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Promerit AG, Kai Anderson

Der Wirtschaftsingenieur Kai Anderson hat mehrere Jahre für Unternehmensberatungen gearbeitet, bevor er 1999 gemeinsam mit einem Studienfreund die auf Talentmanagement spezialisierte Promerit AG gründete, die beide zusammen mit einem dritten Partner noch heute als Vorstand leiten.




Man kann heute nicht mehr eine Menge gut ausgebildeter und intelligenter, aber ahnungsloser Leute als Ressourcen auf Zeit in ein Unternehmen schmeißen. Ich erinnere mich noch, wie man sich da als junger Berater fühlt. Man sagte mir damals, es gehe darum, „fünf Minuten vor dem Kunden“ zu sein. Oft hat man sich am Abend vor dem Einsatz noch schnell eingearbeitet, aber die Themenstellung nicht mal ansatzweise erfasst. Heute sucht der Kunde Erfahrung. Deshalb besteht ein typisches Projektteam bei uns aus vier Beratern: einem Partner, einem Managing Consultant, einem Senior Consultant und einem Junior. Nur 20 Prozent unserer Mitarbeiter haben weniger als zwei Jahre Berufserfahrung. Und unsere Fluktuation liegt bei sieben Prozent.

Kein Kunde akzeptiert es mehr, wenn wir viel Zeit und Personal auf die Analyse verschwenden. Früher deckte sich der Wunsch des Kunden, möglichst wasserdicht abgesichert zu sein, mit dem Interesse des Beraters, eine möglichst umfangreiche Analyse zu fahren. Nur: Masse gibt zwar Sicherheit, ist aber nicht effizient. Deswegen achten wir sehr auf den Grenznutzen, also etwa darauf, was zusätzliche Befragungen bringen. Ein Beispiel aus dem Employer Branding: Wenn ein mittelständisches Unternehmen seine Positionierung als Arbeitgeber überarbeiten will, führen wir keine Interviews im dreistelligen Bereich durch, sondern 20 Gespräche, dazu zwei bis drei Fokusgruppen.

Ich erinnere mich an Projekte, bei denen mehr Berater im Raum waren als Mitarbeiter des Kunden. Außerdem haben die Ansprechpartner ständig gewechselt, sodass man noch nach einem halben Jahr jedes Meeting mit einer Vorstellungsrunde begonnen hat. Inzwischen haben die Kunden verstanden, dass sie damit nur Zeit und Geld verlieren. Ich will jetzt nicht sagen: Wir waren jung und brauchten das Geld. Aber es hat sicher etwas mit einem wachsenden Berufsethos zu tun, dass wir heute versuchen würden, eine solche Konstellation zu verhindern und stärker auf das Ergebnis zu achten.

Die Konzentration auf Ergebnisse scheint vielleicht banal, war aber früher nicht selbstverständlich. Wir stellen heute konkrete Resultate in Aussicht, an denen wir uns messen lassen. Zum Beispiel: Wir zeigen euch, wie man Leistungsträger identifiziert. Dazu ermitteln wir, wer im Unternehmen erfolgreich ist und wodurch er oder sie sich auszeichnet. Das kochen wir dann auf wenige Kriterien runter und sorgen dafür, dass die sowohl im Recruiting als auch in der Personalentwicklung Einzug halten. Am Ende gibt es Potenzialsichtungsrunden. Wir gehen, wenn das Unternehmen 30, 40 oder 100 Potenzialträger identifiziert hat und der Kunde sagt: ‚Ja, das läuft.‘