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Daimler Financial Services

Bei Daimler Financial Services lief alles rund – glaubte die Belegschaft. Bis der Vorstand ein Sparprogramm verordnete. Die Geschichte eines Zusammenbruchs mit gutem Ende.





• Gerd Schmidt ahnte nicht, was ihn erwartete, als er an jenem Vormittag im März 2010 zu einer außerordentlichen Aufsichtsratssitzung gebeten wurde. Nicht mal eine Tagesordnung war übermittelt worden. „Seltsame Sache“, dachte Schmidt, der als Betriebsratsvorsitzender der Daimler Financial Services AG (DFS) im Aufsichtsrat die Interessen der Belegschaft vertritt. „Hoffentlich verkündet der Vorstand keine schlechten Nachrichten.“ Dafür gab es eigentlich keine Anzeichen. Das Geschäft der Daimler-Finanzsparte, die den Absatz des Autoherstellers mit passgenauen Finanzierungs-, Leasing- und Versicherungspaketen unterstützt, lief auskömmlich und plangemäß.

Was in der folgenden knappen Stunde geschah, übertraf allerdings seine schlimmsten Befürchtungen. Schon nach den ersten Folien, die DFS-Vorstandschef Klaus Entenmann an die Wand des Konferenzzimmers projizierte, hatte jeder im Raum begriffen, dass das Unternehmen vor einer radikalen Zäsur stand. Die weltweite Zentrale würde von Berlin an den Daimler-Konzernsitz nach Stuttgart verlagert und dort mit dem Hauptquartier der Mercedes-Benz Bank unter einem Dach zusammengeführt werden. Im gleichen Aufwasch wollte man das Filialnetz der Mercedes-Benz Bank zerschneiden, alle acht deutschen Geschäftsstellen schließen und das Geschäft in zwei Service-Centern in Berlin und Saarbrücken bündeln. Der Vorstand versprach sich davon eine jährliche Kostenersparnis von 50 Millionen Euro – und ein Ende des Eigenlebens der Berliner Zentrale, das der Konzernmutter schon länger ein Dorn im Auge war.

Für den Betriebsratschef waren dagegen ganz andere Zahlen aus der Vorstands-Präsentation maßgeblich. Die Umsetzung der neuen Firmenarchitektur würde für viele Mitarbeiter einen schmerzlichen Einschnitt bedeuten. Insgesamt 250 der deutschlandweit gut 1850 Jobs bei DFS und der Mercedes-Benz Bank sollten bei dem Shakeout geopfert werden, rund 1400 Beschäftigte würden entweder umziehen oder sich im Daimler-Konzern oder anderswo einen neuen Job suchen müssen.

Keine Diskussion und keine Alternative

Klaus Entenmann machte gleich klar, dass die Entscheidung stand wie in Stein gemeißelt. „Es gab bereits in dieser Sitzung die klare Ansage, dass wir unsere Entscheidung unverrückbar umsetzen“, sagt der Vorstandschef heute. „Je länger wir es aufgeschoben hätten, desto schlimmer wäre es gewesen. Im Nachhinein hat sich die Entscheidung als absolut richtig erwiesen, eine Alternative gab es schlichtweg nicht.“

Für Gerd Schmidt begannen schlimme Wochen. Der Vorstand wollte die Belegschaft erst knapp zwei Monate später informieren. Bis dahin war er als Aufsichtsratsmitglied zum Stillschweigen verpflichtet. Kein Wort über die Pläne – weder in der Familie noch im Kreis seiner Betriebsratskollegen. „Wir saßen täglich zusammen und diskutierten über Dinge, von denen ich wusste, dass sie schon Makulatur waren“, erinnert er sich. „Aber ich durfte ja nichts sagen. Die ganze Zeit lief ich mit diesem Wissen herum, das war kaum zu ertragen.“

An den 19. Mai 2010 denken Schmidt und Entenmann ähnlich widerwillig zurück. Es war der Tag, an dem der Umzugsbeschluss den Belegschaften in Berlin und Stuttgart per Video- übertragung zeitgleich verkündet wurde. Auch viele Mitarbeiter aus den Filialen waren angereist. „Wir wollten sicherstellen, dass die Nachricht überall in gleicher Form kommuniziert wird“, begründet Klaus Entenmann die Entscheidung für die Konfrontation via Großbildschirm.

Blankes Entsetzen

Auf die Mitarbeiter wirkte die Botschaft, die doch eine noch strahlendere Zukunft unter der Obhut des Sterns verheißen sollte, wie ein Verrat. Schmidt fällt nur ein Vergleich ein: „Das war wie ein Begräbnis.“ Es herrschte bleiernes Schweigen. Nicht einmal Fragen wurden gestellt. Entenmann hat die Situation genauso empfunden: „Ich schaute in die Augen der Menschen und spürte, wie es ihnen gerade den Boden unter den Füßen wegzog“, sagt er. Er erlebte den Tag in der Berliner Zentrale. „Ich sah nur blankes Entsetzen in den Blicken, völliges Unverständnis.“

In den folgenden Wochen erwachte das Unternehmen nicht aus der emotionalen Schockstarre. Die Mehrzahl der rund hundert Führungskräfte solidarisierte sich mit den Mitarbeitern. Eine völlig ungewohnte Situation. „Zwischen den Führungskräften und dem Rest der Belegschaft klafft bei Daimler traditionell eine gewisse Lücke“, erklärt der Betriebsratsvorsitzende. „Die Vorgesetzten haben sich immer eher aufseiten des Managements gesehen.“ Nun rächte sich, dass der Vorstand – aus Angst vor einem Informationsleck – die Führungskräfte erst am Tag vor der Videoübertragung in seine Pläne eingeweiht hatte.

Die meisten von ihnen hatten sich noch nie mit Sparrunden oder Personalabbau konfrontiert gesehen. Es gab ja immer nur Wachstum. Und nun standen sie vor einer Situation, in der ihnen schnell klar wurde, dass sie vermutlich mehr als die Hälfte ihrer bisherigen Mitarbeiter verlören – ohne dass das Geschäft darunter leiden durfte. Ein Vorstandsmitglied hatte es damals so formuliert: „Stellen Sie sich vor, Sie fliegen über den Atlantik und während des Flugs wird ein Triebwerk ausgetauscht – genau das haben wir vor.“ Dass der Vorstand in dieser Situation eine Beratungsfirma anheuerte, die den Führungskräften Workshops zum Thema „Das Überbringen schlechter Nachrichten“ anbot, erwies sich als wenig hilfreich.

Helle Aufregung

Der Betriebsrat bemühte sich zu handeln. Schmidt war klar, dass die Arbeitnehmervertretung nur mit massiver Unterstützung der kampferprobten IG Metall einen schlagkräftigen Protest organisieren konnte. Bis dahin hatten die Gewerkschaftskämpen bei den Schlips- und Anzugträgern immer einen schweren Stand gehabt. Lediglich 20 bis 30 der 1850 Mitarbeiter waren gewerkschaftlich organisiert.

Binnen weniger Wochen gelang es Betriebsrat und Gewerkschaftern, fast 50 Prozent der Belegschaft mit einem IG-Metall-Mitgliedsausweis auszustatten. Die Neu-Gewerkschafter organisierten Montagsdemonstrationen vor der Firmenzentrale, teilten Flugblätter und Trillerpfeifen aus, drohten sogar unverhohlen mit Streik. Den Vorstand versetzte das alles in helle Aufregung. Was würde wohl als Nächstes passieren?

In dieser Situation bat Entenmann Roswita Königswieser um Beistand. Der Gründerin und Geschäftsführerin der Wiener Beratungsfirma Königswieser & Network (K&N) eilte der Ruf einer Spezialistin für Fälle schwersten Kommunikationsversagens voraus. Auch klassische Turnaround-Situationen hatten die Netzwerker bereits erfolgreich begleitet.

Königswiesers Expertise fußt auf dem systemischen Ansatz – und unterscheidet sich dadurch in Theorie und Praxis deutlich von der Arbeit klassischer Strategieberater. Wer – wie Königswieser und ihr Team – Unternehmen als komplexe soziale Systeme begreift, betriebswirtschaftliche mit soziologischen und psychologischen Analysen verwebt, um die Schmerzpunkte sichtbar zu machen, konzentriert sich nicht nur auf das Was der Zahlen und Fakten, der Maßnahmen und Instrumente, sondern auch auf das Wie, also die Kommunikationsprozesse, die Gefühle, die Denk-, Verhaltens- und Interaktionsmuster, die Konflikte und Barrieren. Wird die Tatsache, dass ein Unternehmen in einer existenzbedrohenden Krise steckt, möglicherweise kollektiv verdrängt? Gleicht die Unternehmenszentrale einer abgeschotteten Festung? Dominieren im internen Berichtswesen Schönfärberei und Wegschauen, werden Potemkinsche Dörfer errichtet, versucht man Probleme in Zahlenfriedhöfen zu begraben? Klient ist immer das ganze System – also nicht nur der Kapitän und der Steuermann auf der Kommandobrücke, sondern auch die ölverschmierten Mechaniker im Maschinenraum, die Maate, die Voll- und Leichtmatrosen und die Schiffsjungen.

Die Kundenliste der österreichischen Systemiker sprach für sich. Trotzdem waren nicht alle im Vorstand von der Wahl der Beratungsfirma begeistert. Wollte man ernsthaft über Befindlichkeiten und Gefühle reden, wo doch alle Fakten glasklar auf dem Tisch lagen? Auch den einen oder anderen Satz aus der Königswieser-Literatur empfand mancher als verstörend. Da hieß es zum Beispiel: „Im Gegensatz zur Fachberatung produziert systemische Beratung zunächst nicht Sicherheit, sondern Unsicherheit.“ Wenn sie eines jetzt nicht brauchen konnten, dann war es noch mehr Unsicherheit.

Vorstandschef Entenmann hatte zwar nicht sämtliche Königswieser-Bücher gelesen, aber ihm war klar, dass jetzt keine Excel-Tabellen halfen, die noch einmal die Unabwendbarkeit der Neustrukturierung untermauerten. Daimler Finan- cial Services engagierte Königswieser allerdings in der irrigen Annahme, dass die „ersten Wogen und Wellen der Enttäuschung schon überstanden sind“ und es jetzt vorrangig darum gehe, „alles noch mal sauber zu kanalisieren, das Feedback zu verdauen, auf den Verursacher, also den Vorstand zu projizieren und dann noch mal auf die Mitarbeiter zuzugehen“.

Mit einem zehnköpfigen Beraterteam stellte Königswieser das Unternehmen zunächst auf einen virtuellen Prüfstand. Die Ergebnisse von Einzel- und Gruppeninterviews mit etwa zehn Prozent der Belegschaft verdichteten sich schnell zu einer Art Schnappschuss des Zustands bei DFS und verschafften einen Überblick über die verfahrene Situation.„Diese Systemdiagnose ist meist einer der wichtigsten Schlüsselmomente in unseren Beratungsprojekten“, erklärt Königswieser. In diesem Fall lautete die Diagnose: Kommunikationszusammenbruch. „Wir trafen auf eine ganz massive Betroffenheit, so wie ich es selten erlebt habe, auf Unversöhnlichkeit und gegenseitige Schuldzuschreibungen“, erinnert sich die Beraterin. „Die Situation war emotional derart aufgeladen, dass niemand mehr rational denken konnte.“

Ein Unternehmen und zwei Welten

Die Interviews förderten zwei entgegengesetzte Wahrnehmungswelten zutage. Auf der einen Seite die Sicht des Managements, das nach wie vor felsenfest davon überzeugt war, die einzig richtige Entscheidung getroffen zu haben. Erstens ging es um die Zukunftsfähigkeit, um die langfristige Sicherheit der Arbeitsplätze! Und zweitens hatten sie schon ganz andere Situationen erlebt. Zum Beispiel Klaus Entenmann, der in den USA nach der Trennung von Daimler und Chrysler im Jahr 2007 fast die Hälfte seiner damaligen Mannschaft entlassen musste. Die Mitarbeiter dort ließen das weitgehend klaglos über sich ergehen. „Einige standen sogar spontan auf und bedankten sich beim Vorstand dafür, dass er sich die Zeit genommen hatte, ihnen die Nachricht zu überbringen.“

Hier sah Königswieser „Mitarbeiter und Führungskräfte, die vorerst nur einen Trümmerhaufen, den Verlust ihrer Heimat, ihres ‚Sterns‘, sahen. Dieser Stern war nicht mehr der sichere Heimathafen, auf den sie zeitlebens gebaut hatten.“ Ein Stück Identität schien zerschmettert. Das Unternehmen hatte kühl und rational entschieden – scheinbar ohne Rücksicht auf jene, die nicht umziehen konnten, weil sie pflegebedürftige Angehörige, gerade erst ein Haus gebaut oder schulpflichtige Kinder hatten. Das eigene Schicksal stand im Fokus. Und dem gegenüber stand – die abstrakte Rationalität der betriebswirtschaftlichen Effizienz.

Bevor man etwas ändern kann, muss alles auf den Tisch, was zwischen den unterschiedlichen Parteien steht. In den ersten Interviews und Feedback-Runden setzte das Königswieser-Team primär auf die heilsame Kraft des Erzählens. Beide Seiten, Mitarbeiter und Manager, sollten ihren Frust nicht länger in sich hineinfressen oder in Flurgesprächen hochschaukeln. In Roswita Königswiesers Beratungspraxis nimmt das Erzählen eine zentrale Stellung ein: „Erst wenn ich gehört und verstanden, wenn ich mit meinen Gedanken und Emotionen wirklich wahrgenommen werde, bin ich bereit, wieder konstruktiv etwas zur Lösung der Probleme beizutragen.“

Die Zeichnungen eines Grafikers, der die Highlights der Interview-Runden visualisierte, offenbarten die auseinanderklaffenden Wahrnehmungen. Aus der Sicht der Mitarbeiter bleibt nach dem Einsatz der Abrissbirne, die das schöne, allerdings etwas altbacken anmutende alte DFS-Firmengebäude zerschlägt, nur ein Schutthaufen. Die Führungsriege dagegen hat keinen Blick für die Trümmer, sondern nur für die kühne neue Unternehmensarchitektur, die sie sich in Gedanken schon ausmalen. Eine andere Zeichnung zeigt eine Art Daimler-Gott, der einer Schar in der Wüste Herumirrender von einer Wolke herab Goldbarren zuwirft. Die ausgemergelten Gestalten sind die DFS-Mitarbeiter, die nicht mit umziehen können oder wollen, die Goldbarren ein Symbol für die Abfindungsofferten des Vorstands. Doch Gold kann den Durst der Wüstenwanderer nach Verständnis für ihre Frustration, für ihr Gefühl, verraten worden zu sein, nicht stillen. „Königswieser hat uns geholfen, nicht nur über Facts zu sprechen, sondern auch über Kränkungen, Missverständnisse, Gefühle und Konflikte“, sagt Klaus Entenmann. „Irgendwann waren alle Beteiligten in der Lage, die Wahrnehmung des jeweils anderen zu akzeptieren.“

Dazu war allerdings massive Desillusionierungsarbeit nötig. Aufseiten des Managements, das die Gefühlsdimension dramatisch unterschätzt hatte. Aber auch aufseiten der Belegschaft, die lernen musste, dass die Entscheidung des Vorstands zwar für viele Mitarbeiter schmerzlich, aber dennoch inhaltlich alternativlos war. „Der Vorstand musste begreifen, dass es für eine professionelle Reorganisation des Unternehmens nicht genügt, wenn auf den Business Case gerechnet alles perfekt ist“, resümiert Roswita Königswieser die Erkenntnis aus nicht enden wollenden Feedback-Schleifen. „Aber die Mitarbeiter mussten auch verstehen, dass die Unternehmensführung nicht primär die Wohlfühlatmosphäre der Belegschaft im Fokus haben konnte.“

Bewältigte Trauer und ein neuer Anfang

Genauso schwer fiel es den Führungskräften, spät informiert und gefangen in der unangenehmen Sandwich-Position zwischen Vorstand und Mannschaft, zu realisieren, dass sie diesen Widerspruch aushalten mussten, ja dass sie dafür bezahlt wurden, dass er Teil ihrer Rolle war. Letztlich ging es darum, „die Realität zu sehen, ohne verbittert zu sein und ohne sich irgendwelchen Illusionen hinzugeben“, sagt die Beraterin.

Anders als noch vor zehn oder zwölf Jahren werden die Experten aus Roswita Königswiesers Netzwerk heute auch regelmäßig auf „harte“ Change-Projekte à la DFS angesetzt. Das liegt sicherlich auch an einer kleinen, aber nicht unbedeutenden Volte, die Königswiesers Beratungsfirma in den vergangenen Jahren vollzogen hat. Zug um Zug hat sie ihr Team aus fest angestellten Beratern und Netzwerkpartnern um „klassische“ Consulting-Kompetenzen, vor allem betriebswirtschaftliches und Management-Know-how, ergänzt. Für den Einsatz beim Kunden stehen mittlerweile auch Betriebswirte, Banker und Juristen bereit, Experten für IT, Logistik, Marketing, Vertrieb und Personaler. Königswieser spricht gern vom „Sehen mit zwei unterschiedlichen Augenpaaren, mit denen man sich eine mehrdimensionale Perspektive eröffnet“ – und die ihr bei Konzernmanagern zusätzliche Akzeptanz verschafft hat.

Auch bei Daimler Financial Services trat K&N mit einem gemischten Team an. Allerdings konnten die Fachberater hier im Hintergrund bleiben, da von Beginn an klar war, dass die Entscheidung über den Umzug der Zentrale und die Schließung der Filialen nicht mehr zur Debatte stünde. „Das war alles gut und solide durchgerechnet“, sagt Königswieser, „die meisten Punkte konnten unsere Fachberater schnell mit einem Haken versehen.“ Hätten sie dagegen den Eindruck gehabt, dass beispielsweise die Betriebssicherheit nicht gewährleistet ist, weil unverzichtbare Wissensträger von Bord gehen oder eine Abteilung fast komplett zerfällt, „hätten wir viel mehr betriebswirtschaftliche Expertise einbringen müssen“. Allerdings sei es in jedem Fall ratsam, „Leute dabeizuhaben, die in der Lage sind, die richtigen Fragen zu stellen“. Den Vorständen, insbesondere jenen, die dem systemischen Beratungsansatz skeptisch gegenüberstehen, signalisiert das eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Allmählich konnte das Beraterteam von Trauerbewältigung auf Aufbauarbeit umschalten. Gleich zu Anfang war eine zehnköpfige Gruppe aus allen Ebenen des Unternehmens formiert worden, eine Art Mikrokosmos der Organisation. „Das war die ganze Zeit über unser Ohr am Bauch des Systems“, erklärt Roswita Königswieser. „Wir wussten immer, was die Leute bewegt und was gerade diskutiert wird.“ Als Katalysatoren für die Konzeption der sozialen Ausgleichsmaßnahmen – etwa Umzugsbeihilfen, Abfindungen und Unterstützung bei der Jobsuche – dienten unter anderem zwei Großveranstaltungen, allerdings nicht wie üblich mit dem Vorstand auf dem Podium und der Belegschaft in langen Stuhlreihen, sondern mit locker verteilten runden Tischen, an denen jeweils acht bis zehn Mitarbeiter saßen. „In der kleinen Gruppe weiß jeder, dass seine Stimme gehört wird“, skizziert Königswieser den Unterschied. „Und im Schutz der Gruppe trauen sich die Teilnehmer dann auch, dem Management das Ergebnis der Diskussion an ihrem Tisch mitzuteilen. Sie sind ja nicht allein, sondern haben das Votum der Gruppe hinter sich.“ DFS-Chef Klaus Entenmann berichtet, dass sogar Beschäftigte, für die ein Umzug nach Stuttgart von vornherein ausgeschlossen war, „noch bis zuletzt engagiert mitgearbeitet haben – obwohl sie wussten, dass sie in einem Jahr nicht mehr dabei sind“.

Ihre „Change-Architektur“ mit den Bausteinen aus dem großen Reservoir der Beratungs-Tools entwickeln die K&N-Teams maßgeschneidert für jedes Projekt. Bei der slowakischen Tochtergesellschaft der Deutschen Telekom setzten die Berater eine „Kommunikationswelle“ in Gang: das komplette Managementteam begab sich auf eine Reise an alle größeren Standorte des Unternehmens, stellte sich den Mitarbeitern vor und erläuterte die Gründe für den unvermeidbaren Abbau von 700 Arbeitsplätzen. Würdige Verabschiedungsfeiern für die ausscheidenden Mitarbeiter „hatten einen extrem positiven Effekt auf die bleibenden“, schreibt K&N-Gesellschafterin Marion Keil über das von ihr geleitete Beratungsprojekt. „Wertschätzung stellt nun einmal den wichtigsten Impuls zur Solidarisierung dar.“

Auch die mehr als 1000 DFS-Mitarbeiter, die sich dem großen Umzugs-Treck nach Stuttgart nicht anschlossen, sind mittlerweile verabschiedet worden oder anderswo im Konzern untergekommen. Bereits im Herbst 2010 präsentierten Vorstand und Betriebsrat einen Sozialplan und garantierten, dass vor Ende 2017 keine Kündigung ausgesprochen wird. Außerdem sind die beiden Servicecenter jetzt tarifgebunden – wogegen sich der Vorstand stets gesperrt hatte. Die Zentrale ist am Netz, die erhofften Einsparpotenziale wurden größtenteils realisiert. Es herrscht wieder Frieden bei Daimler Financial Services.

War es eine erfolgreiche Beratung? „Das kann letztlich nur der Kunde entscheiden“, sagt Roswita Königswieser. Der wiederum verweist stolz auf die Ergebnisse der jährlichen Befragung seiner Mitarbeiter durch das Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work. Im Jahr 2014 belegte DFS unter knapp 3000 teilnehmenden Unternehmen aus aller Welt Platz 19, vor Mars, Ebay und Coca-Cola. Es war die bislang beste Platzierung. 90 Prozent der Befragten sind stolz, anderen erzählen zu können, dass sie bei DFS arbeiten. 87 Prozent betrachten DFS als „Great Place to Work“. 2010, kurz nach der Verkündung jener Entscheidung, die das Unternehmen erschütterte, machten lediglich 66 Prozent der DFS-Mitarbeiter bei dieser Aussage ein Kreuzchen. Allerdings waren viele, die bei der Umstrukturierung auf der Strecke geblieben sind, zur Zeit der aktuellen Befragung auch nicht mehr an Bord.

„Es war eines unserer bislang emotional schwierigsten Mandate“, sagt Roswita Königswieser. Selten habe sie eine so verfahrene Situation erlebt. „Wir wussten am Anfang nicht, ob wir es schaffen, menschliche Systeme, die derart ineinander verhakt sind, wieder in einen Dialog zu bringen.“

Gewisse Unterschiede in der Betrachtung zwischen Auftraggeber und Berater haben sich hartnäckig gehalten, bis heute. Etwa bei der Frage, ob man mit dem Anruf bei K&N vielleicht zu lange gewartet hat. „Königswieser kam zum idealen Zeitpunkt“, ist Klaus Entenmann überzeugt, „sozusagen am Tiefpunkt der Kurve.“ Dass es derart tief abwärtsging, hätte das Management vermeiden können, meint dagegen Roswita Königswieser. „Man hätte diesen massiven Vertrauensverlust früher auffangen müssen“, sagt sie. „Wir wurden ja erst geholt, als es gar nicht mehr anders ging.“ //

„Ich spürte, wie es den Menschen den Boden unter den Füßen wegzog.“
„Im Nachhinein hat sich die Entscheidung als absolut richtig erwiesen.“
„Es war eines der bislang emotional schwierigsten Mandate.“

Gerd Schmidt, Betriebsratsvorsitzender

Klaus Entenmann, Vorstandsvorsitzender

Was ist eigentlich systemische Beratung?

Die systemische Beratung betrachtet nicht nur einzelne Probleme, sondern begreift Unternehmen als komplexe soziale Systeme. Sie beschäftigt sich vor allem mit der Ursachenanalyse von Kommunikationsdefiziten und Konflikten in Organisationen. Im Unterschied zum inhaltsorientierten klassischen Beratungsansatz der Expertenberatung konzentriert sich die systemische Beratung vor allem auf Abläufe und Prozesse.

Roswita Königswieser, Beraterin

Königswieser & Network

Roswita Königswieser zählte mit ihrem 2002 gegründeten Unternehmen Königswieser & Network etliche Jahre zu den Galionsfiguren eines rein systemischen Beratungsansatzes. Auf betriebswirtschaftliches Know-how in ihrem Beraterteam verzichtete sie anfangs weitgehend – und kam regelmäßig in Bedrängnis: „Weil man uns nicht ernst nahm und weil wir die benötigte Expertise letztlich auch nicht liefern konnten, haben die Auftraggeber dann in einigen Fällen zusätzlich eine der großen Beratungsfirmen beauftragt.“ Das führte nicht selten zu unüberbrückbaren Differenzen.

Die Unternehmerin traf eine Entscheidung, für die sie von einigen der Gralshüter des systemischen Ansatzes zunächst als „Nestbeschmutzerin“ beschimpft wurde. Sie integrierte die klassischen betriebswirtschaftlichen Kompetenzen in ihr Beraterteam und vollzog den Schritt von der rein systemischen zur Komplementärberatung.

Inzwischen wird das von Königswieser urbar gemachte Feld der komplementären Beratung längst auch von Nach-ahmern bestellt. Aus beiden Richtungen – Fachberatung und Systemik – ist ein Trend zur Konvergenz zu beobachten. Fast alle großen Strategieberatungen haben mittlerweile systemisch geschulte Berater in ihren Reihen. Umgekehrt haben viele systemische Berater ihr kaufmännisches Know-how verstärkt.