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P3 Group

Die Experten der Aachener P3-Gruppe beschränken sich nicht auf kluge Ratschläge. Sie packen mit an, wenn es bei einem Autohersteller, Flugzeugbauer oder Netzbetreiber klemmt. Und machen sich damit unentbehrlich.




In der Welt der professionellen Besserwisser gehört die Kunst, bei aller gebotenen Diskretion das eigene Licht nie unter den Scheffel zu stellen, zu den Kernkompetenzen. Wie man in den Medien rüberkommt und sich der Öffentlichkeit präsentiert ist wichtig, weil das Geschäftsmodell der Stars unter den Beratern auf einer starken Marke basiert, die nicht nur Kunden, sondern auch Nachwuchs anzieht. Viele MBAs sehen den Beraterjob als Sprungbrett für eine Industriekarriere – und steht die Firma gut da, steigt auch der Marktwert der Alumni, wenn die anschließend in gehobene Position zum Kunden wechseln.

Doch es geht auch anders. In einem grau verkleideten, dreigeschossigen Neubau, der den ehemaligen Kraftversorgungsturm des Alten Aachener Schlachthofs in die Zange nimmt, hat sich vor rund einem Jahr eine recht große Unternehmensberatung einquartiert, deren Chefs die branchentypischen Eitelkeiten stets egal waren. Sie heißt P3 Group, und es ist keine Schande, sie nicht zu kennen. Ihr Bekanntheitsgrad ist so gering, dass Christoph Theis, einer der Gründer, scherzt, wer sich bei P3 bewerbe, habe den ersten Intelligenztest bereits bestanden. Theis und seine Mitgründer Thomas Prefi und Thomas Weingarten sind sehr lange sehr gut damit gefahren, „unterm Radar zu fliegen“, sich Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Markenbildung und Markenpflege zu sparen.

Die Mundpropaganda zufriedener Kunden genügte als Motor für eine Erfolgsgeschichte, an der das Erstaunlichste ist, dass sie noch niemand erzählt hat, obwohl sie schon vor 18 Jahren begann und sich auch in Wirtschaftskrisen fortsetzt – von 2007 bis 2011 hat sich der Umsatz mehr als verdoppelt. Es ist die Story eines von Doktoranden gegründeten Startups, das ohne Strategie zu einer Firmengruppe wuchs, die mittlerweile an 36 Orten in elf Ländern auf vier Kontinenten mehr als 2100 Menschen beschäftigt und mehr als 215 Millionen Euro umsetzt – Joint Ventures mitgerechnet.

Es ist auch die Geschichte dreier experimentierfreudiger Ingenieure, die als Berater reüssierten, weil sie stets dort weitermachten, wo ein normaler Consultant aufgehört hätte. P3 ist nicht nur eine Beratung, sondern ein Zwitter aus Managementberatung und Ingenieurbüro, ständig unterwegs an der Grenze zwischen Reden und Tun, zwischen besser wissen und besser machen. Kein Wunder bei diesen Gründern, die sich schon in ihren Doktorarbeiten Fragen des Qualitätsmanagements widmeten.

Die Annäherung an die drei Endvierziger, die 1996 als Fraunhofer-Forscher ins Unternehmerdasein hineinstolperten, erfordert Geduld. Zwar erklären die Gründer und ihre fünf Mit-Geschäftsführer den Besuchern ihrer Website inzwischen recht ausführlich, wer hinter dem Kürzel steckt und was die Experten der diversen Tochterfirmen innerhalb und außerhalb ihrer Hauptbranchen Luftfahrt, Telekommunikation und Automobil so alles auf dem Kasten haben. Seit vorigem Mai leisten sie sich sogar ein Schaufensterchen auf Facebook. Doch mit der Presse fremdeln sie noch.

Als zwei der Gründungsgesellschafter am Rande eines Mitarbeitertreffens in einem Frankfurter Hotel Zeit finden für ein persönliches Gespräch, gesteht Christoph Theis, dass sich er und sein Mitgründer Thomas Prefischwertäten, „überhaupt mit Ihnen hier zu sitzen und ein Interview zu geben“. Von einem Journalisten befragt zu werden, ist für die P3-Chefs eine ungewohnte Erfahrung. Das Unternehmen verschickt nicht einmal Pressemitteilungen: PR hatte die Firma zum Großwerden so wenig nötig wie die Aldi-Brüder.

Was ist an uns wohl spannend?

Doch rasch erweist sich das Verbindende als stärker als die Skepsis: Neugier trifft auf Neugier. „Unser Unternehmen ist superneugierig“, sagt Prefi. „Wir lernen täglich dazu“, ergänzt Theis. Während sie selbst zu Studienobjekten werden, erwachen in den beiden Unternehmern die Forschernaturen, die wissen wollen, was andere an ihnen interessiert: Wie es genau dazu kam, dass sie eine Unternehmensberatung gründeten, die sehr spitz auf das Thema Qualitätsmanagement fokussiert war, dann aber bald diversifizierte und sich immer wieder in neue Tätigkeitsfelder außerhalb des Consultings vorwagte. Wie P3 überhaupt tickt. Und nicht zuletzt, wie technikfixiert sie als Ingenieure ihre Arbeit angehen in einer Zeit, in der die Technik einmal mehr Wirtschaft und Gesellschaft stark verändert.

Schon der Start ins Unternehmerleben 1996 war nicht alltäglich. Prefi, Theis und Weingarten arbeiteten als wissenschaftliche Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie, das mit dem entsprechenden Lehrstuhl der RWTH Aachen kooperierte. Die Jungingenieure, alle um die dreißig, hatten einen großen Coup bei Mercedes gelandet: Der Autohersteller wollte ein prozessorientiertes Qualitätsmanagement über den ISO-9000-Normenkanon hinaus einführen – und die Doktoranden hatten mit ihrem Konzept im Wettbewerb gegen renommierte Unternehmensberatungen gewonnen. Der damalige Qualitätsbeauftragte der Daimler-Benz AG, Dieter Wohlfarth, wollte mit den jungen Talenten zusammenarbeiten. Aber nicht über den Fraunhofer-Apparat.

Fraktalbildung statt Qualitäts-Boutique

Das Trio war bereit, eine Firma zu gründen: Als FraunhoferForscher werden die wenigsten alt, und mit so einem Vorzeigekunden zum Start war die Selbstständigkeit eine verlockende Perspektive. Leider stellte sich der Arbeitgeber quer. Erst dem Doktorvater Tilo Pfeifer gelang es, die Ausgründung bei den Verantwortlichen durchzupauken, die es für ein Unding hielten, dass Aussteiger dem Fraunhofer-Institut Konkurrenz machen wollten. „Damals haben die Hochschulen noch brave Angestellte hervorgebracht“, sagt Thomas Prefi, der heute selbst als außerplanmäßiger Professor an der RWTH lehrt. Die Einsicht, dass Absolventen, die Unternehmen gründen, auch Arbeitsplätze schaffen, habe erst reifen müssen. Doch dank der beherzten Intervention war schließlich der Weg frei für die eigene Firma, die zu Ehren des Mentors Prof. Pfeifer & Partner getauft wurde – obwohl der Professor selbst gar nicht an ihr beteiligt war.

Einen Betrieb mit Hunderten von Angestellten hatten die Jungunternehmer nicht im Sinn, als sie ins Aachener Technologiezentrum einzogen. Bescheiden waren ihre Ziele aber auch nicht. „Wir wollten eine Boutique sein“, erzählt Christoph Theis. „Was McKinsey für Kosten war, wollten wir in Sachen Qualität werden.“ Dies allerdings sei ihnen „von Anfang an nicht gelungen“. Denn mit den ersten Mitarbeitern kamen neue Ideen ins Haus. Das Themenspektrum wurde breiter, und es begann, was Theis rückblickend „Fraktalbildung“ nennt. Das Wort gefällt ihm besser als Gemischtwarenladen. Es drückt aber im Grunde dasselbe aus.

Mit dem vermeintlichen Misserfolg bei der ursprünglichen strategischen Fokussierung des Unternehmens geht der 47-Jährige locker um. Wohl auch, weil Qualität das Leitmotiv geblieben ist, auf das die Chefs in wirklich jedem Zusammenhang zurückkommen, selbst bei den erstaunlichsten Spinoffs: die Stuttgarter Tochter P3 Systems zum Beispiel, die Autohersteller und -zulieferer in aller Welt mit einem Medien-Testkit für Audioanlagen beliefert. Kommt es beim Abspielen einer mit exakt definierten Schlieren verschmutzten CD zu Problemen, ist der Player durchgefallen. Oder die Aachener Tocher Comm (P3 Communications), die mit Messfahrzeugen kreuz und quer durchs Inund Ausland fährt, um für Mobilfunkbetreiber und die Zeitschrift connect die Empfangsqualität in verschiedenen Handynetzen zu protokollieren. Der Ableger P3 Energy & Storage baut für die Bundeswehr sogar 2000 Akkus, weil auf dem Markt kein Produkt zu finden war, das die Anforderungen erfüllte.

Fragt man Theis nach der heutigen Strategie der P3Gruppe, behauptet er, es gebe keine: „Wenn Sie bedingungslos kundenorientiert sind, dürfen Sie in logischer Konsequenz keine Strategie haben.“ Für einen Dienstleister, der als Problemlöser auftrete, komme es allein auf die Strategien der Kunden an. „Im Kern versuchen wir nützlich zu sein“, formuliert sein Kollege Thomas Prefi das Selbstverständnis des Hauses. „Wir haben dabei kein Dogma.“ Er hat noch das Kompliment eines seiner ersten Kunden im Ohr: „Sie beraten uns nicht, Sie helfen uns.“

Nun ist die Philosophie, dem Kunden bei der Umsetzung seiner Strategie zu helfen, ja auch eine Strategie – jedenfalls wenn sie so systematisch verfolgt wird wie bei P3. Die Aachener setzen auf ein Geschäftsmodell, in dessen Mittelpunkt keine kurzen Gastspiele stehen, sondern ganz altmodisch eine langfristige Beziehung zum Kunden. Prefi: „Unsere Wachstumskurven kriegen Sie nur hin, wenn Sie einmal ein Projekt mit einem Kunden starten und dann nicht mehr aufhören.“

Bei dieser nachhaltigen Arbeitsweise, erklärt er, müssten sich die Berater sehr intensiv mit den Problemen der Kunden auseinandersetzen, auch auf der operativen Ebene. Doch bei einem Anschlussauftrag zahle sich diese gründliche Einarbeitung aus: Der Berater kennt seine Ansprechpartner bereits und weiß, wie der Laden läuft – die Konkurrenz müsste bei null anfangen.

P3 kümmert sich auch um Kleinigkeiten und versucht dabei, seine Kunden an sich zu gewöhnen. Der Auftraggeber soll nicht nur anrufen, wenn er eine anspruchsvolle Strategieberatung benötigt, sagt Theis, sondern auch, wenn er bloß einen Interims-Projektleiter braucht: „Wir möchten, dass die erste Visitenkarte, die der Kunde zieht, unsere ist – völlig unabhängig davon, welches Problem er hat.“

Die Töchter sind größer als die Mutter

Outsourcing und Mitarbeiterüberlassung im großen Stil bilden bei dem Dienstleistungskonzern längst eine Säule des Geschäfts. P3 Voith Aerospace in Hamburg, ein Joint Venture mit dem Heidenheimer Maschinenbauer Voith, beschäftigt 900 Mitarbeiter, ist also nur um ein Viertel kleiner als der gesamte Rest der P3-Gruppe. Wichtigster Auftraggeber ist Airbus: P3 Voith hat sich den Status eines „EADS E2S preferred supplier for engineering services“ erarbeitet und fungiert als eine externe Konstruktions- und Entwicklungsabteilung.

Das Volumen solcher nachgelagerten Aktivitäten stellt leicht das ursprüngliche Kerngeschäft in den Schatten, doch die beiden sind eng miteinander verbunden. Thomas Prefi spricht von einer Verlängerung der „Futterkette“ einer Unternehmensberatung. In einem typischen Fall stelle der Berater beim Kunden zunächst fest, dass die Ursache des Problems im Projektmanagement liege: „Das ist in Deutschland eine unterentwickelte Fähigkeit.“ Mal hake es im Prozessmanagement („wie man es tut“), mal im Anforderungsmanagement („wie schreibe ich Spezifikationen, nach denen ordentlich entwickelt werden kann“), mal im Konfigurationsmanagement („wie erreiche ich die nötige Variabilität mit möglichst geringer interner Komplexität“).

Im Geschäftsmodell von P3 bilden Analyse und Lösungskonzept den ersten Baustein. Der zweite heißt „Management Services“ oder „Management Support“: Die Aachener übernehmen das Projekt- und Prozessmanagement für den Kunden. Zeigen sich personelle Engpässe, bieten sie Baustein drei an, das nötige Fachpersonal: Ingenieure, die ein in Schieflage geratenes Projekt schnell wieder ins Lot bringen. So entwickelt sich manchmal eine dauerhafte Zusammenarbeit.

Mittlerweile engagieren Stammkunden aus der Autoindustrie P3 nicht erst, wenn sie ein Problem haben. Stattdessen übertragen sie dem Unternehmen die gesamte Verantwortung für einzelne Entwicklungsaufgaben, etwa beim Thema Connected Car, der Ausstattung des Fahrzeugs mit Informations- und Kommunikationstechnik. In diesem Bereich hat P3 einen Heimvorteil, weil es bereits seit dem Ausbau des UMTS-Netzes viel Mobilfunk-Know-how aufgebaut hat und für die großen Hersteller und Zulieferer seit Jahren Telematik-Systeme testet. Auf die Beratung, welche Art von digitaler Vernetzung ein Auto künftig braucht, folgt die Umsetzung – der Consultant wird zum Ingenieurbüro. „Wir unterstützen diese Projekte nicht nur“, erklärt Theis, „wir managen die Produktentwicklung.“

Die Strategie besteht darin, dass sich die verschiedenen Aktivitäten befruchten. Die Reputation in Fachkreisen der Testlabors von P3 färbt ab auf die Berater. Sieht der Kunde, dass auch die ihre Arbeit gut machen, ist das, so Theis, „die perfekte Eintrittskarte, um im Managementgeschäft Fuß zu fassen“. Für ihn ist der „Dreiklang der Tätigkeiten in völlig unterschiedlichen Marktsegmenten“ der USP des Unternehmens: „Wir stehen im Managementberatungssegment im Wettbewerb zu A.T. Kearney, McKinsey oder Arthur D. Little und in der Ingenieurdisziplin durchaus zu einer Bertrandt AG (einem der führenden Auftragsentwickler der Autoindustrie; Anm. d. Red.). Bertrandt stand aber noch nie im Wettbewerb zu McKinsey.“

Die Menschen sind klüger als die Rechner

Die Konkurrenz mit den Managementberatern hält sich in der Praxis freilich in Grenzen. Theis gibt freimütig zu, Mitglieder der Vorstandsetagen seien nicht die primäre Zielgruppe. Zumal ihr Beratungsansatz bei der Reorganisation von Geschäftsprozessen nicht die Senkung der Kosten in den Mittelpunkt stelle, sondern die Optimierung der „Zusammenarbeit der Abteilungen entlang der Wertschöpfungskette“ – ausgehend von der Philosophie, dass sich qualitäts- und kundenorientierte Geschäftsprozesse bezahlt machen. Gerade daran hapere es in großen Unternehmen oft, trotz aller Versuche, die Mitarbeiter über Softwaretools oder eine Art internes Facebook miteinander ins Gespräch zu bringen. „Aber das reicht nicht“, warnt Theis. „Am Ende müssen die Menschen ihre Probleme miteinander lösen, nicht Rechner oder Netzwerke!“

Damit ihre eigenen Beschäftigten genug miteinander reden, fördern Theis und Prefi persönliche Begegnungen – auch von Mitarbeitern, die sich im Alltag nie begegnen würden. Etwa auf dem „P200“-Treffen im vorigen November in Frankfurt, zu dem die Chefs der Niederlassungen und Töchter die 200 Mitarbeiter einladen durften, die ihnen als die besten Netzwerker erschienen. Zwar mussten die Teilnehmer einen kleinen Marathon an Kurzvorträgen über sich ergehen lassen, in dem die Kollegen ihre Arbeit vorstellten. Doch der eigentliche Zweck des Events war, ein Bier miteinander zu trinken, sich zu beschnuppern und hinterher zu wissen, wen man fragen kann, wenn ein spezielles Problem auftaucht.

Die neue Firmenzentrale auf Aachens ehemaligem Schlachthofgelände hat der Düsseldorfer Innenarchitekt Harry Klein auch so gestaltet, dass die Menschen zwangsläufig miteinander ins Gespräch kommen. Ohnehin achten die Gründer darauf, dass nur Mitarbeiter eingestellt werden, die ein Mindestmaß an „Selbstähnlichkeit“ mit ihnen aufweisen und damit in ein Unternehmen passen, das gern mal ein Spinoff gründet, für das im Team ein unternehmerisch denkender Kopf gesucht wird. Selbst die internationale Expansion wird nicht nur nach objektiven Kriterien vorangetrieben, etwa weil P3 einem Kunden folgt. Die Niederlassung in Belgrad beispielsweise gibt es vor allem deshalb, weil ein talentierter Mitarbeiter aus Serbien stammt und in der Lage war, Beziehungen zur dortigen Universität zu knüpfen. Ohne ihn wäre keiner auf den Standort gekommen.

Warum nicht eine Notarzt-Zentrale betreiben?

P3 ist immer wieder für Entscheidungen gut, die bei anderen Unternehmensberatungen nur schwer vorstellbar wären. So waren die Aachener an einem Telemedizin-Projekt beteiligt, das sich „Mobiler Notarzt“ nennt, aber im Grunde das Gegenteil einführen wollte: In dünn besiedelten Gegenden sollen Notärzte von einer Zentrale aus die Besatzungen der Rettungswagen zu ersten Diagnosen anleiten, damit keine wertvolle Zeit verloren geht. Thomas Prefi, der bei dem Projekt wie so oft mit einer Hochschule zusammenarbeitete, kann sich vorstellen, dass ein neuer P3-Ableger künftig solche Notarzt-Zentralen betreiben wird. Das hätte gar nichts mehr mit dem Kerngeschäft zu tun – aber unternehmerisch könnte es reizvoll sein.

„Wir schieben viele Dinge an, wir gründen viel“, sagt Prefi. Und auch wenn 80 Prozent aller Ideen nicht funktionierten, könne man nicht sagen: „Das machen wir nie wieder.“ Die Finger aus Vorsicht von etwas Neuem zu lassen würde schließlich dem wichtigsten Prinzip des Ingenieurs und Unternehmers widersprechen – der Neugier. //

Was nicht heißt, dass sie ständig zusammenhocken: Angeblich sind sie nur einmal im Jahr am selben Ort.