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Rolf-Magnus Weddigen ist seit 2009 verantwortlich für das Deutschlandgeschäft von Bain & Company, die weltweit rund 5700 Mitarbeiter beschäftigt. Der Wirtschaftsingenieur begann seine Karriere im Unternehmen Ende der Achtzigerjahre. Er berät seine Kunden vor allem in Strategie- und M&A-Fragen sowie den nachfolgenden Programmen zur Integration und Unternehmenswertsteigerung.




Bain ist bereits vor 40 Jahren mit einem ergebnisorientierten Beratungsansatz gestartet: Uns geht es nicht um Abschlussberichte in Hochglanz, sondern um realisierte Veränderungen. Implementierung war also immer schon Kern unseres Geschäftes. Neu ist, dass Sie heute eine kritische Größe und globale Präsenz brauchen, wenn Sie Ihre Kunden weltweit kompetent beraten wollen. Dax-Konzerne, aber auch große Mittelständler, erwarten, dass Sie ihnen in Indonesien genauso zur Seite stehen wie in Europa, Lateinamerika oder China – mit einem Team von kompetenten Beratern vor Ort.

Das hat in den vergangenen Jahren zu einer Polarisierung auf dem Beratungsmarkt geführt. Global sind vor allem die Big Three unterwegs, zu denen Bain gehört. Mittelgroße Beratungsunternehmen stehen dagegen vor tief greifenden strukturellen Veränderungen, zumal sich der Wettbewerb auch durch meist lokale Spezia- listen verschärft, die funktionale Themen bearbeiten wie Einkauf, Preisfindung oder bestimmte IT-Themen.

Und dennoch: Strategie ist mehr denn je eine zentrale Frage für Unternehmen. Früher kam man vielleicht noch mit einem Strategieplan über fünf Jahre aus. Mittlerweile ist das undenkbar, weil eine deutlich volatilere, höhere Rate an strukturellen Veränderungen antizipiert werden muss. Wenn Sie heute eine Entwicklung über fünf Jahre einschätzen wollen, beispielsweise im Einzelhandel, müssen Sie mit zahlreichen Szenarien rechnen. Etwa mit neuen Unternehmen und Geschäftsmodellen, die in fünf Jahren einen Umsatz von 300 Millionen Euro in Ihrem Bereich machen werden. Sie benötigen für die strategische Aufstellung eines Unternehmens also eine viel höhere Agilität. Das ist eine Herausforderung, die Sie nicht in Fünfjahresschritten abbilden können. Moderne Unternehmenslenker müssen strategisch ein Chamäleon sein: Mit einem Auge sollten sie die nächs- ten 12 bis 18 Monate im Blick haben, um schnell auf Turbulenzen reagieren zu können – das andere Auge hingegen muss auf die nächsten zehn Jahre gerichtet sein und sehen, wohin es strukturell mit der Branche geht.

Inzwischen spielt natürlich auch die Technologie eine große Rolle – für unsere Kunden und damit auch für uns. IT und Technologie ermöglichen heute große Veränderungsprozesse. Aber die Technologie ist letztlich nur ein Enabler, eine Voraussetzung. Ohne Verankerung in der Strategie bleibt der reale Vorteil durch den Einsatz technologischer Möglichkeiten hinter den Erwartungen zurück. Wenn Sie als Bank oder Versicherung in Zukunft bestehen wollen, müssen Sie im Zeitalter der Digitalisierung eine Omnikanal-Vertriebsstrategie haben. Aber Sie müssen Ihre Möglichkeiten auch im Marketing, in der Kundenstrategie, beim Kostenmanagement und zur Effizienzsteigerung konsequent einsetzen. Digitalisierung muss, um zum Erfolg zu führen, in Ihr Geschäftsmodell einfließen und Bestandteil der Unternehmensstrategie werden, sonst nutzen alle neuen technologischen Möglichkeiten wenig.

All das macht die strategische Managementberatung viel anspruchsvoller als früher. Aber eines gilt noch immer: Jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung, und daran lassen wir uns seit unseren Anfängen mes- sen. Wir sehen uns mit unseren Kunden in einer Schicksalsgemeinschaft. Wenn wir einen Wertbeitrag leisten, wird das hono«riert; wenn nicht, bekommen wir das auch zu spüren. Dieses Commitment schätzen unsere Kunden sehr.