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Wissens-Quelle

Die Kölner Unternehmensberatung Oscar beschäftigt ausschließlich Studenten, hat eine Mitarbeiterfluktuation von 300 Prozent – und über Jahrzehnte lang treue Kunden. Wie schaffen die das?





• Inka Goethe ist für Unternehmensverhältnisse ein Senior – oder wie sie selbst sagt: „in mehrfacher Hinsicht alt“. Nur zwei Mitarbeiter arbeiten noch länger bei der Oscar GmbH als sie, die mit ihren 27 Jahren inzwischen deutlich über dem Altersdurchschnitt der Belegschaft liegt.

Jetzt soll der Nachwuchs übernehmen. Ende April wird Goethe ihren Geschäftsführer-Posten räumen und die Firma nach knapp zwei Jahren verlassen. Die Fluktuation ist Konzept: Das Beratungsunternehmen mit Standorten in Köln und Stuttgart setzt in allen Abteilungen und auf allen Ebenen ausschließlich auf Studenten und Jungabsolventen. Im Schnitt bleiben die Mitarbeiter rund vier Monate – dann studieren sie zu Ende oder suchen sich ihren ersten richtigen Job.

Die studentische Unternehmensberatung besteht schon seit 1992. Gegründet wurde sie als Tochtergesellschaft des Organisationsforums Wirtschaftskongress (OFW), einem Verein, der seit Mitte der Achtzigerjahre den wohl weltgrößten von Studenten organisierten Wirtschaftskongress an der Universität zu Köln veranstaltet.

Die Liste der Referenzen ist lang: Zu den Oscar-Kunden gehören kleinere Unternehmen genauso wie Konzerne, darunter Daimler, Hochtief oder Siemens. Immerhin 23 der Unternehmen im DAX 30 holten sich schon den Rat der studentischen Consultants ein. Seit Unternehmensgründung haben die jungen Berater mehr als 900 Projekte abgeschlossen. 2014 erzielten sie mit rund 80 Aufträgen einen Gesamtumsatz von 1,75 Millionen Euro – und das trotz einer durchschnittlichen Mitarbeiterfluktuation von 300 Prozent pro Jahr.

Viel Erfahrung, wenig Geld

Das Geschäftsmodell ist in dieser Form deutschlandweit einzigartig. Natürlich gibt es auch an anderen Hochschulen studentische Unternehmensberatungen, Schätzungen gehen von bundesweit rund 80 solcher Initiativen aus. Im Gegensatz zu Oscar sind sie in der Regel allerdings als eingetragene Vereine organisiert, bei denen jeweils mitmachen kann, wer mitmachen will.

Bei der Oscar GmbH darf nur arbeiten, wer im Assessment-Center überzeugt, was lediglich einem kleinen Teil der Bewerber gelingt: Von den 2500 Kandidaten im vergangenen Jahr wurden 600 zu den wöchentlich stattfindenden Recruiting-Runden eingeladen – 160 Mitarbeiter hat das Unternehmen eingestellt. Fast alle haben bereits einen ersten Universitätsabschluss, jeder dritte Neueinsteiger hat einen Master in der Tasche. Und auch wenn sie in der Mehrheit sind: Bei Oscar arbeiten nicht nur Wirtschaftswissenschaftler, auch Physiker oder Psychologen sind willkommen.

Angestellt werden sie entweder für ein konkretes Projekt oder als Mitarbeiter in der Personalabteilung, im Controlling oder in der IT-Entwicklung. Jeder arbeitet Vollzeit, und alle werden gleich bezahlt: 1500 Euro brutto verdient ein Oscar-Mitarbeiter im Monat.

Wer sich als Berater oder Abteilungsmitarbeiter bewährt, kann später einer von vier Geschäftsführern werden. Finanziell lohnt sich das nicht: Der Gehaltszuschlag decke die Mehrarbeit nicht ab, sagt Inka Goethe. Aber darum gehe es auch nicht. „Es ist uns wichtig, dass das Finanzielle nicht überwiegt. Wir möchten, dass die Leute motiviert sind, ein Projekt in einem kurzen Zeitraum zum Abschluss zu bringen.“ Laura Seggedi, 22 Jahre alt und ebenfalls Geschäftsführerin, sieht das genauso. „Niemand macht den Job des Geldes wegen“, sagt sie. „Zu Oscar kommt man wegen der praktischen Erfahrung, die man anderswo in so kurzer Zeit nicht sammeln könnte.“

Seggedi kam nach ihrem Bachelor-Abschluss in Betriebswirtschaftslehre wie viele neue Mitarbeiter ohne jede Berufserfahrung zu Oscar und wurde sofort ins kalte Wasser geworfen, wie sie sagt. „Am Anfang war ich schockiert darüber, was man hier alles machen darf – und machen muss. Aber man lernt so natürlich unglaublich schnell. Und weil niemand da ist, der einem alles zeigt, muss man sich selbst zurechtfinden. Das motiviert unheimlich.“

Die größte Herausforderung am Anfang, beobachtet Inka Goethe, sind für viele die ersten Gespräche mit den Mitarbeitern der Kunden. „Am zweiten Tag des eigenen Berufslebens mit Menschen zu sprechen, die seit Jahrzehnten ihren Job machen, ihnen selbstbewusst kritische Fragen zu stellen und sich nicht abfertigen zu lassen, das ist eine ziemlich große Hürde.“ Daran dürfte sich in den vergangenen 23 Jahren auch wenig geändert haben.

Der allererste Auftrag und damit der Anstoß für die Gründungsidee von Oscar kam einst von Bayer. Deren Personalabteilung beauftragte Ende der Achtzigerjahre einige Kölner Studenten damit, herauszufinden, wie der Pharmakonzern bei Absolventen sein Image als Arbeitgeber aufpolieren könnte. Dieser ersten Zusammenarbeit folgten bis heute mehr als 30 Projekte.

Guter Job, guter Preis

Für Bayers Kunststoffsparte beispielsweise sollten die stu- dentischen Berater zuletzt die Website optisch, technisch und inhaltlich weltweit vereinheitlichen, ohne dass dabei lokale Bedürfnisse verloren gingen.

Die Aufgabe war komplex – auch für den Kunden. „Das war ein sehr ambitioniertes, strategisches Projekt, bei dem wir anfangs auch nicht wussten, was auf uns zukommt“, erzählt Maren Krämer, die das Vor- haben bei Bayer betreute. Für Oscar habe eine besondere Flexibilität der jungen Berater gesprochen – und ihr vergleichsweise günstiger Preis. Unabhängig von der Größe und Dauer eines Projektes zahlen die Kunden von Oscar einen Berater-Tagessatz von 390 Euro, hinzu kommt ein Projektleiterhonorar von rund 500 Euro pro Woche.

Die Kundenhonorare wurden in den vergangenen Jahren kaum angehoben und sollen bewusst auf sehr niedrigem Niveau bleiben. Die Oscar GmbH ist zwar gehalten, wirtschaftlich zu arbeiten, nicht aber gewinnmaximierend. Die Überschüsse führt die Beratung an die Mutter OFW ab, die als eingetragener Verein organisiert ist.

Auch der „frische Blick“ der jungen, internetaffinen Berater habe die Wahl des Dienstleisters beeinflusst, sagt Maren Krämer von Bayer. Das geht anderen Klienten offenbar nicht anders, weshalb sich im Laufe der Zeit Aufträge rund um Themen wie Prozessoptimierung und Personalmarketing sowie Analysen zu Marktpotenzialen als typisch herausgebildet haben; Themen also, bei denen ein frischer Blick oder die Nähe zu einer jüngeren Zielgruppe hilfreich sein kann. Eine Beratung bei juristischen Problemen oder reine Programmierungsanfragen lehnt Oscar hingegen ab. Genauso wie wenig anspruchsvolle Aufträge – die Berater sollen sich durch die Projekte schließlich auch weiterbilden.

Seit einiger Zeit häufen sich Anfragen zum Thema Wissensmanagement. Das liegt zum einen am demografischen Wandel, der Unternehmen zwingt, sich zu überlegen, wie sie ihr Wissen behalten können, wenn demnächst große Teile der Belegschaft in den Ruhestand gehen. Zum anderen scheint Oscar dafür eine gute Adresse, schließlich sind Wissenstransfer und -erhaltung Dauerthemen in der Unternehmensberatung: Wer seit Jahrzehnten durchschnittlich 300 Prozent Fluktuation jährlich kompensieren muss, braucht gut funktionierende Lösungen.

Die sind zunächst recht unspektakulär: Im Flur der Kölner Oscar-Büroräume hängen am Schwarzen Brett ausgedruckte Fotos und Namen der aktuellen Mitarbeiter – ein Firmenorganigramm auf Klebeband-Basis. Im Schnitt arbeiten hier rund 60 Studenten, jede zweite Woche fängt jemand neu an, alle drei Monate wird ein Gruppen-Ausstand gefeiert. Um in der kurzen gemeinsamen Zeit so etwas wie eine Unternehmenskultur und ein Gemeinschaftsgefühl entstehen zu lassen, setzen die Berater auf regelmäßige Veranstaltungen.

Neue Kollegen haben in der Regel genau einen Tag Zeit, sich einzuarbeiten. Sie werden durch die Räume geführt und ihren Mitstreitern vorgestellt, der Rest ist Selbststudium: Eine Online-Rallye, bei der die Neulinge verschiedene Stationen absolvieren, sich zum Beispiel in der Finanzabteilung den Jahresabschlussbericht organisieren, veranschaulicht spielerisch die verschiedenen Abteilungen und Aufgabenbereiche bei Oscar.

Vor allem aber müssen die Neuen lesen: Briefings zum Kunden und zum Projekt, bei dem sie mitarbeiten werden, daneben Seiten um Seiten Gesprächsprotokolle. Rund 70 Prozent der Kunden arbeiten zum wiederholten Male mit den Studenten, für viele ist es das zehnte oder auch das zwanzigste Projekt. Die damals zuständigen Berater aber sind längst nicht mehr an Bord. Alle Projektinformationen im Zusammenhang mit dem Kunden sind also nur noch schriftlich greifbar. Damit nicht jeder neue Mitarbeiter wieder von vorn anfangen muss, hat die Beratung über die Jahre ein umfassendes Dokumentationssystem aufgebaut.

Wer hier arbeitet, ist gehalten, minutiös aufzuschreiben, was er gemacht hat, welche Probleme auftauchten, welche Lösungsansätze er verfolgt hat – und welche davon erfolgreich waren. Die akribische Dokumentation soll sicherstellen, dass trotz der hohen Fluktuation das Wissen nicht verloren geht. Deshalb sei der wichtigste Teil der Einarbeitung auch das Begreifen dieser besonderen Arbeits- und Denkweise bei Oscar, sagt Inka Goethe: „Im Normalfall würde natürlich niemand jeden Tag festhalten, was er tut. Es ist anstrengend und ein wenig lästig. Aber bei uns führt einfach kein Weg daran vorbei.“

Systematisiert und protokolliert wird nicht nur das Wissen über Kunden und Projekte, auch die internen Abläufe sind Gegenstand eines Oscar-Beraterberichts. Der Anspruch sei, dass sich theoretisch jemand in das Content-Management-System einarbeiten könnte, ohne dass ein Kollege es ihm erklärt, sagt Goethe. Dafür muss jeder Klick festgehalten, jede Datei einheitlich benannt werden. Alle Prozesse im Unternehmen sind detailliert beschrieben. Selbst wer wissen möchte, wie er am besten einem Angebot hinterhertelefoniert, kann dazu im Intranet einen Leitfaden finden, inklusive einiger Formulierungsvorschläge für den Anruf beim Kunden.

Gute Planung und umfassende Handlungsanleitungen helfen den Jungberatern bei der Vorbereitung – Fehler beim Kunden verhindern sie nicht. „Die mangelnde Berufserfahrung ist die größte Herausforderung in der Zusammenarbeit“, sagt Maren Krämer von der Bayer-Kunststoffsparte. „Viele der jungen Berater haben noch nie eine formelle E-Mail geschrieben, die Business-Etikette ist ihnen noch fremd, und sie sind noch nicht geübt darin, theoretisches Wissen in die Praxis umzusetzen.“ Dafür hätten die jungen Berater aber umgekehrt den Mut, alles infrage zu stellen und auch unkomplizierte, einfache Ideen zu entwickeln. Das hebe sie positiv von den etablierten großen Beratungen ab, sagt Krämer. „Je erfahrener die Berater sind, desto weniger pragmatisch sind oft ihre Lösungsvorschläge.“

Inka Goethe hält noch einen anderen Vorteil der studentischen Ratgeber für ganz wesentlich: Die Mitarbeiter der Kunden haben keine Angst vor ihnen. „Uns holt ja niemand, um sich von einem Viertel der Belegschaft zu trennen“, sagt die Oscar-Geschäftsführerin. Andererseits müsse sich jeder junge Berater den Respekt des Auftraggebers natürlich erst noch verdienen. Sie kennt das ja selbst und musste sich am Anfang auch durchaus kritische Kommentare von Kundenseite anhören: „Wie wollt denn ausgerechnet ihr uns Verbesserungsvorschläge machen? Ihr habt doch überhaupt keine Ahnung von dem, was wir hier machen.“

Zahlreiche Projekte, keine Ausfälle

Bernhard Bürklin hält derlei Bedenken für unbegründet. Sein Unternehmen, ein Elektronikgroßhändler aus München, arbeitet schon seit 2002 mit Oscar zusammen. Bürklin hat seitdem nur gute Erfahrungen mit den Jung-Beratern gemacht. Er schätzt vor allem das stets aktuelle Wissen frisch von der Hochschule und die große Einsatzfreude, die sie mitbringen. „Es sind doch genau die hellen Köpfe, die später bei den etablierten Unternehmensberatungen arbeiten. Ihnen fehlt vielleicht noch die Berufserfahrung, aber nicht das Fachwissen. Und vor allem haben sie nicht die Allüren der Vertreter manch großer Beratungsfirma“, sagt er.

Die Oscar-Berater waren bei Bürklin in 18 ganz unterschiedlichen Projekten im Einsatz, zum Beispiel bei der Einführung eines neues Computersystems. Ein anderes Beraterteam analysierte, wie bestimmte Verhaltensweisen der Firma bei der Generation Y ankommen. Unabhängig von der konkreten Aufgabe, sagt Bürklin, sei es wichtig, den jungen Beratern genügend Freiraum zu geben und ihnen ein passendes Umfeld zu schaffen. Die hohe Fluktuation sieht er nicht als Nachteil, „weil Oscar das Wissensmanagement sehr gut gelingt“. Unter den mehr als 40 Beraterinnen und Beratern, die er über die Jahre kennengelernt habe, sei jedenfalls „kein einziger Ausfall“ gewesen.

Für Oscar sind besonders die Projekte herausfordernd, in denen es zwischendurch einen oder gar mehrere Mitarbeiterwechsel gibt. In solchen Fällen, die vorab mit dem Kunden abgesprochen sind, führen die scheidenden Berater ihre Abschlussgespräche, während sich das Nachfolgerteam einliest. Dann gibt es eine rund zweiwöchige Einarbeitungszeit, in der die neuen und alten Berater parallel arbeiten – auf Kosten der Unternehmensberatung. „Das ist schließlich unsere Sache“, sagt Inka Goethe.

Auch sie wird bald ausführliche Gespräche mit allen Kunden führen, bevor sie die Beratung verlässt, ihr Nachfolger sitzt schon mit im Büro. Für die Stammkunden sind die Staffelstab-Übergaben der Oscar-Geschäftsführer ein vertrautes Ritual. Die Kölner Berater achten trotzdem auf Kleinigkeiten, die eine langfristige Zusammenarbeit gefährden könnten. So werden E-Mail-Adressen beispielsweise nicht gelöscht, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, sodass eventuelle Kundennachrichten nicht ungelesen und unbeantwortet bleiben, sondern über eine automatische Weiterleitung die aktuelle Geschäftsführung erreichen.

Inka Goethe kann sich gut vorstellen, in der Unternehmensberatung zu bleiben. Die positive Erfahrung prägt offenbar: Rund ein Drittel der 2000 Oscar-Alumni arbeitet heute als Consultant, von den Geschäftsführern bleiben der Branche sogar mehr als 40 Prozent treu. Viele Ehemalige gründen aber auch eigene Unternehmen. Auf Niklas Aker trifft beides zu. Der 32-Jährige arbeitet heute für eine Unternehmensberatung in Bad Homburg, nebenbei hat er 2012 ein Start-up mitgegründet. Der Wunsch nach Unternehmertum und Verantwortung sei auch durch die Zeit bei Oscar entstanden, sagt Aker, der vor zehn Jahren Geschäftsführer des Kölner Beratungsunternehmens war. „Außerdem lernt man dort, Berührungsängste abzubauen und über alle Hierarchien hinweg auf Mitarbeiter zuzugehen. Wenn man schon als junger Mensch mit einem Abteilungsleiter oder Dax-Vorstand einen Kaffee trinkt, macht einen das später in ähnlichen Situationen deutlich gelassener.“ //