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Jürgen Kluge McKinsey & Company

Die Umsätze stagnieren, die Anforderungen steigen, der Nimbus des Besonderen hat sich verflüchtigt. Beratung ist zur Standarddienstleistung geworden. Kein Grund zur Sorge, findet Jürgen Kluge, der ehemalige Deutschlandchef von McKinsey & Company. Andere Branchen hat es viel schlimmer getroffen.




brandeins Thema: Herr Professor Kluge, inzwischen sind fast fünf Jahre vergangen, seit Sie bei McKinsey ausgestiegen sind. In dieser Zeit hat sich die Branche erheblich gewandelt. Sind Sie froh, heute nicht mehr dabei zu sein?

Jürgen Kluge: Nein, überhaupt nicht. Beratung war und ist extrem spannend. Ich habe 1984, also vor 30 Jahren bei McKinsey angefangen, und diese Wahl war eine wunderbare Entscheidung. Sie hat meinen gesamten Lebensweg geprägt, mir Möglichkeiten eröffnet, die ich sonst nie gehabt hätte. Ich bereue keine Sekunde, Unternehmensberater ist ein toller Beruf.

Aber er ist deutlich unbequemer geworden. Der Wettbewerb nimmt zu, die Kunden rüsten auf, Projekte werden kleinteiliger, die Umsätze stagnieren. Und das Image des Beraters war auch schon mal besser.

Finden Sie? Ich erinnere mich an Zeiten, da waren wir die Kostenkiller, die eiskalte Elite. Inzwischen redet die ganze Welt schlecht über Banker, das ist natürlich genauso ungerecht. Aber die Berater scheinen mir zurzeit eher raus zu sein aus der Schusslinie. Ihr Image hat sich normalisiert. Das ist aus meiner Sicht positiv, wenn auch ein Risiko.

Wie meinen Sie das?

Als ich mich für McKinsey entschied, waren meine Eltern noch fassungslos. Wie konnte ich das sichere Angebot eines großen deutschen Elektrokonzerns zugunsten einer ziemlich unbekannten Beratung ausschlagen? Damals war Consulting eher etwas für die Unangepassten, die Risikobereiten, die „odd boys“. Heute ist es eine sichere Wahl, Beratung verspricht eine gute Karriere. Das zieht andere Menschen an. Eher den guten Mainstream.

Bedauern Sie das?

Ich beobachte lediglich. Ich habe den Eindruck, dass alles viel normaler geworden ist, viel selbstverständlicher. Kein Wunder bei der Vielzahl von Menschen, die in diesem Beruf arbeiten, die Beratungshäuser sind schließlich alle enorm gewachsen. Früher waren wir so etwas wie Aliens, die in ein Unternehmen eingeflogen sind.
Eine Handvoll Fremde in einem Werk mit 20.000 Mitarbeitern. Da hat natürlich jeder auf uns geschaut, das war alles irgendwie neu und selten. Heute gehören Berater beim Klienten zum Alltag. Sie sind „commodity“, ein Allerweltsprodukt, wenn Sie so wollen. Aber das muss keine ungesunde Entwicklung sein.

Sagt einer, der draußen ist.

Sagt einer, der draußen ist. Der das aber noch vor recht kurzer Zeit auch als Klient erlebt hat.

Und der als Vorstandsvorsitzender von Haniel auf der anderen Seite des Schreibtischs mit dazu beigetragen hat, dass der Beraterjob schwieriger geworden ist. Das sagen jedenfalls diejenigen, die noch drin sind. Heute wird Consulting über die Einkaufsabteilungen bestellt. Es wird gefeilscht und verhandelt, kein Auftrag ohne vorherigen Pitch. Und in diesen Beauty Contest muss so viel Arbeit investiert werden wie früher in den ersten drei Monaten eines Projektes. Kostenlos, versteht sich.

Das ist wahr, der Job verdichtet sich. Seit Jahren. Früher hat man beim Klienten erst einmal ein paar Monate daran gearbeitet, die Projekt-Fragestellung zu präzisieren. Irgendwann hatten die Kunden davon genug und verlangten zu Recht, dass der Dienstleister die Industrie des Auftraggebers versteht. Also haben die Berater parallel zu ihrer regionalen Aufstellung auch Industriekompetenz aufgebaut, das war die zweite Achse der Matrix. Die dritte Achse kam mit den Funktionen: Marketing-Know-how, Strategie-Know-how, Expertise in Finanzen oder Operations. So sind die Consulting-Unternehmen bis heute gegliedert, sie bewegen sich in einer dreidimensionalen Matrix.
Und jetzt kommt eine vierte Dimension hinzu: Daten. Inzwischen müssen Berater enorme Analysepakete liefern, das ist die nächste Stufe im Verdichtungsprozess. Und sie müssen ihre neuen Datenbanken schon zum Start mitbringen.
Der Klient verlangt das alles on top.

Bei gleichzeitig sinkenden Preisen. Die Einkäufer in den Konzernen verhandeln hart, und daneben verändern sich auch die Projekte. Statt für lukrative Strategieprojekte werden Berater heute immer häufiger für Umsetzungsaufträge oder schlicht zur Aufstockung der eigenen Mannschaft geholt. Mit der Verschiebung der Projekte haben Sie recht, aber das mit den lukrativen Strategieprojekten ist ein Märchen. Die Fragestellungen, bei denen beide Seiten die Antwort noch nicht kennen, sind natürlich die interessanten, auch für die Berater. Aber deshalb sind sie auch geneigt, in solche Projekte unglaublich viele Ressourcen zu stecken, um ein besonders gutes Ergebnis zu erzielen – oder um überhaupt in die Nähe eines Ergebnisses zu gelangen. 

Viele der operativen Verbesserungsprogramme hingegen laufen lange und sind gut planbar. Da wissen Sie aufgrund Ihrer Erfahrung, wie lange etwas dauert, kennen die Hürden und die exakten Schritte. Diese Projekte erweisen sich in der Profitabilität oft als gar nicht so schlecht.
Im Grunde ist es die gleiche Thematik wie in der Industrie: Renner versus Exoten. Verdient man mit dem Lamborghini unbedingt mehr Geld als mit dem Golf? Da habe ich meine Zweifel.

Der eine oder andere baut bald vielleicht gar kein Auto mehr. Übernahmen, Verhandlungen, Fusionen – die Branche ist ganz schön in Bewegung.

Aber vieles von dem, was derzeit passiert, ist hausgemacht. Das sind Fehler einzelner Beratungshäuser, manchmal auch Fehler einzelner Personen, die auf das Image der Branche durchschlagen. Da gibt es Beratungshäuser, die ihr Organisationsmodell aufgeben, sich von der Partnerschaft wegentwickeln und ein börsennotierter Konzern werden wollen. Es gibt welche, die meinen, sie hätten nicht die Ressourcen, um eine internationale Expansion voranzutreiben, und sich deshalb zusammenschließen. Und es gibt wieder andere, die in das aus ihrer Sicht höhere Marktsegment mit der größeren Pro-Kopf-Wertschöpfung reinwollen – zum Beispiel die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die versuchen, Beratungshäuser zu kaufen.

Was sagt das über die Branche?

Es sagt zunächst einmal etwas über die Verschiebung von Prioritäten bei einzelnen Unternehmen. Wir hatten bei McKinsey eine Regel, die sicher für viele Firmen galt: „Client first, firm second, self third“. Der Klient, der Kunde ist das Entscheidende.
Wenn man sich nur noch mit sich selbst beschäftigt, wenn die Partner gierig werden, wenn sie sich nicht mehr verstehen, nicht mehr gemeinsam ihr Wachstum finanzieren wollen, wenn es nur noch ermüdende interne Diskussionen gibt – dann ist der Kunde aus dem Fokus verschwunden. Consulting ist eine Dienstleistung, das haben inzwischen offenbar viele vergessen.

Die eigentliche Beratung ist ja auch oft genug in den Hintergrund gerückt, weil die Partner unter einem gewaltigen Akquisedruck stehen. So mancher beklagt, er müsse nur noch verkaufen. Und die Jungen, die sich zunehmend spezialisieren müssen, vermissen den Generalistenblick.

Ja, das sind typische Befindlichkeiten von Beratern. Die sind schließlich alle High Performer. An der Universität, im Leben – es hat immer alles auf Anhieb geklappt, auch weil sie sich immer besonders bemüht haben. Und das unter anderem deshalb, weil sie eigentlich unsicher sind. Je unsicherer, desto mehr strengen sie sich an.
Und diese unsicheren Menschen, die immer Spitzenleistung bringen, immer mehr machen als andere und sich herausheben wollen, die treffen nun auf eine Industrie, die Beratung, deren Hauptkennzeichen die Volatilität ist. Diese Spannung ist nur schwer auszuhalten. Mir hat das auch zu schaffen gemacht, im Januar nicht zu wissen, wo ich im April arbeiten würde und an welchem Thema. Da muss jeder für sich eine Balance finden.
Aber das sind alles schlaue Leute. Sie werden super bezahlt, immer noch. Die jammern auf sehr hohem Niveau.
Es gibt Industrien, die haben mehr Mitleid verdient. Die sind durch wirklich gewaltige Veränderungen gegangen. Mein Vater zum Beispiel war in der deutschen Textilindustrie.

Forscher um den Harvard-Professor Clayton Christensen sagen auch der Beraterzunft schwere Verwirbelungen voraus.

Das muss nicht unbedingt schlecht sein. Christensens Credo ist die Innovation: Sei schneller als der externe Wandel. Diese Einschätzung teile ich. Wenn Daten die neue Währung sind, dann konzentriere dich eben auf Daten, bevor es die anderen tun. Du musst flink sein, die Welt für dich schneller neu erfinden, als sie sich draußen verändert. Aus meiner Sicht ist das Entscheidende, sich mit den eigenen Strategien und Verhaltensweisen schnell an das wechselnde Umfeld anzupassen. Und dabei ein paar Dinge, die für unsere Branche fundamental sind, nicht aus den Augen zu lassen. Das eine ist der Klient. Das andere sind Sie selbst. Von wem würden Sie sich als Vorstand beraten lassen? Sie brauchen doch nicht wirklich denjenigen, der nur über dieses eine Spezialproblem reden kann. Sie brauchen jemanden, der einen freien Blick auf die Dinge hat. Jemanden, der unabhängig ist und sich etwas traut. Sie brauchen Außenseiter. Leute, die den Mund aufmachen und das Risiko eingehen, dass sie rausfliegen. 

Wo, beim Klienten?

Ja, und vielleicht auch bei ihrer Beratungsgesellschaft. Der Klient kommt wieder. Nach ein, zwei Jahren wird er sich daran erinnern, dass Sie recht hatten und mutig waren, und er wird sich wieder melden. Die Beratungsgesellschaften sind das größere Problem. Sie müssen solche Leute aushalten. Mehr noch: Sie brauchen sie.

Weshalb?

Ich glaube, die Außenseiter, die Unabhängigen, sind essenziell für den Erfolg des Kollektivs. Sie prägen Unternehmen und Branchen, denn Veränderung ist nicht nur eine lineare Aktions-Reaktions-Kette. Das Ganze ist eher eine quantenmechanische Beziehung, bei der verschiedene Systeme in Wechselwirkung stehen.
Da gibt es einen sich verändernden Markt, aber diesen Markt präge ich mit. Ich kann mich anpassen – oder Einfluss nehmen. Ich muss kein passiver Mitspieler sein. Ich bin fest davon überzeugt: Mit guten Ideen und Persönlichkeiten „mit Hintern in der Hose“ kann ich meinen Markt in hohem Maß selbst gestalten. Deshalb bin ich auch optimistisch. Nur wenn man sich in dem Strudel treiben lässt, geht es den Abfluss runter. //