahre alt und steht für eine gewachsene Innovationskultur: IBM ist seit 27 Jahren die Nummer eins bei Patentanmeldungen in den USA, wir haben vergangenes Jahr fünf Milliarden Dollar in Forschung investiert. Wenn wir uns nicht ständig transformieren würden, gäbe es uns nicht mehr. Dabei ist die Technologie so mächtig geworden, dass es einen Partner braucht, der die Kunden End-to-End bei ihrer Transformation begleitet.

Die Veränderungen in unserer Branche haben dazu geführt, dass IBM inzwischen weit mehr als die Hälfte des Umsatzes mit Dienstleistungen macht. Auch unsere CEO Ginni Rometty hat diese Transformation und unser Consulting geprägt. Consulting ist People Business, und das unterscheidet sich klar vom Produktvertrieb. Jede Führungskraft kann in ihrem Bereich Veränderungen bewirken. Es muss nicht alles von großen, globalen Leadern ausgehen.

Wie ich persönlich diese Kultur weitergebe? Indem ich viel über meine persönlichen Erfahrungen rede: was ich erlebt habe, was mich bewegt hat, die Herausforderungen, vor denen ich stand. Einerseits gebe ich etwas zurück. Andererseits bin ich neugierig, wie die junge Generation denkt. Denn diese Leute werden IBM in Zukunft gestalten. Ich möchte wissen, was ihre Prioritäten sind oder wie eine ideale Arbeitsumgebung für sie ausschaut. Was muss gegeben sein, damit sie sich entfalten können und wir Zugang bekommen zur Kreativität dieser jungen Mitarbeiter?

Es reicht nicht, dass jemand gute Zahlen liefert. Die menschliche Komponente muss auch stimmen. Empathie und ein wertschätzender Umgang sind so wichtig wie die KPIs. Wir brauchen Führungskräfte, die sich Zeit nehmen, sich mit ihren Teams, Peers und Vorgesetzten auszutauschen. Deshalb ist uns das 360-Grad-Feedback extrem wichtig. Wir nehmen uns bei Leadership-Entscheidungen Zeit, bis wir wirklich überzeugt sind, dass jemand der Richtige ist für eine Führungsposition, auf der er ja länger bleiben soll. Auch Top-Positionen werden häufig intern besetzt. So war es auch bei mir. Man tut sich leichter, wenn man mit der Firmenkultur aufgewachsen ist und die internen Strukturen kennt.“

1911 aus drei Firmen entstanden und seit 1924 International Business Machines genannt, ist der Technologiekonzern heute an der Börse notiert. Hauptsitz ist Armonk im US-Bundesstaat New York, die Deutschlandzentrale ist in Ehningen bei Stuttgart.

Nach dem Studium in Tübingen und Bamberg arbeitete der Betriebswirt mit dem Abschluss als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater zunächst zehn Jahre für PricewaterhouseCoopers, davon drei Jahre als Leiter des European Financial Services Desk in New York. 2003 wechselte er als Head of Finance & Risk zu Allianz Global Investors, 2006 kam er zu Ernst & Young. Seit 2016 ist Barth Vorsitzender der Geschäftsführung von EY Deutschland mit einem „Team von 11 000 Kolleginnen und Kollegen“, wie er sagt. Der 51-Jährige lehrt Finanzwesen an der Munich Business School und hat einen eigenen Instagram-Kanal.

„Wir leben von der Vielfalt, beraten viel im Industriebereich und unterstützen Unternehmen bei der digitalen Transformation, deshalb brauchen wir neben Betriebswirten auch Experten mit technischem Hintergrund. Die Kollegen von Etventure beispielsweise – der Digitalberatung, die wir an Bord geholt haben – tun sowohl der Wirtschaftsprüfung als auch der Steuerberatung gut. Die kommen in Hoodies ins Büro oder zum Kunden und fordern uns mit ihrer Denk- und Arbeitsweise heraus.

Auch auf Kundenseite tut sich viel. Morgens sitze ich in Anzug und Krawatte bei einem Mandanten, vieles ist noch sehr förmlich. Drei Stunden später bin ich bei einem Start-up. Wenn ich die ein bisschen herausfordern will, lasse ich den Schlips auch schon mal dran.

Wir verstehen uns als Transformationsberater – und befinden uns selbst in einer Transformation. Unser Arbeitsumfeld ist moderner geworden. Bei EY herrschen nicht Hierarchien, sondern unternehmerische Freiheit, Kollegialität, Miteinander, ohne Akzeptanz kann man Dinge schließlich nicht verändern. Ich möchte, dass wir auf die Menschen zugehen, mit denen wir zusammenarbeiten. Das gilt auch gegenüber unseren Mandanten: Abbau von Distanz bedeutet keinen Abbau von Seriosität.

Vielfalt ist wichtig, wir beschäftigen Menschen aus 95 Nationen. Zwar werden die DACH-Region und unsere größte Ländergruppe Europa-Afrika-Indien von Frauen geleitet, aber wir hätten gern noch mehr Frauen in führenden Positionen. Diversität ist und bleibt harte Arbeit.

Talente muss man heute umwerben. Wir wollen ein attraktiver Arbeitgeber für die Next Generation sein, deshalb bewegen wir uns auf den modernen Plattformen. Von einer Werkstudentin, die sich als Influencerin mit Innovationsthemen befasst, habe ich mir zeigen lassen, wie man sich als Manager in den sozialen Medien präsentieren kann. Wir gehen auf die jungen Menschen in der Diktion zu, auf die sie anspringen. Im Trainingsbereich setzen wir deshalb zunehmend auf Gamification, denn auch die Art, wie die Menschen lernen, hat sich verändert.“

1989 entstand durch einen Zusammenschluss der Wirtschaftsprüfungskonzern Ernst & Young (heute EY), dessen Einheiten den Partnern vor Ort gehören (weltweit 18 000). Sitz der globalen Einheit ist London, deutscher Sitz Stuttgart.

Die Diplom-Kauffrau, die in Regensburg promoviert hat, stieg 1996 in die Wirtschaftsprüfung bei KPMG ein und beriet 18 Jahre lang Klienten vieler Branchen bei Transaktionen, vom Familienunternehmen bis zum DAX-Konzern. Seit 2018 ist die 50-Jährige im Vorstand von KPMG Deutschland für Personal und Familienunternehmen zuständig.

„Kultur ist ein Faktor, mit dem man sich als Arbeitgeber differenzieren kann. Die Vergütung muss transparent und fair sein, aber Kultur ist und wird immer wichtiger für die Mitarbeiterbindung – und sie ist das Ergebnis von vielen kleinen Schritten. Sie lebt von Vorbildern, von Regeln und Normen, auch informellen, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können.

Wir rekrutieren viele junge Menschen. Wenn sie ins Unternehmen kommen, haben sie das Bedürfnis zu verstehen, wie diese Organisation tickt. Teilweise sind es Banalitäten, etwa ob man auf dem Gang gegrüßt wird, ob man jemandem ins Wort fällt oder ihn ausreden lässt. Lasse ich Widersprüche zu, wie gehe ich mit Innovation um oder mit Ideen, die nicht so gut sind? Auch die Du- und Sie-Kommunikation, der Dresscode, die Sprache werden immer wieder thematisiert.

Die Innovationskraft eines Unternehmens liegt in der Verbindung mehrerer Generationen. Jeder hat unterschiedliche Stärken. Das hat nichts mit dem Alter zu tun. Wir sprechen nie von „jung und alt“, sondern von mehr oder weniger erfahrenen Mitarbeitern. Deshalb haben wir auch „Reverse Mentoring“ eingeführt. Ganz Junge – Digital Natives – sind Mentoren für erfahrene Kollegen, Partner, Vorstände. Auch ich habe einen Mentor. Damit sagen wir: Lernen ist unser absolutes Asset. Wir wollen eine Lernkultur, die über Regionen, Services, Bereiche und Generationen hinweg verstanden und gelebt wird. Mit Reverse Mentoring erhöhen wir auch unseren „digital IQ“.

Unsere Kultur muss Vielfalt und Respekt zulassen, damit wir mit vielen unterschiedlichen Kollegen umgehen können. Ich möchte, dass wir in jeder Hinsicht divers sind – offen, dass die Bewerber Eigenschaften mitbringen, die für den Mandantenkontakt, das Geschäft und die Zusammenarbeit in der Firma wichtig sind. Dazu zählen Kooperationsbereitschaft, Vertrauen, Motivation, Innovationsfähigkeit, Querdenken. Allerdings sind das zwei verschiedene Ebenen: Skills, Kompetenzen oder auch persönliche Eigenschaften muss man unterscheiden von Kultur und Werten. Verhält sich jemand nicht wertekonform, hat das Konsequenzen.

Auch Wissensteilung ist ein kulturelles Thema für mich. Behalte ich das Wissen, das ich aus einem Projekt gewonnen habe, für mich – oder teile ich es mit den Kollegen? Das Wissen gehört der Organisation. Wenn wir Wissen teilen, sind wir als Team stärker. Was unsere Kultur ebenfalls prägt, ist der Anspruch einer Führungskraft, dass ihre Mitarbeiter besser werden als sie selbst. Als Vorgesetzte habe ich die Pflicht – und auch die Möglichkeit – Menschen zu entwickeln.“

KPMG entstand 1987 durch die Fusion zweier Wirtschaftsprüfernetzwerke. Eigentümer sind jeweils die lokalen Partner – weltweit rund 11 000. Sitz der globalen Einheit ist formal Zug, der deutsche Sitz ist Berlin.

Der Wirtschaftsinformatiker und Betriebswirt ist in Italien geboren und aufgewachsen und hat in Frankfurt und Paris studiert. Seine Beraterkarriere begann er 1997 bei Roland Berger, später leitete er die globale Practice Technologie und Operations von Oliver Wyman. 2012 holte ihn McKinsey, seit 2015 leitet der 49-Jährige den deutschen Ableger von McKinsey Digital.

„Zwei Gründe haben mich damals bewogen, zu McKinsey zu gehen: erstens mich der größten und renommiertesten unabhängigen Partnerschaft der Welt anzuschließen, zweitens dieser Kanon von Kernwerten, der McKinsey seit Jahrzehnten leitet. Wir stellen unser Ich zurück und setzen die Klienten an die erste Stelle. Wir sind professionell unabhängig und versuchen durch Fakten zu überzeugen. Wir verpflichten uns nicht nur zu unbedingter Vertraulichkeit, sondern auch zum Widerspruch. Das bedeutet: Wir streiten konstruktiv und ohne Rücksicht auf Hierarchien um die besten Ideen. Damit mag man im Einzelfall anecken, aber unsere Klienten fordern von uns vor allem eines: ihnen dabei zu helfen, wirklich relevante Veränderungen zu schaffen. Schönfärberei hilft dabei wenig.

Neuen Beratern vermitteln wir unsere Werte von Tag eins an. Das beginnt mit der „New Hire Orientation“: Egal auf welcher Ebene Sie zu McKinsey kommen, ob als Praktikant, Hochschulabsolvent oder wie ich auf Partnerebene, Sie bekommen in einer Einstiegswoche den Wertekanon und die Denkweise der Firma vermittelt. So entsteht eine gemeinsame DNA. Man tickt dann ähnlich, aber nicht uniform. Spielerisch rufen wir uns die Werte einmal im Jahr weltweit bei einem „Values Day“ in Erinnerung, und in unserer täglichen Arbeit diskutieren wir sie immer wieder. In einer Welt, die sich schneller als je zuvor in unterschiedliche Richtungen entwickelt, müssen wir immer wieder aufs Neue fragen: Was heißen die Werte für unsere täglichen Entscheidungen, haben wir noch die richtigen Maßstäbe?

Das zeigt sich etwa bei dem wichtigen Thema Diversität. In einer globalen Firma wie McKinsey arbeiten in den Teams Menschen aus den unterschiedlichsten Nationen und Kulturen zusammen. Das ist enorm hilfreich, reicht aber nicht. In der Beratung liegt der Frauenanteil mittlerweile bei rund 40 Prozent. Unser Ziel sind 50 Prozent. Wir wollen Vielfalt in allen Dimensionen: Geschlecht, Kultur, wissenschaftliche Ausbildung, Lebensanschauung – unsere Firma muss die gesamte Gesellschaft abbilden, um erfolgreich zu sein. Unser Ziel ist es, die besten Talente für uns zu gewinnen, sie zu entwickeln – und zu halten.

Zu einer modernen Geisteshaltung gehört auch: Unsere Berater reden mit Jugendlichen und Schülern über die technologischen Veränderungen unserer Gesellschaft. Welche Chancen und welche Risiken bringt das mit sich? Als Beitrag zur Debatte veröffentlichen wir auch Studien etwa zur Vermeidung industriellen Plastikmülls oder zur Kreislaufwirtschaft. Dieser Diskurs ist ein wichtiger Bestandteil unserer Unternehmenskultur.“

McKinsey & Company entstand 1926. Die Beratung, die für ihre Expertise in Strategie- und Kostenfragen bekannt ist, gehört rund 2300 Partnern weltweit. Hauptsitz ist New York, deutscher Sitz ist Düsseldorf.

Der 57-jährige Informatiker war schon bei Accenture als es Accenture eigentlich noch gar nicht gab: Mit 26 heuerte er beim Vorläufer Andersen Consulting an, einer Beratung, die damals zur US-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen gehörte (von der er sich kurz vor deren Kollaps löste). Inzwischen verantwortet Riemensperger seit gut zehn Jahren Accentures Geschäft im deutschsprachigen Raum und in Russland. Er ist Chef von 12 500 Mitarbeitern, seine Amtszeit unbefristet.

„Eigentlich tun wir seit 30 Jahren das Gleiche. Wir helfen unseren Kunden, mit neuer Technologie Lösungen zu bauen und Marktchancen zu nutzen. Wer das macht, muss sich für Technologie und für Geschäftsmodelle interessieren. Erstere entwickelt sich so rasant, dass unser Erfahrungswissen eine verdammt kurze Halbwertszeit hat. Unsere Kultur ist deshalb geprägt von Mitarbeitern, die bereit sind, sich immer wieder zu verändern und Neues zu lernen. Wir müssen neugierig sein, andere Meinungen zulassen, mit immer neuen Partnern zusammenarbeiten. Technologiesprünge – wie jetzt gerade in die Cloud – führen zu massiven Veränderungen im Unternehmen, nicht nur beim Kunden, auch beim Berater. Unsere Mitarbeiter müssen das mitmachen.

Unsere Branche hat eine Fluktuationsrate von 10 bis 13 Prozent. Wer Jahr für Jahr ein Achtel seiner Belegschaft neu einstellt, rekrutiert laufend neues Technologie- und Industrie-Wissen. Unsere neuen Mitarbeiter sind zur einen Hälfte Absolventen, zur anderen Hälfte Einsteiger aus anderen Unternehmen. Darüber hinaus holen wir uns auf Kompetenzfeldern wie Experience Design über Zukäufe Innovation und neues Denken ins Haus.

Wenn wir uns mit Firmen verstärken, stellen wir eine Art Betriebssystem bereit, das unterschiedliche Formen zu arbeiten oder auszubilden parallel zulässt und fördert. Wir nennen das „Culture of Cultures“. Mitarbeiter verschiedener Einheiten treten beim Kunden dennoch als Team auf. Sie lernen sich in fachbezogenen Trainings kennen. Die Zusammenarbeit kommt beim Machen, nicht beim Reden. Wir vermitteln allerdings Werte, die uns wichtig sind: geteilte Verantwortung, geteilter Erfolg, Vertrauen – und nichts machen, das dem Kunden nichts bringt.

„Up or out“ war ein Konzept der Neunzigerjahre. Wir sprechen schon seit Jahren nicht mehr darüber. Viele unserer Kunden sind ehemalige Kolleginnen und Kollegen, und die erwarten von uns sehr tiefes Expertenwissen in allen Bereichen. Es geht um Wert. Solange dieses Wertversprechen erfüllt wird, fragt niemand: „Hast du jetzt Karriere gemacht?“ Eher umgekehrt: Oft ist es die tiefe Expertenschaft, auf die es ankommt, nicht die klassische Managementlaufbahn. Deshalb bieten wir unterschiedliche Karrierewege an.

Wir sind seit 2001 keine Partnerschaft mehr. Nach der Abspaltung von Arthur Andersen haben wir uns in ein börsennotiertes Unternehmen mit Sitz in Irland umgewandelt, das ohne Zentrale weltweit über Hubs agiert. Unsere Kunden, die teilweise Hunderte von Millionen investieren, wollen unsere Bilanzen sehen. Eine Partnerschaft hat keine Konzernbilanz und ist aus finanzieller Sicht kaum ein belastbares Konstrukt. An der Spitze sind wir deshalb Aktionäre und angestellte Geschäftsführer. Allein im deutschsprachigen Raum sind Tausende unserer Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt. Ab dem Management-Level motivieren wir alle Mitarbeiter, über Aktien an der Entwicklung des Unternehmenswertes zu partizipieren.“

1989 als Andersen Consulting gegründet, löste sich die Firma im Sommer 2000 von Arthur Andersen. Die Umbenennung in Accenture folgte kurz darauf. Hauptsitz ist Dublin, die deutsche Dependance wird von Kronberg aus geführt.

Nach einem Studium in Tübingen arbeitete der Diplom-Kaufmann als Abschlussprüfer bei KPMG. Bevor er 2002 als CFO Deutschland zu Mercer kam, einer auf Human Ressources spezialisierten Schwesterfirma von Oliver Wyman, arbeitete er in einem Start-up. Seit 2013 leitet Lüder die Geschäfte von Mercer im deutschsprachigen Raum und Osteuropa. Er ist 53 Jahre alt.

„Es gehört traditionell zu unserer Kultur, durch Übernahmen zu wachsen. Wir führen Menschen und Organisationen aus unterschiedlichen Feldern und Richtungen zusammen, um Innovation zu schaffen. Deshalb pflegen wir eine offene, willkommen heißende Kultur.

Unsere jüngste Akquisition war vor zwei Jahren Promerit, ein gründergeführtes Unternehmen, das auf HR-Transformation und -Digitalisierung spezialisiert ist. Jung, agil, innovativ. Mercer steht eher für klassische Stärken wie hohe fachliche Expertise, Zuverlässigkeit und globale Kundenbetreuung. Wir wurden damals oft gefragt: Wie passt das zusammen? Nun, es passte zusammen, gerade weil wir unterschiedlich waren. In dieser sich schnell wandelnden Welt geht es nicht darum, immer mehr vom Gleichen zu machen, sondern die Bandbreite zu vergrößern.

Wir streben nach einer wertstiftenden und wertschätzenden Unternehmenskultur, in der sich unterschiedliche Menschen wohlfühlen. Wir verpflichten die Leute zwar auf ein gemeinsames Ziel, schalten aber die für Konzerne typischen Beißmechanismen aus.

Das heißt: Wir nehmen davon Abstand, dass immer alles gleich sein muss, gleicher Arbeitsvertrag, gleiche Büros, volle Integration. Wir wachsen mit Promerit lieber Schritt für Schritt zusammen – über gemeinsame Projekte. Dieses Zusammenführen in einem People Business so hinzubekommen, dass alle Beteiligten dabei gewinnen, ist für mich eine der ganz spannenden Aufgaben in meinem Job.

Der Qualitäts- und Leistungsgedanke ist bei uns stark ausgeprägt. Wir haben den sportlichen Ehrgeiz, besser zu sein als der Wettbewerb. Deshalb setzen wir auf Expertenwissen und mit weniger als zehn Prozent auf eine geringe Fluktuation. Wir sind kein Hire-and- Fire-Unternehmen und auch keine Organisation, die ihren Mitarbeitern ständig Chefs von draußen vor die Nase setzt. Wir bemühen uns sehr darum, ihnen Karriereperspektiven zu bieten und Anreize zu schaffen, sodass sie leitende Jobs auch anstreben.

Von außen betrachtet, sind wir ein typisches internationales Unternehmen, das seinen Kunden weltweit einheitliche Ansätze bietet. Nach innen legen wir aber viel Flexibilität an den Tag, betonen Gemeinsamkeiten und das Miteinander. Dazu gehört auch der Respekt vor individuellen Lebensentwürfen. Bei Arbeitsort und Arbeitszeiten sind wir deshalb so flexibel wie möglich.“

Mercer wurde 1945 gegründet und gehört heute zum börsennotierten Dienstleistungskonzern Marsh & McLennan, wie die Unternehmensberatung Oliver Wyman. Hauptsitz ist New York, das deutsche Geschäft wird von Frankfurt aus geführt. //