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Den richtigen Berater finden

So finden Sie den richtigen Berater.




1. Was wird gebraucht?

Was ist Ihr konkretes Problem? Wo liegt der Schwerpunkt des Beratungsbedarfs? Klingt trivial, aber: Je präziser Sie das planen, desto besser lässt sich suchen. Also: Was muss der Berater können? Mit welchem Ziel? In welcher Zeit?

2. Wer wird gebraucht?

Sammeln Sie in Ihrem Umfeld Emp­fehlungen und über Berater­-Datenbanken und Firmen­-Websites Informationen zu möglichen Kandidaten – bis zu zehn ge­hören auf Ihre Longlist. Dann genauer prüfen: Wer hat im eigenen Themenfeld schon erfolgreich gearbeitet? Welche Referenz-­Projekte sind mit Ihrem ge­planten vergleichbar? Kontaktieren Sie mindestens zwei aktuelle oder ehema­lige Klienten: Kennen sich die Berater in der Branche und in der Fragestellung wirklich aus? Prüfen Sie die Biografien: Passen sie zur Beratungsaufgabe?

Wir sind die Besten, Schönsten, Größten? Lassen Sie sich nicht von Superlativen beeindrucken: Nicht selten bietet ein spezialisiertes Haus, das viel­ leicht nur 30 Berater beschäftigt, mehr Expertise und Seniorität als der ver­meintliche Platzhirsch.

Drei Anbieter kommen idealerweise auf die Shortlist. Lernen Sie sie kennen. Aufgabe, Verlauf und Ziel der Beratung sind Themen des ersten Gesprächs, das grundsätzlich kostenfrei sein sollte. Da­ nach prüfen Sie die schriftlichen Ange­bote. Sind Vorgehensweise, Methode, Durchführung, Zeitplan, Kosten, Neben­ kosten (Spesen, Aufwendungen), Kün­digungsmodalitäten vergleichbar? Ab wann im Prozess wird Honorar fällig? Was, wenn sich während des Projektes weiterer Beratungsbedarf ergibt?

Ist die Vorgehensweise nullachtfünf­zehn? Auf Ihr Unternehmen und Ihr Problem zugeschnitten? Ist der konkrete Weg plausibel und verständlich? Lassen sich die Pläne bei Bedarf korrigieren?

3. Wer bekommt den Auftrag?

Sympathie ist ein nicht zu unterschät­zender Faktor. Werden Sie mit den Per­sonen klarkommen? Sprechen Sie eine Sprache? Fühlen Sie sich wohl bei der Vorstellung, den Beratern alle betrieblichen Verhältnisse offenzulegen? Im Zwei­fel über Monate zusammenzuarbeiten? Sich auch unangenehme Dinge sagen zu lassen? Wie werden Ihre Mitarbeiter auf die Personen reagieren? Ist ein vertrau­ensvolles Miteinander denkbar?

Außerdem wichtig: Ist garantiert, dass die Personen, die präsentieren und verhandeln, später auch im Team sind? Werden die Spezialisten und Senioren, die Sie einkaufen, zum Zeitpunkt des Projektes tatsächlich greifbar sein?

Und was ist nach der Analyse? Klären Sie, ob das Team das Projekt auch in der Umsetzung begleitet. Ist dann für einen Know­how-­Transfer gesorgt? Wie genau soll das Wissen, das während der Beratung erarbeitet wurde, in die Köpfe der Mitarbeiter? Und wie lange soll das dauern? Reicht nach der Implementie­rungsphase vielleicht eine Part­-Time­ Begleitung aus?

Wichtig: Haben Sie den Mut, Ver­handlungen abzubrechen oder einzelne Personen auszutauschen zu lassen, auch wenn Sie dadurch wertvolle Zeit verlie­ren. Mit dem passenden Team holen Sie den Verlust wieder auf.

4. Wie sieht der Vertrag aus?

Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Entschei­dung, und lassen Sie sich nicht drängen. Ihr Vertrag sollte individuell und nicht seitenlang vorgefertigt sein.

Um Missverständnisse zu vermei­den, empfiehlt es sich, so exakt wie möglich zu formulieren. Das bedeutet auch, das Projekt in Teilprojekte zu unterteilen.

Im Vertrag sollte enthalten sein: Aufgabenbeschreibung, erste Beratungsschritte, Honorarkosten mit Nebenkos­ten, Dokumentationspflichten, Vermögensschadenhaftpflichtversicherung, Haftungsklausel, keine Bindung an Ver­tragslaufzeiten oder an die Abnahme einer bestimmten Anzahl von Tagen, eine Kündigungsmöglichkeit für das Unternehmen sowie – bei umfangreichen Projekten – exakte Zwischenschritte.

Bei den Kosten ist die wichtigste Überlegung: Stimmt das Verhältnis zwischen Aufwand und Leistung? Eine Gründungsberatung in der Provinz kos­tet vielleicht 500 Euro Tagessatz, der Senior-­Partner einer großen Beratungs­gesellschaft nimmt für eine Strategie­ Beratung das Zwölffache.

Die Angebote für ein Projekt kön­nen sehr weit auseinanderliegen. Ein Preisunterschied von mehr als 100 Pro­zent zwischen zwei Anbietern ist gar nicht so selten. Dabei können Sie durch­ aus verhandeln: Muss das Projekt wirklich so lange dauern? Braucht das Team tatsächlich all die Senioren? Lassen sich einzelne Arbeitsschritte vielleicht auch von Experten im eigenen Haus zulie­fern? Bis zu 30 Prozent können Sie im Zweifel einsparen – an Geld, nicht an Qualität.

Erfolgsorientierte Komponenten haben Vor­ und Nachteile. Bei konkre­ten Zielen können sie sinnvoll sein, bei­spielweise wenn das Erreichen bestimmter Einsparungen in einem Bereich exakt beziffert werden kann. Bei strate­gischen, kreativen Leistungen sind Er­folgskomponenten nur schwer möglich. Selbst wenn Maßnahmen schnell wir­ ken sollten, kann der Effekt mittel­ und langfristig wieder abnehmen. Definieren Sie solche Vereinbarungen deshalb sehr genau. Und legen Sie fest, wann die Messung dafür stattfindet.

Rahmenverträge, die sich auf lang­fristige Beratungen erstrecken, werden meist nur von Konzernen abgeschlos­sen. Im Normalfall kommt es zu Dienst­verträgen, die sich auf ein konkretes Projekt beziehen.

Risiko Arbeitnehmerüberlassung: In bestimmten Ausnahmefällen kann der Verdacht aufkommen, Berater wür­den als Scheinselbstständige im Unter­ nehmen beschäftigt werden. Das kann bei Projekten passieren, die eine langfristige Implementierung nach sich zie­hen. Wenn beispielsweise IT-­Experten, die mit Werkverträgen bei der Unter­nehmensberatung arbeiten, über einen längeren Zeitraum wie normale Arbeit­nehmer in Ihrem Unternehmen tätig sind und stark in die betrieblichen Ab­läufe integriert sind, kann das als „uner­laubte Arbeitnehmerüberlassung“ aus­ gelegt werden. Gerade Tätigkeiten, die mechanisch abzuarbeiten sind, können dafür infrage kommen.

5. Was ist während der Beratung wichtig?

Dass der Berater seine im Vertrag fixierte Dokumentationspflicht einhält.
Dass Änderungen, die sich im Ver­ lauf der Beratung ergeben, im Vertrag dokumentiert werden.
Dass es einen regelmäßigen Aus­tausch gibt (Telefonate, Berichte, Work­ shops).
Dass Verstimmungen oder Störge­fühle sofort angesprochen und geklärt werden. Vertrauen und Offenheit sind zwingend notwendig, auf beiden Seiten.

Übrigens: Der Auftraggeber hat ein Kündigungsrecht – auch im laufenden Mandat.

6. Was kommt danach?

Sammeln Sie Stimmen im Haus, und führen Sie ein Abschlussgespräch: Was lief gut, was nicht? Soll der Kontakt be­ stehen bleiben? Dokumentieren Sie Ihre positiven und negativen Erfahrungen in einem ausführlichen eigenen Abschlussbericht. Die Arbeit lohnt sich: Nach der Beratung ist vor der Beratung. //