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Familiensache

Berater entscheiden vor allem kühl und sachlich?In Familienunternehmen kämen sie damit allein nicht weit.Einblicke in ein menschelndes Geschäft.





• Neulich war es wieder so weit: Der Unternehmensberater Timo Renz musste nach einem Kundentermin meditieren. Kurz zuvor hatte ein Vorstand weinend vor ihm gesessen. Acht Wochen schon hatten sie im fünfköpfigen Vorstand übers Verlagern oder Verkleinern von Standorten gesprochen, über die Reduzierung des Sortiments. „Immer zwei Schritte vor und einen zurück“, berichtet Renz, „irgendwann war der Mann einfach fertig. In meinem Job wirst du zum persönlichen Vertrauten. Es herrscht oft eine derartige Emotionalität – als Berater musst du da dringend runterkommen, um ruhig und neutral zu bleiben.“

Weshalb Timo Renz immer wieder mal meditiert. Renz ist Partner der Münchener Unternehmensberatung Dr. Wiesel- huber & Partner, wie seine Kollegen berät er überwiegend Familienunternehmen. „Und da“, sagt Renz, „kommst du mit ausschließlich faktenorientierter Analyse nicht weit. Man begegnet Top-Leuten, aber Gefühle spielen eigentlich immer eine Rolle. Die muss ein Berater aushalten, und er muss mit ihnen arbeiten. Selbst wenn das nicht zum üblichen Berufsethos passt.“

Unterschiedliche Logiken

Die Beratung von Familienunternehmen ist kein einfaches Geschäft. Nicht wegen der Probleme, die Berater dort zu lösen haben – es sind meist die gleichen wie in anderen Firmen. Aber es ist ein sehr besonderer Kosmos, in dem diese Beratung stattfindet.

Dabei ist die Bandbreite groß. Kein Familienunternehmen gleicht dem anderen. Es sind klassische Kleinbetriebe, beispielsweise aus dem Handwerk, aber auch global erfolgreiche Mittelständler. Und natürlich gibt es darunter auch zahlreiche Konzerne, die mehrere Zehntausend Mitarbeiter beschäftigen. Mal führt die Familie das Unternehmen selbst, mal gemeinsam mit Fremdgeschäftsführern, mal beschränkt sich die Familie auf die Rolle der Gesellschafter. Und jede Familie hat ihre ganz eigene Geschichte, ihre eigenen Werte, die bei der Beratung berücksichtigt werden müssen.

„Familienunternehmen scheitern gewöhnlich nicht an ihren Märkten oder Produkten, sondern an internen Konflikten“, sagt Tom Rüsen, Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen der Privaten Universität Witten Her-decke, und verweist damit auf eine komplexe Dynamik, wie sie nur in jenen besonderen Organisationen wirkt: Die Grenzen zwischen Familie und Firma sind fließend. Das hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und das Geschäft – und auf den Beratungsprozess.

Hilfe bei Externen suchen Familienunternehmen gewöhnlich dann, wenn es um weitreichende Entscheidungen geht. In Familienunternehmen werden sie selten aufgrund rein betriebswirtschaftlicher Logik getroffen. Vielmehr wirken drei Logiken gleichzeitig auf die Firma ein, sagt Tom Rüsen: „Die des Unternehmens, die der Eigentümer und die der gesamten Familie. Und wer als Berater nicht ständig alle drei Perspektiven im Blick hat, bekommt Probleme.“

Timo Renz erinnert sich noch gut an einen Fall, bei dem es um die Schließung eines von zwei Standorten ging. Üblicherweise hätte ein Berater die Sache anhand von Kennzahlen und Zukunftsaussichten analysiert und anschließend seine Empfehlung gegeben. In diesem Fall war entscheidend, dass die Schwester des Chefs an einem der fraglichen Standorte wohnte, „den zu schließen“, sagt Renz, „hätte ich gar nicht empfehlen dürfen, schließlich hätte sie danach nicht mehr durch den Ort laufen können.“ Also ging es auch darum, diesen Standort zukunftsträchtig umzubauen.

Die Beratung von Familienunternehmern ist eben immer auch eine Beratung von Brüdern und Schwestern, Söhnen und Töchtern, Vätern und Müttern, ja selbst von Onkeln und Tanten, Neffen und Nichten. Wer von ihnen die Firma führt, muss verschiedenen Rollen gerecht werden. Er steht unter permanentem Druck, die Balance zu halten zwischen den eigenen Interessen, denen des Unternehmens und denen der Familie. Aber ob der Clan an einem Strang zieht oder sich im Hintergrund bekriegt, ist für Berater oft kaum ersichtlich. „Du wirst nie alle familiären Hintergründe im Detail kennen, auch wenn du das Unternehmen gut kennst“, sagt Renz, und er macht seinen Job inzwischen immerhin seit 17 Jahren.

Streit zwischen Familienangehörigen tangiert die Berater jedoch nicht nur im operativen Geschäft. Denn oft genug sind auch entfernte Verwandte Gesellschafter des Unternehmens, ohne deren Zustimmung im Betrieb nichts läuft. Wer sie nicht überzeugt, kann als Berater einpacken. Weshalb ,Tom Rüsen eine Fähigkeit für besonders wichtig hält: „Der Berater muss vor allem zuhören können, sich Zeit nehmen: für das Unternehmen wie für die Familie. Er ist so ziemlich das Gegenteil des Excel-Fetischisten.“

Dass Unternehmensberater überhaupt Zugang zu Familienunternehmen bekommen haben, ist eine relativ neue Entwicklung. „Eine speziell an Familienunternehmen gerichtete Beratung gibt es im größeren Stil erst seit gut zehn Jahren“, sagt Wolf Kempert vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). Denn viele Familienunternehmer wollten sich nicht hineinreden lassen in das, was sie in ihrem Selbstverständnis ausmacht: ihr Unternehmertum. Die Haltung aber habe sich geändert, meint Kempert: „Unter anderem, weil in vielen Unternehmen die Nachfolge anstand – weshalb sich viele Chefs zum ersten Mal einen Berater ins Haus holten.“ Seitdem seien sie offener für die Unterstützung von außen, auch auf anderen Gebieten. Die jüngere Generation sei ohnehin externem Rat gegenüber aufgeschlossener als die Altvorderen. Und nicht zu vergessen: Das Geschäft ist komplizierter geworden. Globalisierung und Digitalisierung stellen heute jedes Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Mittlerweile schreibt sich fast jede Consultingfirma Expertise in Sachen Familienunternehmen zu, große Beratungshäuser und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften kaufen Mittelstandsberater gezielt auf. Allerdings, sagt BDU-Experte Kempert, kenne er nur „rund zwei Dutzend Anbieter, die neben dem Unternehmen auch wirklich die Familie im Fokus haben. Meist sind es mittelgroße Häuser mit bis zu 30 Beratern. Sie passen offenbar kulturell am besten zu Familienunternehmen.“ Und genau das sei entscheidend, hat Kempert beobachtet. Denn nicht die Methoden machen den Unterschied, sondern der kulturelle Fit und der Umgang miteinander.

Gegenseitiger Respekt

Für viele dieser besonderen Unternehmer ist die Beratung eine Situation, in der sie ihre Entscheidungen das erste Mal mit einem Externen diskutieren. Bis dahin waren ihre Handlungsweisen nicht selten unantastbar, jetzt, im Beratungsprozess müssen sie im Zweifel Fehler eingestehen – bei sich selbst oder den Vorgängern aus der Familie. Von den Beratern erfordern solche Situationen eine besondere Sensibilität und etwas, das ihnen gemeinhin nicht besonders leichtfällt: Zurückhaltung.

„Wir sind keine Freunde“, so beschreibt Norbert Wieselhuber, Chef der gleichnamigen Münchener Unternehmensberatung, das Verhältnis zu seinen Klienten, „aber es herrscht meist ein ungewöhnlich hohes Vertrauen. Um das zu gewinnen, muss ich mich für den ganzen Menschen interessieren.“ Seinen Klienten ernst nehmen – für Wieselhuber bedeutet das, dass er sich nicht nur über das Unternehmen schlau macht. Ist der Chef Kunstsammler oder Fußballfan, engagiert er sich sozial, hat er Ehrenämter? Das recherchiert Wieselhuber schon vor einem ersten Treffen. Und sitzt er später mit dem Unternehmer zusammen, lässt er ihn vor allem erzählen. „Dass ich Interesse an der Person zeige, verhindert, dass ich als Eindringling wahrgenommen werde“, sagt der Berater. „Und weil ich keine Rezepte oder Checklisten präsentiere, spürt der Unternehmer, dass ich ihm nicht das Heft aus der Hand nehmen will.“

Man könnte auch sagen: Wieselhuber zeigt Respekt, indem er sich gut informiert und sich zunächst behutsam herantastet. Eine Vorgehensweise, die sich umgekehrt auch viele Familienunternehmer bei der Wahl ihrer Berater zu eigen machen. Denn sie suchen mehr als einen Blick von außen. Sie suchen eine Beziehung unter Gleichen. Wenn eine Beratung scheitert, riskieren sie ihr eigenes Geld, gefährden vielleicht sogar das Unternehmen – und damit auch das Werk und Wohl ihrer Familie. Deshalb nehmen sie sich für ihre Wahl mitunter auch sehr viel Zeit.

So wie Stephan Barth, geschäftsführender Gesellschafter der Nürnberger Johann Barth & Sohn, einem der weltweit wichtigsten Hopfenhändler und -veredler. Barth führt das Unternehmen zusammen mit Bruder und Cousine in der achten Generation. Bevor er sich für einen Strategieberater entschied, hatte er ihn jahrelang beobachtet: „Und ich habe nicht nur seine Arbeit betrachtet, sondern auch die Person selbst. Mir war wichtig, wie er und seine Mitarbeiter ihre Familien behandeln, mit welchen Leuten sie Umgang haben.“ Barth wollte Kontinuität, verlässliche Ansprechpartner und kompetente Betreuung. „Entscheidend war für mich, dass wir bei unserer Beratungsfirma nicht nur ein Fall von vielen sind. Und ich wollte verhindern, dass sie bei uns einen Schulbus mit Juniorberatern ablädt.“

Er entschied sich für Weissman & Cie. aus Nürnberg, einer 1987 gegründeten Beratungsfirma, deren Consultants fast ausschließlich Familienunternehmen beraten. Gründer Arnold Weissman legt großen Wert auf Seniorität. „Was bedeutet, dass wir bei gut 40 Beratern nur eine Handvoll Einsteiger haben, der Rest ist über 40 Jahre alt. Bei den Kompetenzen achte ich stark auf Beziehungsfähigkeit. Die ist mir wichtiger als Schulnoten. Und wenn jemand selbst Familie hat, ist das eine echte Qualifikation für unsere Arbeit.“ Denn die ist bei Weissman auf Langfristigkeit ausgerichtet.

Genau wie beim Hopfen-Spezialisten Stephan Barth, der sein Strategieprojekt mit Weissman im Jahr 2009 erarbeitete. Die Berater sind noch immer mindestens einmal im Jahr im Haus, justieren zusammen mit den Chefs den Plan, moderieren Strategie-Meetings. Barth hat seit 2009 ein eigenes Marketing eingeführt, eine Innovations-Firma gegründet, die Preisstrategie überarbeitet.

Inzwischen sind die Consultants vor allem Sparringspartner für die Familienunternehmer. „Wir wollen infrage gestellt werden“, sagt Stephan Barth, das sei ganz wichtig für die Position im Markt. Für die Planung offenbar auch. Denn die regelmäßige Präsenz der Berater verhindert auch, dass einmal für gut befundene Vorhaben in Vergessenheit geraten. Erst kürzlich beispielsweise ging man bei Johann Barth & Sohn daran, an einem Standort eine neue Hopfenextraktionsanlage zu bauen und sich an einem anderen auf die Verarbeitung von Hanf, Hirse und Kakao zu konzentrieren. Die Idee stammt noch aus dem Jahr 2009.

Die Zeiträume, in denen gedacht, geplant und umgesetzt wird, mögen lang erscheinen. Aber sie entsprechen einem für Familienunternehmen durchaus typischen und wichtigen eigenen Rhythmus. Für die Berater heißt das in den meisten Fällen: Sie müssen Geduld aufbringen. Und das fällt vielen nicht gerade leicht. Arnold Weissman hält das erzwungene bedächtige Vorgehen aber für einen wesentlichen Vorteil bei der Arbeit für Familienunternehmen. „Wir können wirklich strategisch arbeiten, können Märkte, Technologien und Kompetenzen ins Spiel bringen, die sich erst in fünf Jahren oder später auszahlen. Das bedeutet Freiheit.“

Anspruchsvolle Erwartungshaltung

Das klingt nach einem Paradies für Menschen, die gestalten wollen. Doch es ist nur die halbe Wahrheit. „Familienunternehmen sind für Berater Himmel und Hölle zugleich“, sagt Weissman. Denn die meisten lassen sich eben nur ungern in ihre Geschäfte hineinreden. Das gilt auch für Berater – und macht den Auftrag nicht selten zu einem Balanceakt.

Zum Beispiel bei Unternehmern wie Jeff Maisel, dem Chef der gleichnamigen Brauerei in Bayreuth. Auch Maisel ist Weissman-Klient, seit fünf Jahren sind sie zugange, und beide Seiten sind miteinander sehr zufrieden. Sie haben gemeinsam Märkte erkundet, Werte definiert, ein Qualitätsmanagement eingeführt. Alljährlich stellen sie ihre Pläne auf den Prüfstand, demnächst wollen sie miteinander eine Familienverfassung erarbeiten. Maisels Erwartungen an seine Consultants sind durchaus komplex: „Ein Berater soll mir nicht nach dem Munde reden, er soll mir aber auch nicht sagen, wie die Dinge gemacht werden müssen. Denn egal ob es um Werte oder neue Maschinen geht – was wir nicht selbst für uns entscheiden, funktioniert nicht. Hätte ich den Eindruck, dass mich ein Berater bedrängt, wäre er raus.“

Wohl auch deshalb sieht Arnold Weissman seine Rolle „nicht nur als Problemlöser, sondern auch als Begleiter“. Und das ist eine bisweilen anspruchsvolle Aufgabe. „Niemand will derjenige sein, der ein Unternehmen in der achten Generation an die Wand fährt“, sagt Weissman. Deshalb ist Beratung hier ein oft jahrelanger Prozess. Meist sind es ein oder zwei Consultants, die immer wieder tageweise an Bord gehen. Und mit denen sich der Unternehmer auch informell zu Spaziergängen oder Einzelgesprächen trifft. Gesprächsbedarf gibt es genug. Auch Familienunternehmen brauchen neue Produkte, müssen investieren. Am liebsten ohne Fremdkapital, schließlich steht eine hohe Liquidität über allem. Ein Geschäftsmodell ändern, das der Vater geprägt hat? Bloß nicht. Personalabbau, gar die Schließung von Standorten? Kaum etwas fällt Familienunternehmern schwerer.

Und kaum ein Chef ist wirklich frei in seinen Entscheidungen. Auch Jeff Maisel sitzt die Familie mit ihren Erwartungen im Nacken. Der Unternehmer spricht sehr offen über den Spagat, den er schaffen muss. Wohl auch, weil es in seiner Familie noch keine Unstimmigkeiten über die Führung und Ausrichtung des Unternehmens gab. Und doch: Er habe formal zwar die volle Entscheidungsgewalt, sagt Maisel. „Doch die mittelbare Wirkung der Familie ist groß. Solange alles klappt, hat man Ruhe. Aber wenn es einmal schlecht liefe, würde auch ich wohl Ärger bekommen.“

Auch Stephan Barth tut nicht so, als wäre er ein Souverän. Er teilt sich die Unternehmensanteile zu gleichen Stücken mit seinem Bruder und der Cousine. In seinem eigenen Bereich könne er tun und lassen, was er wolle. Aber Barth sagt auch: „Nicht umsonst haben wir bei uns das Gebot der Einstimmigkeit. Zwar könnte ich sicherlich hier und da meinen Willen durchdrücken, aber das tue ich nicht. Denn das macht man zweimal, dann sind die anderen beiden sauer gefahren. Und dann kracht’s. Also bemühen wir uns um Konsens – und das funktioniert bei uns gut.“

Hohe Diplomatie

Querelen innerhalb der Familie sind das Letzte, was Berater gebrauchen können. Denn meist sind neben den Geschäftsführern auch andere Familienmitglieder Gesellschafter. Und ohne ihre Zustimmung ist ein Unternehmen kaum handlungsfähig. Das Management kann weder ein Geschäftsmodell ändern noch Kredite aufnehmen, Standorte restrukturieren oder Führungspersonal einstellen. All dies aber sind mögliche Folgen eines Beratungsprozesses. Deshalb müssen Berater auch die Gesellschafter in die Prozesse einbinden, mitunter sogar deren Ehepartner und Kinder.

„Es geht immer um Geld, Liebe und Macht“, sagt Arnold Weissman, „einer fühlt sich immer ungerecht behandelt.“ Und kann in der Folge Unternehmensentscheidungen über informelle Wege torpedieren. Deshalb werden Berater in Familienunternehmen zu Diplomaten. Sie laden Gesellschafter zu Workshops ein, führen Einzel- oder Vieraugengespräche, verhandeln, telefonieren. Das verlangt viel Gespür und Feingefühl. Doch bei allem Verständnis für die unterschiedlichen Positionen, sagt Weissman-Berater Joachim Hippach, dürfe sich ein Consultant „niemals auf eine Seite stellen, vielmehr muss er die Perspektive des Unternehmens einnehmen – und Gefühlen mit Fakten begegnen.“

In den meisten Fällen finden Unternehmen und Familien in strittigen Fragen zusammen, aber manchmal müssen Berater auch akzeptieren, dass das wirtschaftlich Sinnvollste nicht das Beste für das Unternehmen ist. Zumindest aus Sicht ihres Auftraggebers.

So stehen am Ende eines Consultingprozesses, wie es der Berater Timo Renz ausdrückt, immer wieder auch „kulturverträgliche Kompromisse“. Zum Beispiel dann, wenn ein deutscher Standort eigentlich nicht mehr zu halten ist und dann ein neues Werk in Tschechien gebaut wird, das durch seinen Ertrag die deutschen Arbeitsplätze subventioniert. Oder wenn zwei Werke eigentlich unwirtschaftlich sind und dann zumindest die Logistik und die Verpackung zentralisiert werden, damit sich das Unternehmen beide Standorte so lange wie möglich leisten kann.

Natürlich ist das nicht optimal. „Aber solche Lösungen sind besser als keine“, sagt Timo Renz. Eine gewisse Demut – vielleicht ist es das, was der Berater eines Familienunternehmens vor allem mitbringen muss. Im Zweifel kann er es von seinem Klienten lernen. //