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Derek van Bever im Interview

Teuer, exklusiv und im Ergebnis kaum messbar – die Leistung von Beratern war jahrzehntelang intransparent. Damit ist es jetzt vorbei, meint Derek van Bever, Dozent an der Harvard Business School (HBS).




Herr van Bever, das grundlegende Geschäftsmodell der Unternehmensberatung hat Jahrzehnte ohne drastische Umbrüche hinter sich. Damit ist nun Schluss, behaupten Sie.

Die Branche ist an einem Scheideweg angekommen: Die Anforderungen vonseiten der Klienten und die Bewegungen innerhalb der eigenen Industrie bedrohen die etablierten Modelle. Die wesentliche Schranke, die ein Jahrhundert lang größeren Wandel verhinderte, ist gefallen. Darauf werden vor allem die Marktführer reagieren müssen.

Was hat die Geschäftsmodelle von McKinsey, BCG oder Bain bislang immun gemacht?

Intransparenz. Das Beratergeschäft ist höchst undurchsichtig. Sie nutzen für ihre Analysen Instrumente, die der Auftraggeber nicht kennt, und erarbeiten ihre Lösungen in einer Blackbox. Das ist für sie eine ziemlich komfortable Situation – für den Kunden ist sie aber ausgesprochen schwierig. Er kann den Wert der Leistung, die er einkauft, im Vorfeld kaum einschätzen. Und selbst am Ende eines Projektes lässt sich die Qualität der Dienstleistung für ihn nicht wirklich messen. Im Laufe der Zeit fließen viel zu viele Faktoren in den Prozess ein, als dass man hinterher genau sagen könnte, wo im Falle eines Misserfolgs die Ursache lag. War es die Strategie selbst? Waren es Mängel in der Umsetzung? Gab es Versäumnisse beim Management? Der Kunde hat keine Ahnung, deshalb vertraute er in der Vergangenheit vor allem auf den Preis. Der suggerierte Qualität.

Sie meinen, je teurer, desto besser?

Davon lebten die Etablierten lange. Wo es keine messbaren Kriterien für Leistungen gibt, zählen vor allem Marke, Image und Auftritt. Mit all dem rechtfertigten die bekannten großen Häuser in der Vergangenheit ihre erheblichen Aufschläge.

Warum wird das Geschäft jetzt transparenter?

Zum einen, weil die Expertise aufseiten der Klienten rapide wächst. Sie haben gelernt, Methoden übernommen, eigene Tools und Lösungen entwickelt. Und sie haben sich BeraterKnow-how eingekauft: In zahllosen hohen Managementpositionen in den Unternehmen sitzen heute ehemalige Consultants. Sie wissen nicht nur, wie man die Projektkosten in Schach hält, im Zweifel erledigen sie die Arbeit der Berater gleich selbst. Oder sie kaufen sie günstiger ein als bei den Etablierten, auch das bedroht das angestammte Geschäft. Nach unseren Schätzungen bringen es allein McKinsey, Bain und BCG auf 50.000 ehemalige Strategieberater – und die konkurrieren als Einzelkämpfer, in Netzwerken und neuen Beratungsfirmen mit ihren einstigen Arbeitgebern. Das bislang nur von wenigen verstandene Berater-Know-how ist zu breit verfügbarem Wissen geworden. Das drückt auf die Preise. Während gleichzeitig die Kosten steigen.

Wieso das?

Weil neue Kundenbedürfnisse und neue Wettbewerber die Beratungsfirmen zu Sachinvestitionen zwingen. Bislang lebte die Branche vor allem von der Entsendung ihrer Berater, also von Humankapital. Das machte sie flexibel und ungeheuer beweglich. Sie konnte mühelos auf neue Anforderungen reagieren, eilte problemlos von einer großen Idee zur nächsten. Anders als ihre Kunden musste sie weder in Maschinen und Anlagen investieren, noch wurde sie von Entscheidungen über die Verteilung ihrer Mittel gelähmt. Inzwischen müssen die Beratungsunternehmen ganz erheblich investieren, beispielsweise in den Aufbau von Datenbanken, die unterhalten werden müssen und nicht so leicht für andere Zwecke umfunktioniert werden können. Die Flexibilität der Consulting-Firmen schwindet. Und kluge Mitarbeiter allein reichen heute eben nicht mehr aus.

Klingt so, als bräuchten die Berater einen guten Berater.

Man könnte es meinen. Aber was sie erleben, ist nicht neu. Disruptive Innovationen, also Veränderungen, die das Zeug haben, die Geschäftsmodelle ganzer Branchen zu zerstören, kennen wir inzwischen auch aus anderen Industrien, etwa aus den Medien oder der Stahlindustrie.

Das Muster ist im Prinzip immer dasselbe: Erst treten neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen auf den Plan. Die etablierten Unternehmen ignorieren sie – oder konzentrieren sich auf Marktsegmente mit besseren Margen. Im Zeitungsgeschäft zum Beispiel ziehen Marktdisruptoren wie die Huffington Post und BuzzFeed zunächst Kunden an, die nicht Zeitung lesen. Das wird von den alten Verlagen, die sich weiterhin auf den traditionellen Wettbewerb um die besten Inhalte konzentrieren, zunächst ignoriert.

Der neue Wettbewerber aber rüstet auf. Jener Disruptor, dessen Produkt oder Dienstleistung zunächst kaum an das der etablierten Player heranreichte, optimiert sein Angebot, bis es schließlich eine Qualität erreicht, die für die breite Masse des Marktes akzeptabel ist. Dann wird er wirklich gefährlich. Er untergräbt die Stellung der langjährigen Marktführer – und verschiebt das Wettbewerbsgleichgewicht.

Von welchen Seiten droht den Etablierten vor allem Gefahr?

Das lässt sich nicht so einfach sagen, das gesamte Gefüge verschiebt sich. Das Wissen auf Klientenseite wächst, auch das einst explizite Beraterwissen. Neue Technologien machen den Zugang zu Werkzeugen und Instrumenten leichter und erlauben es den Kunden, Beratungsleistungen zu vergleichen oder sehr gezielt nach Modulen zu suchen, also nur noch Lösungen für sehr spezielle Problemstellungen einzukaufen. Big Data macht den Markt transparent und eröffnet die Chance auf ganz neue Analysen, für die es keine Berater mehr braucht. Und die Zahl der neuen Wettbewerber, die sich spezialisieren, in losen Netzwerken organisieren und ihre sehr guten Leistungen anbieten, steigt kontinuierlich.

Viele der Großen haben auf die Veränderungen schon reagiert. Sie stellen ihren Kunden ureigene Tools zur Verfügung, bieten kostengünstige Standard-Beratungspakete, trainieren die Mitarbeiter ihrer Kundschaft. Von Kooperationen, Zukäufen oder Übernahmen ganz zu schweigen.

Absolut, der Markt ist in Bewegung. Aber ich fürchte, längst nicht genug. Deshalb haben wir ja auch gewarnt. Unsere Analyse sollte ein Weckruf sein: Euer Geschäftsmodell ist ernsthaft bedroht. Entwickelt Angriffsstrategien, solange euer Business noch floriert, sonst könnte es schon bald zu spät sein.

Hat man Ihren Weckruf gehört?

Das Echo war riesig, und es umfasste das gesamte Spektrum. Viele Leser bestätigten unsere Recherchen, die Anfragen nach Vorträgen reißen nicht ab. Andere beschwerten sich, wir würden grundlos Panik verbreiten, Probleme ausmachen, wo keine sind; die verwiesen auf ihre stabilen Umsätze und versicherten, das Geschäft laufe wunderbar.

Ich führte aber auch offene Gespräche mit Partnern von Beratungsunternehmen, die sich sehr besorgt zeigten. Sie sehen die Entwicklung, aber sie tun sich schwer damit, zu experimentieren und neue Angebote zu entwickeln, die an den Grundfesten ihres Unternehmens rütteln und in letzter Konsequenz ihr so lange erfolgreiches Kerngeschäft sabotieren.

Das kann man ihnen kaum verdenken. Wem fällt es schon leicht, das bewährte Geschäft infrage zu stellen und sich neu aufzustellen oder gar zu erfinden?

Es ist sehr schwer. Und doch entbehrt das Ganze nicht einer gewissen Ironie: Berater sind Weltmeister beim Erarbeiten von Empfehlungen und Strategien für andere. Aber das ist offensichtlich etwas ganz anderes, als im eigenen Haus neue, disruptive Geschäfte als autonome Einheiten zu starten und über Jahre mit großem Aufwand durchzusetzen.

Dabei liegen die Vorteile doch auf der Hand. Was spricht dagegen, Beratung neu zu definieren und neben dem alten auch neue Consulting-Modelle auf den Weg zu bringen, wenn der Kunde danach verlangt?

Nun ja, der Umgang mit dem Erfolg dieser disruptiven Bereiche ist sehr komplex. Etablierte Unternehmen befinden sich in einer No-win-Situation: Einerseits ist es für eine traditionelle Beratungsfirma enorm schwierig, Ressourcen für den Start eines neuen Consulting-Modells bereitzustellen, andererseits ist der Umgang mit dessen Erfolg nicht leicht. Was, wenn einer der größten Kunden das neue, stärker standardisierte und günstigere Angebot auf Dauer präferiert, sodass es zum Konkurrenzkampf zwischen dem Kernangebot und der neuen Dienstleistung kommt? Werden die Partner die Geduld für langfristige Investitionen haben, wenn sie in der Folge geringere Jahresgehälter und Boni akzeptieren müssen oder gar die Erkenntnis, dass den Kunden mit dem neuen Modell besser gedient ist als mit ihrer herkömmlichen Beratung? Was glauben Sie: Sind Menschen so?

Je erfolgreicher ein interner disruptiver Geschäftsbereich wird, desto bedrohlicher ist er für das Kernangebot. Und da unterscheidet sich der Unternehmensberater nicht vom Manager: Er bekämpft die Bedrohung, indem er dem neuen Geschäft die Ressourcen entzieht, bis es abstirbt. Das haben wir bei Vertretern jeder Branche gesehen, die versuchten, selbst disruptive Geschäfte auf den Weg zu bringen. So ist nun einmal die menschliche Natur. Außerdem ist es quasi ein betrieblicher Imperativ, dass wir uns der neuen Einheit widersetzen und eifersüchtig sind auf die Mittel, die ihr zugeteilt werden.

Das klingt nicht nach viel Bewegung in absehbarer Zeit.

Die Veränderung einer Industrie vollzieht sich nicht von heute auf morgen, so etwas braucht Zeit. Aber Sie sollten den Prozess, ganz unabhängig von seiner Geschwindigkeit, nicht unterschätzen. Wer Erfolg hat, neigt dazu, neuen Wettbewerbern und Veränderungen mit Verachtung und Verleugnung zu begegnen. Ich kann Ihnen versichern: Auch einige sehr erfolgreiche Anbieter werden am Ende von den Umwälzungen überrascht sein.

Womit sollten sie konkret rechnen?

Wir sehen vier tief greifende Entwicklungen für die Branche. Erstens: An der Spitze wird eine Konsolidierung stattfinden. Einige Firmen werden stärker, andere werden scheitern. Gewinner werden diejenigen sein, denen es gelingt, einen Teil der heutigen strategischen Beraterarbeit zu erhalten und ihren Kunden gleichzeitig maßgeschneiderte standardisierte Lösungen anzubieten.

Zweitens: Die Klientel wird sich wandeln, auch für die Großen. Wer sein Geschäft langfristig sichern will, darf sich nicht länger nur auf den Konzernkunden konzentrieren. Neues Wachstum versprechen vor allem kleinere Firmen, unabhängig davon, ob sie schon Beratungserfahrung haben oder nicht. Diese Kunden werden von den Top-Consulting-Unternehmen bislang meist ignoriert, sie sind aber das Einfallstor für die Disruptoren.

Drittens: Mit dem Trend zur Modularisierung auf Kundenseite treten an den Schnittstellen neue Probleme auf. Die Beratungsunternehmen, denen es gelingt, für eine solche Schnittstelle intelligente Lösungen anzubieten, also beispielsweise Industriedesign und Innovationsberatung zu kombinieren, werden ihre Marktposition ausbauen.

Und viertens: Analyse-Software und andere Technologien zur Verarbeitung von Big Data werden noch wichtiger.

Erwarten Sie viele Übernahmen?

Wir erwarten jedenfalls mehr Übernahmegespräche und mehr Merger-Versuche, wie den geplanten Verkauf der USStrategieberatung Booz & Company an PricewaterhouseCoopers. Obwohl es klar ist, dass ein erfolgreicher Merger in diesem Bereich enorm schwierig ist. Aber die großen Wirtschaftsprüfer wollen erneut ins Beratungsgeschäft einsteigen, weil es höhere Margen verspricht als ihr Stammgeschäft. Und sie haben genügend Mittel, sich zu kaufen, was sie nicht selbst auf den Weg bringen wollen.

Die Consulting-Firmen sind angreifbar geworden, aber steht ihre Zukunft ernsthaft infrage?

Disruption muss nicht gleich komplette Zerstörung bedeuten. Die Branche wird sich wandeln. Gut aufgestellte kleinere Spezialisten werden wachsen, neue Wettbewerber vom Start weg erfolgreich sein. Die klassische Strategieberatung aber wird immer erhalten bleiben. Es ist sogar möglich, dass die Großen, wenn sie es schaffen, sich mit neuen Angeboten, neu aufzustellen, von den beschriebenen Trends profitieren werden. Denn sie führen dazu, dass ihre Arbeit transparenter wird. Dann wird allerdings auch klarer, wer sie am besten beherrscht. //