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Roland Berger Strategy Consultants, Burkhard Schwenker

Burkhard Schwenker ist CEO von Roland Berger Strategy Consultants. Die Beratung wurde 1967 von ihrem Namensgeber in München gegründet und beschäftigt heute rund 2700 Mitarbeiter in 36 Ländern.




Wir müssen definieren, was wir unter Strategieberatung verstehen – das ist zurzeit die größte Herausforderung für Beratungsgesellschaften. Der US-Autor Thomas Friedman hat einmal gesagt: „The world is flat“, und meinte damit, dass überall auf der Welt dieselben Konzepte funktionieren. Manche in unserer Branche sind davon überzeugt, dass dies auch für die Strategieberatung gilt, die deshalb zu einem austauschbaren Produkt geworden sei und unter erheblichem Preisdruck stehe. Zum Überleben, so die Schlussfolgerung, müsse eine Beratungsgesellschaft mindestens zwei Milliarden Dollar umsetzen, um genug Skaleneffekte zu erreichen.

Meine Überzeugung ist: Die Welt wird mitnichten homogener. Im Gegenteil, die lokalen Unterschiede nehmen eher noch zu. Für gute Strategieberatung besteht deshalb nach wie vor Bedarf – und sie ist auch nicht austauschbar. Wie auch? Die Anforderungen an die Unternehmensführung sind in den vergangenen Jahren erheblich gestiegen. Ihr Umfeld ist durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt. Englisch abgekürzt: „Vuca“. Da brauchen Manager guten Rat. Sie benötigen Szenarien, die sich damit beschäftigen, wie die Welt aussehen könnte. Sie brauchen eine Strategie, die solche Szenarien integriert – und eine Antwort auf die Frage, welche Struktur für ihre Organisation in der jeweiligen Region die passende ist. Denn den einen Ansatz, mit dem man die ganze Welt erfolgreich beglücken kann, gibt es meines Erachtens nicht.

Für viele stellt sich zudem die Wachstumsfrage wieder neu. In der Vergangenheit war die Unternehmensentwicklung stark vom Wachstum in den BRIC-Staaten und den Schwellenländern getrieben. Jetzt geht es wieder darum, profitable Geschäftsmodelle in hoch entwickelten Volkswirtschaften zu entwerfen. Wie stelle ich mein Unternehmen dafür am besten auf? Brauche ich unterschiedliche strategische Ansätze für unterschiedliche Märkte?

Diese aktuellen Fragen unserer Kunden beantworten wir mit unserem Know-how. Wir haben uns dafür entschieden, unabhängig zu bleiben, weil wir glauben, dass wir die Beratung in einer heterogenen Vuca-Welt allein besser erbringen als beispielsweise im Verbund mit einem der Wirtschaftsprüfer. Ob wir damit recht oder unrecht haben, wird sich zeigen.

Natürlich hat sich das Geschäft stark verändert. Die Märkte sind technologiegetrieben. Man muss aber kein IT-Unternehmen sein, um strategisch denken und die Auswirkungen von Technologie einschätzen zu können. Wir haben gerade ein Experten-Netzwerk gegründet, das uns erlaubt, auf Spezialisten zuzugreifen, wenn wir vertieftes und spezifisches operatives Know-how brauchen. Auch wir Unternehmensberater sprechen über eine ungewisse Zukunft. In solchen Zeiten braucht man fundierte Überzeugungen. Und wir glauben: Strategieberatung, so wie wir sie betreiben, wird es auch morgen noch geben.

Kennedy Consulting Research hat für unsere Branche in den kommenden Jahren ein Plus von etwa acht Prozent prognostiziert. Klar, verglichen mit den zweistelligen Wachstumsraten der Neunzigerjahre ist das nicht viel. Aber wir haben seit der Jahrtausendwende ja alle gelernt, dass man auch mit weniger Wachstum gut leben kann.