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Mein Team, dein Team

Als Reaktion auf veränderte Marktbedingungen gehen einige Beratungen neue Wege – und werden Teil des Teams ihrer Kunden.





• Es kann sein, dass die Arbeit der Consultants von Change2target beim Kunden nicht besonders auffällt. Das spricht aber nicht gegen die Berater, sondern liegt am Konzept: „Fast wie interne Mitarbeiter“ sollen sie vor Ort mitarbeiten, sagt Martin Fischer, Mitgründer und Geschäftsführer der Kölner Firma, die Büros in den USA, Indien und Russland unterhält. Fischer wollte vor neun Jahren nicht einfach nur „irgendeine weitere Beratungsfirma“ gründen. „Wir wollten etwas wirklich Neues machen, bei dem wir zwei Welten zusammenbringen: Beratung und Personaldienstleistung.“

Fischer hat beide Welten kennengelernt. Er war lange Berater, dann wechselte er die Seiten und arbeitete für einen Automobilhersteller, bei dem er regelmäßig mit Personaldienstleistern und Consultants zu tun hatte. Immer habe etwas gefehlt, sagt Fischer. Durch ihre Außenperspektive seien Berater meist zu weit weg vom Tagesgeschehen der Klienten; die zu große Distanz verhindere, dass sie Kundenbedürfnisse richtig verstehen. „Aber nur dann können Sie Veränderungen richtig umsetzen.“ Umgekehrt ginge bei Neueinstellungen ein Teil des Potenzials verloren, weil die Mitarbeiter zu schnell den wertvollen Blick von außen verlören und sich meist in kurzer Zeit ein „gewisser Stallgeruch“ einstelle.

Change2target setzt deshalb auf „hybrides Consulting“. Dabei sind die Berater einerseits in das Tagesgeschäft ihrer Kunden eingebunden und übernehmen, ähnlich wie Zeitarbeiter, ganz normale Aufgaben, die in den Firmen anfallen. Gleichzeitig bleiben sie aber in der Beraterrolle und setzen die mit dem Kunden vereinbarten Veränderungen um. „Dadurch, dass wir mit anpacken, sind wir ganz nah an den Strukturen und an den Menschen“, sagt Fischer. Der Mehrwert gegenüber klassischem Consulting: Der Kunde bekomme die Fachleute ganz so, als hätte er einen Personaldienstleister beauftragt. Gleichzeitig bewahren die Berater von Change2target ihre Außenperspektive, kümmern sich um die geplanten Veränderungen und können Kritik üben, ohne Angst haben zu müssen, dass ihnen die Offenheit zum Nachteil gerät.

Wanderer zwischen den Welten

Je nach Art des Auftrags entspreche die Dienstleistung von Change2target tendenziell mal mehr klassischer Beratungsarbeit und mal mehr Interim Staffing, also dem temporären Füllen von Personallücken, insbesondere in Stoßzeiten. Bei einem Automobilhersteller in den USA ist ein Team derzeit beispielsweise dabei, technische Änderungen aus dem Ingenieurbereich in der Fahrzeugproduktion umzusetzen. Die Berater übernehmen die Koordination zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen und arbeiten gleichzeitig daran, die Abläufe und Kommunikationsstrukturen zu verbessern. Für ein solches Projekt werden unterschiedlich viele Mitarbeiter benötigt – je nachdem, wie viele Fahrzeug-Neuanläufe gerade anstehen. „Unser Team ermöglicht, diese Schwankungen durch einen flexiblen Einsatz zwischen unterschiedlichen Werken, aber auch Unternehmen abzufedern“, beschreibt Fischer die Vorteile des Beratereinsatzes im Vergleich zu einer dauerhaften Anstellung neuer Mitarbeiter.

Weil sich mit klassischer Beratung heute viel schwerer Geld verdienen lässt als früher, lassen sich immer mehr Firmen wie Change2target neue Ansätze und Geschäftsmodelle einfallen, um den veränderten Bedingungen zu trotzen. Die Zeiten, in denen Beratungen das Einzelressourcengeschäft als teures Komplettpaket verkaufen und an den hohen Margen gut verdienen konnten, sind vorbei.

Der Markt ist transparenter, die Kunden können heute besser abschätzen, welche Leistung sie brauchen – und welche nicht. Wer einen passenden Experten sucht, findet ihn günstiger bei reinen Personalvermittlern. Und warum sollte jemand, der nur möglichst schnell und günstig eine einzelne Person sucht, freiwillig den teuren Partner, die teure Hierarchie oder die teuren Räume einer Beratungsfirma mitbezahlen?

Spezialisten im Netzwerk

Auch bei Q_Perior in München haben sie diesen Trend erkannt. „Der Nutzen einer Beratungsfirma wird in diesem Punkt eigentlich immer geringer“, sagt Vorstand Karsten Höppner. Er klingt dabei ziemlich entspannt, nicht wie jemand, der goldenen Zeiten hinterhertrauert, im Gegenteil: „Uns geht’s gut, wir wachsen weiter.“ Inhaltlich hat sich dabei in den vergangenen 30 Jahren wenig verändert, Q_Perior setzt weiterhin auf integrierte Business- und IT-Beratung. „Was sich aber verändert hat, sind die Anforderungen, da mussten wir uns etwas einfallen lassen.“

Nicht zuletzt durch die Digitalisierung werden die Fachkompetenzen, nach denen Unternehmen verlangen, immer spezieller und können nicht mehr durch die eigenen Berater abgedeckt werden, selbst bei den großen Firmen nicht. Wenn nach einem besonders kalten Winter plötzlich die Nachfrage nach Programmierern für die Weichenheizung der Bahn steigt, dann geht das in der Regel nur über die Vermittlung externer Fachleute.

Um den steigenden Bedarf an Einzelberatern zu decken, setzen neue Beratungsfirmen zunehmend auf reine Freelancer- Netzwerke. Aber auch etablierte Consultingfirmen reagieren auf die neuen Bedingungen am Markt. So hat beispielsweise Roland Berger Strategy Consultants vor anderthalb Jahren ein „Expert Network“ mit 500 Spezialisten aufgebaut und verspricht „einen direkten Zugriff auf praxisnahe, industrie-erfahrene Experten“.

Bei Q_Perior entstand vor fünf Jahren in einem internen Workshop die Idee zu „Staffing Solutions“, das heute neben der Beratungsarbeit ein zweites Standbein des Unternehmens ist. Regelmäßig sind zwischen 200 und 300 externe Mitarbeiter im Einsatz. Wenn ein Unternehmen einen Experten sucht, stellen die Mitarbeiter von Q_Perior Staffing Solutions über die hauseigene Datenbank geeignete Kandidaten zusammen, führen Telefongespräche mit den Interessenten, überprüfen die Lebensläufe und Qualifikationen und bereiten die finalen Kandidaten auf ihre Bewerbungsgespräche und die Jobanforderungen vor. Der Kunde hat keinen Bürokratieaufwand für den neuen Mitarbeiter, alle Vertragsangelegenheiten regelt Q_Perior, sobald die richtigen Personen gefunden sind.

Zwei sehr unterschiedliche Anfragen haben sich inzwischen als typisch für die Kunden erwiesen: Da gibt es die Unternehmen, die sich mit sehr genauen Vorstellungen an die Firma wenden; sie listen Stichpunkt um Stichpunkt detailliert jeden einzelnen Aspekt auf, der zur Aufgabe des Beraters gehören soll, ebenso alle geforderten Fachkenntnisse, aus denen sich dann ein äußert spezielles Suchprofil ableitet. Das andere Extrem bilden sehr vage geschilderte Probleme beispielsweise bei der Einführung von SAP in Kombination mit der Entwicklung einer Softwarelösung für die Einsatzplanung der Instandhaltungskräfte. „Ideal wäre ein Kandidat, der beide Themen abdecken kann“, heißt es dann schon mal in der Suchanfrage. Kein leichter Auftrag, aber gerade aufgrund der gemischten Dienstleistung für Q_Perior ein lohnenswertes Geschäft, denn die Marge im Beratungsgeschäft ist deutlich höher als in der reinen Personaldienstleistung.

Mit der Definition einer modernen Variante von Zeitarbeit für Staffing Solutions kann Q_Perior-Vorstand Karsten Höppner gut leben: „Wenn kein Team da ist und keine Innovation, dann ist es Zeitarbeit, klar. Aber bei einer branchenfremden Zeitarbeitsfirma muss der Kunde immer genau wissen, was er braucht. Bei uns kann er auch einfach ein Problem oder eine Aufgabe schildern, und wir suchen ihm dann die richtigen Leute. Das geht nur mit Beratungskompetenz.“

Mit klassischer Beratungsarbeit erwirtschaftet das Unternehmen bis heute den Großteil seines Geschäfts, der Anteil der Personaldienstleistung am Gesamtumsatz liegt aber schon bei 25 Prozent. Das liegt auch daran, dass die vermittelten Einsätze mindestens sechs Wochen, typischerweise mehrere Monate dauern – und Q_Perior an jedem Arbeitstag der vermittelten Berater mitverdient. Der Kunde zahlt das Honorar, das die Berater mit Q_Perior Staffing Solutions aushandeln, außerdem einen Aufschlag für die Dienstleistung der Beratungsfirma. Die genaue Höhe dieses Aufschlags nennt Q_Perior nicht, er liege aber im branchenüblichen Rahmen – das wären zwischen zehn und 25 Prozent des Honorars.

Wie kann sich das für die Unternehmen rechnen, wenn sie doch dank Plattformen wie Xing oder LinkedIn heutzutage selbst auf die Suche nach der geeigneten Person gehen und die Experten viel billiger direkt beauftragen könnten? Michael Girke, bei Q_Perior für Staffing Solutions verantwortlich, verweist als Antwort auf die hohen Kosten, die entstehen, wenn nicht von Anfang an die richtigen Fachleute auf eine Aufgabe angesetzt werden. „Typischerweise werden im Laufe einer solchen Personalsuche durchschnittlich 10 bis 15 Prozent der Experten durch andere ersetzt oder ergänzt, weil der Kunde mit ihrer Leistung nicht ausreichend zufrieden war. Wir senken diese Zahl signifikant“, verspricht Girke.

Aus der großen Masse selbstständiger Berater stets den jeweils besten Kandidaten herauszufiltern ist bisweilen mühsam, oft muss es aber schnell gehen. Es sei nicht ungewöhnlich, sagt Karsten Höppner, dass zum Beispiel donnerstags eine Anfrage reinkommt und montags schon ein Berater irgendwo seinen Dienst antreten muss. Q_Perior hat nach eigener Aussage mittlerweile mehr als 40 000 Profile in der Datenbank, sie stammen von Freiberuflern, die sich dort eingetragen haben und so über neue Jobs informiert werden, aber auch aus eigenen Recherchen auf anderen Plattformen. Im Laufe eines Jahres arbeitet Q_Perior mit rund 1000 verschiedenen Freelancern zusammen, bevorzugt werden diejenigen vermittelt, mit denen die Firma bereits Erfahrungen gesammelt hat.

Dass andere große Beratungen teils noch herablassend auf Mitbewerber schauen, die Personaldienstleistungen anbieten und Berater vermitteln, hält Höppner nicht für klug. „Es gibt ja nicht nur die Kundenseite, sondern auch die Mitarbeiterseite. Und da ist es ein großer gesellschaftlicher Trend, dass Autonomie immer wichtiger wird und die Bedeutung der Freiberuflichkeit steigt.“

Tatsächlich machen sich immer mehr Berater selbstständig und haben heute bessere Chancen denn je, ohne festes Netzwerk an Aufträge zu gelangen – und nicht selten zu besseren Konditionen. Auch darauf reagiert Q_Perior mit Staffing Solutions: Um mit guten Leuten zu arbeiten, muss man sie schließlich nicht fest anstellen. „Essenziell ist, dass sie ins Team passen und einen guten Job machen. Dann ist es dem Kunden egal, ob die Berater feste Mitarbeiter oder Freelancer sind“, glaubt Höppner.

Experten ohne Strategie-Ambitionen

Ganz anders sieht man das in Düsseldorf. Dort haben die beiden ehemaligen McKinsey-Berater Jörg Fengler und Andreas Florissen 2011 Acondas gegründet, eine Umsetzungsberatung, die sich an große Dax-Konzerne richtet. Heute arbeiten dort 30 Mitarbeiter, noch in diesem Jahr sollen es 40 werden. „Wir arbeiten bis auf wenige Ausnahmen nur mit eigenen Leuten“, sagt Jörg Fengler. Den Branchentrend hin zu immer mehr Freelancer-Arbeit sehen die Düsseldorfer Consultants skeptisch. „Sie müssen Berater nun mal gut auswählen, intensiv schulen und begleiten“, meint Andreas Florissen. „Viele unserer Kunden haben schlechte Erfahrungen gemacht, was die Qualität und Zuverlässigkeit von Freelancern angeht, und sprechen uns darauf an.“

Acondas will „Hilfe zur Selbsthilfe“ (Florissen) anbieten und Firmen bei der Umsetzung einzelner Projektschritte unterstützen – und positioniert sich sehr klar: „Wenn es um klassische Strategieberatung oder IT-Beratung geht, lehnen wir das klipp und klar ab. Unsere Arbeit fängt an, wenn die Strategieberatungen weiterziehen“, sagt Fengler. Dabei setzt Acondas auf gemischte Teams aus Beratern und Mitarbeitern vor Ort, angeführt von einem Projektleiter des Auftraggebers. Der Kunde habe immer das Sagen.

Pragmatiker mit Balancegefühl

Kunden von Acondas sind fast ausschließlich Konzerne. Meist stehen sie unter einem hohen Veränderungsdruck, ganze Unternehmensbereiche werden aufgelöst oder hinzugekauft. Die Berater sollen dann helfen, den Übergang in neue Organisationstrukturen zu erleichtern. Bei einem Energieversorger begleiteten die Acondas-Berater beispielsweise die Einführung einer neuen Software für das Controlling mehrerer Geschäftsbereiche in verschiedenen Ländern. Das Grobkonzept stammte von einer Strategieberatung, Acondas war dafür zuständig, das Projekt in die Praxis umzusetzen. Bis zur finalen Übergabe arbeiteten die Berater in mehr als 100 Workshops zusammen mit den Mitarbeitern des Kunden an den Details.

„Unsere Berater sind als vollwertige Projektmitarbeiter vor Ort“, sagt Jörg Fengler. „Wir nutzen die Infrastruktur des Kunden, sitzen an dessen Rechnern. In der Regel ist nach zwei Wochen gemeinsamer Projektarbeit nicht mehr erkennbar, dass wir von außen kommen.“ Auch weil sie sich – anders als so mancher Beraterkollege – nicht zu schade seien, einfachere Aufgaben zu erledigen, wie Andreas Florissen ergänzt. Ziel ihrer Arbeitsweise sei es, auf die Mitarbeiter an der Basis offen zuzugehen und Vertrauen aufzubauen. Ein Gefühl von „wir hier, ihr dort“ zwischen Berater- und Kundenteam solle vermieden werden, sagt er.

Das erfordert schon bei der Einstellung neuer Consultants einen anderen Blick. „Einfühlungsvermögen, Sensitivität und Kommunikationsvermögen“ nennen die beiden Gründer als wichtige Voraussetzungen für den Job. Zwar müsse jeder Bewerber ein wirtschaftsspezifisches Studium mitbringen. „Aber für unsere Art der Arbeit brauchen Sie keinen Harvard-Ph.D.“, sagt Florissen, „das wäre sogar eher hinderlich.“ Wer für Acondas im Einsatz ist, muss anpacken können und braucht Geschick für das Operative. Viele Bewerber haben das, vor allem die jüngeren Kollegen: „Die wollen so arbeiten. Es geht ihnen nicht um die Freude an der konzeptionellen Schönheit einer Idee“, sagt Jörg Fengler. „Ihnen ist wichtiger, dass Ideen in der Praxis funktionieren.“

Kunden loben denn auch die schnelle Einarbeitung der Acondas-Berater und ihre pragmatische Herangehensweise – zu Preisen, die dem schlanken Backoffice, der langen Projektdauer von neun bis 24 Monaten sowie einer hohen Auslastung geschuldet sind: Die Tagessätze der Düsseldorfer betragen nur rund ein Drittel derer der großen Strategieberatungshäuser.

Auch die Kölner Firma Change2target, die inzwischen 25 feste und 180 freiberufliche Consultants beschäftigt, verlangt für ihr Hybrid-Consulting-Modell weniger Geld als die etablierten Wettbewerber. „Unsere Tagessätze liegen im gesunden Bereich zwischen klassischer Beratung und Personaldienstleistung“, sagt Geschäftsführer Martin Fischer. Zudem sei ein nicht unerheblicher Teil des Beratungshonorars an vereinbarte Ziele gebunden.

Expertise mit Wahlmöglichkeiten

Dass die erreicht werden, dass also Veränderungen nachhaltig in der Firmenorganisation verankert werden, soll ein sogenannter Pull-out-Manager sicherstellen, der bei jedem Projekt im Einsatz ist. Er soll dafür sorgen, dass die Berater die richtige Balance zwischen Tagesgeschäft und Projektgeschäft halten – und auch verhindern, dass sie ihre Distanz verlieren. „Natürlich besteht gerade bei längeren Einsätzen die Gefahr, dass sich ein Berater aus persönlicher Sympathie für oder gegen etwas entscheidet“, sagt Fischer. „Wir versuchen das zu vermeiden, indem wir Teams entsenden und dafür sorgen, dass regelmäßig Austausch stattfindet.“

Der Pull-out-Manager ist gleichzeitig der Moderator zwischen Kunden und Beratung und als solcher stets um die Zufriedenheit des Klienten bemüht. „Das ist etwas, was wir von anderen Beratungen nicht kannten und wirklich zu schätzen wissen“, sagt Joao da Silva, Manager bei den Ford-Werken in Köln, einem langjährigen Kunden von Change2target. Da Silva lobt vor allem die Flexibilität, die die Berater von der Konkurrenz abhebe: „Sie sind jederzeit bereit, neue oder andere Leute mit an Bord zu holen. Dadurch ist man nicht an ein festes Beraterteam gebunden wie normalerweise.“ Tatsächlich gehen die Consultants sogar so weit, Kunden in ihre Assessment-Center einzuladen. „Wir legen sehr viel Wert darauf, unsere Kunden in Personalthemen einzubeziehen und ihnen nicht einfach Leute vorzusetzen“, sagt Geschäftsführer Martin Fischer.

Eine kluge Strategie, schließlich arbeiten die Berater über einen langen Zeitraum, teilweise über mehrere Jahre im Kundenunternehmen. Das klassische Consulterleben sieht anders aus, deshalb braucht Fischer auch andere Leute. Inzwischen tendiere er dazu, Experten ohne breiten Beratungshintergrund einzustellen. Die nötige Kompetenz könne man schließlich vermitteln, anders als eine grundsätzliche Offenheit für alternative Herangehensweisen. „Klassische Berater kommen nun mal mit klassischen Antworten“, bemängelt Fischer. „Und ich finde, in unserer Branche fragen wir uns viel zu wenig, was wir als Berater an uns selbst ändern können.“ //