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Accenture, Frank Riemensperger

Frank Riemensperger ist seit 2009 Vorsitzender der Accenture-Ländergruppe Deutschland, Österreich und Schweiz. Zuvor hat der Informatiker die weltweite Technologiesparte im Geschäftsbereich Products geleitet. Accenture beschäftigt im deutschsprachigen Raum derzeit rund 6000 Mitarbeiter.




Ich glaube, die Bezeichnung ,Unternehmensberater‘ stimmt nicht mehr, denn das Geschäft hat sich vollkommen verändert. Wir bei Accenture sehen uns mittlerweile als eine professionelle Serviceorganisation, die Dienstleistungen in sehr vielen unterschiedlichen Bereichen anbietet.

Um die Veränderungen in der Branche verstehen zu können, muss man einen relativ großen Zeitraum betrachten: die vergangenen zwanzig, dreißig Jahre und die kommenden zehn. Noch in den Achtzigern waren wir eine sehr kleine Industrie. Damals haben wir Wissen akkumuliert – oftmals über einige wenige Einzelpersonen – und es dann bei unseren Kunden sozialisiert. Unsere Welt war sehr übersichtlich. Es gab eine Handvoll große Beratungsunternehmen. Die einen haben vor allem die Strategien gemacht; andere wie wir waren der Consulting-Bereich von Wirtschaftsprüfern. Die meisten von uns arbeiteten im Inland. Auslandseinsätze gab es zwar, aber von globalem Geschäft konnte nicht die Rede sein.

In den Neunzigern und Anfang der 2000er-Jahre begannen unsere Kunden damit, viel Geld in die Digitalisierung zu stecken: in die Prozessdigitalisierung, in den Bereich Human Resources, ins Procurement, in die Logistik. Es war die Zeit, in der SAP und Oracle groß wurden und mit ihren Produkten die Welt der Unternehmen veränderten. Auch wir mussten uns damals anpassen und Kompetenzen rund um die Digitalisierung aufbauen. Dabei sind wir enorm gewachsen: Als ich 1988 bei Arthur Andersen unterschrieben habe, aus deren Beratungssparte Accenture entstanden ist, waren wir in der Consulting-Einheit 6000 Mitarbeiter weltweit. Gut zehn Jahre später waren wir bereits mehr als 90 000 Mitarbeiter, inzwischen beschäftigen wir mehr als 280.000 Menschen. Diese Zahlen belegen aber nicht nur unser Wachstum – sie demonstrieren auch das Ausmaß der Veränderung.s

Das Geschäft der Unternehmensberater war damals, die Methoden und das Digitalisierungswissen zu strukturieren, zu destillieren und als Bausatzwissen zur Verfügung zu stellen. Der E-Business-Hype hat das Geschäft mächtig angekurbelt. Aber erst um die Jahrtausendwende gab es weltumspannende Breitbandnetzwerke, die genügend Daten transportieren konnten, um Geschäftsprozesse global zu optimieren, und eine ausreichende Zahl gut ausgebildeter Informatiker, viele davon aus Indien und China, die das kostengünstig umsetzen konnten. Das hat die Consulting-Firmen damals explodieren lassen, und die Service-Industrialisierung unserer Branche war die Folge.

Was das Geschäft außerdem enorm verändert hat: die hohe Zahl ehemaliger Berater, die in die Unternehmen gewechselt sind. Diese Leute haben ihr Wissen natürlich dort eingebracht. Deshalb kaufen unsere Kunden heute von uns auch nicht mehr das, was sie noch vor zehn Jahren gekauft haben. Sie haben die Fähigkeiten inzwischen bei sich im Haus.

Die Frage für uns alle in der Branche lautet deshalb: Was haben wir unseren Kunden heute zu bieten? Wir bei Accenture glauben, dass die klassische strategische Beratung kein Wachstumsfeld mehr ist. Bis auf eine Ausnahme: das Feld der sogenannten digital enabled strategies, also Strategien, die auf digitalen Technologien basieren. Dieser Bereich ist groß: In den vergangenen Jahren sind Technologien wie die Cloud, Smartphones, Mobility oder Real-Time-Analytics erfolgreich geworden, auf deren Basis sich vollkommen neue Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Die Frage dabei ist: Welche Möglichkeiten eröffnen diese Technologien für neue Geschäftsmodelle, wie verändern sie bereits bestehende – und was bedeutet das für die Strategie eines Unternehmens? Da wollen wir den Markt anführen.

Ein weiteres, vielversprechendes Beratungsfeld sind sicher die Entwicklungen, die durch die Digitalisierung aufseiten der Konsumenten entstehen. Wie nutzen sie die neuen Technologien? Was können und werden sie damit anfangen? Dieses konsumentenzentrische Denken ist für viele große Unternehmen neu. Die meisten denken vor allem an ihre eigenen Prozesse. Das ist bei uns nicht sehr viel anders, deshalb haben wir – um zu lernen – gerade eine Reihe kleinerer Firmen gekauft, darunter beispielsweise ein digitales Designstudio in Berlin. Die Programmierer dort denken darüber nach, wie Menschen mit neuen Technologien in der Praxis umgehen. Wir wollen dieses Denken in unseren eigenen Kernprozessen verankern, weil wir glauben, dass unsere Kunden davon profitieren werden.

Was unser Spektrum darüber hinaus sicherlich enorm erweitert hat und Chancen für weiteres Wachstum bietet, ist der Bereich, den wir unter ,Technology‘ fassen. Produkte beinhalten mittlerweile einen immer größer werdenden Anteil von Software – egal, ob es sich dabei um eine Kamera handelt, ein Auto oder einen Röntgenapparat. Das bedeutet, dass Produktlebenszyklen heute viel kürzer sind, weil sich die Software rasend schnell verändert. Zudem werden die Produkte immer komplexer und sind über das Internet vernetzt. Die Unternehmen müssen deshalb immer mehr Daten vorhalten, um ihre Kunden zu betreuen und ihre Produkte zu warten. Dabei müssen sie sehr sorgfältig sein, schließlich steuert die Software die Geräte. Und bei diesen Prozessen helfen wir.

Für uns ergibt sich aus diesem Bereich ein neues Geschäftsfeld: Wir unterstützen Unternehmen dabei, intelligente Produkte im intelligenten Netz zu betreiben. Dazu haben wir beispielweise gerade mit Siemens ein Joint Venture vereinbart, bei dem es um den Betrieb von intelligenten Stromnetzen geht, die sich – verkürzt gesagt – über sogenannte Smart Meters steuern lassen. Die Kollegen von McKinsey haben ein ähnliches Projekt mit Lufthansa-Technik aufgelegt. Diese gebündelten Dienstleistungen, die wir gemeinsam mit unseren Kunden betreiben, sind der nächste große Trend für die kommenden zehn Jahre.

Der Bereich Services wird wachsen. Wir machen schon jetzt nur noch rund die Hälfte unseres Umsatzes mit Projektgeschäft. Im Geschäftsjahr 2013 lag unser Umsatz bei 28,6 Milliarden US-Dollar. Die Hälfte davon entfällt auf rund 130 Kunden. Das können Sie sich leicht ausrechnen: Klassische Beratung in einem derart großen Umfang würde auf Dauer kein Kunde wollen oder vertragen. Das Wachstum muss also aus den Services kommen, die wir bieten. Und so ist es auch. Wir sind Teil des Geschäfts unserer Kunden geworden: Wir betreiben für sie ihre Einkaufsabteilung, wir kümmern uns für sie um die Medikamentenzulassung bei der US-Gesundheitsbehörde FDA. Und wir betreiben Smart-GridSysteme zusammen mit Siemens.

Für all das braucht es ein tiefes Verständnis für die Märkte und Produkte unserer Kunden – und eine hohe Sensibilität für ihre Bedürfnisse. Denn in den Bereichen, in denen wir da unterwegs sind, darf wir«klich nichts schiefgehen. Auch das ist anders als früher: Heute stehen wir voll in der Verantwortung.