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Lasst uns gemeinsam drüber nachdenken

Unternehmensberater waren einst Boten des Fortschritts. Um erfolgreich zu bleiben, müssen sie das wieder werden. Nur: Was bedeutet Fortschritt heute? Mit Bonus-Level: fünf einfache Übungen für die Unternehmensberater der Zukunft.





Alles hat sich verändert

Das wissenschaftliche Grundwissen. Die Lebenserwartung. Die Mobilität. Die gesellschaftlichen Strukturen. Die Kultur. Die Medizin. Die Ernährung. Die Kommunikation. Alles. Alles hat sich verändert. Und so wird es noch einige Zeit weitergehen. Vor allem, weil das Wissen, das jedem von uns zur Verfügung steht, enorm gewachsen ist. Wobei es gar nicht so sehr um das Wissen geht – sondern um das Zur-Verfügung-Stehen.

Es gab eine Zeit, da glaubte man, Information wachse exponentiell. Ein findiger Rechner ermittelte sogar, dass diese Entwicklung um das Jahr 2023 eskalieren würde, dass sich die Information zu dieser Zeit erst in Minuten, dann Sekunden und schließlich in einer Art Vektoreneinbruch, in dem grellen Blitz eines Informations-Urknalls, in nahezu null Zeit unendlich verdoppeln würde. Wie das praktisch ausgesehen hätte, hätte er wohl selber nicht sagen können. Aber das war auch nicht nötig – es zeigte sich nämlich, dass das Modell mit der Realität wenig zu tun hat.

Denn mehr Rechnerkapazität ist nicht gleichbedeutend mit mehr Information. Und mehr Information bedeutet nicht zwangsläufig mehr Wissen. Letzteres zeigt sich am deutlichsten in der Wissenschaft: Jahr für Jahr werden mehr wissenschaftliche Publikationen veröffentlicht, weil sie den Status des Autors und damit meist auch die Finanzierung seiner Projekte verbessern. Doch die Informationsflut gilt längst nicht mehr als Zeichen der Vergrößerung von Wissen, sondern als Zeichen seiner Verdünnung – das Wissen verteilt sich schlicht auf mehr Masse. Und das wirkt nur von Weitem imponierend: wie ein kleines Tier, das sich aufplustert, um ein großes Tier zu beeindrucken.

Diese Entwicklung beherrscht aber nicht nur die Wissenschaft: Wenn Lady Gaga ein neues Kleid trägt und das auf Tausenden, vielleicht Zehntausenden Websites zu sehen ist, ist nicht nur der Wissensgehalt gering – Lady Gaga trägt ein neues Kleid – sondern auch die Menge an Information. Denn eine Information definiert sich unter anderem über den Unterschied zu einer anderen Information. Das heißt, die Informationsmenge bleibt eins, egal, wie oft die Information publiziert wird. Es vermehrt sich bloß die Datenmenge.

Mit dem Wachstum der Datenmenge ändert sich allerdings etwas Entscheidendes: die Zugänglichkeit der Information. So wie mit dem Buchdruck die Verbreitung von Information wuchs – je mehr Bücher es gab, desto mehr Menschen konnten sie lesen – so wächst sie mit der Vergrößerung von Rechnerkapazitäten. Wenn also 2012 das Internet um etwa drei Trilliarden Bytes gewachsen ist, ist das kein Indikator für die Menge der vorhandenen Information, sondern dafür, dass mehr Menschen Zugang zu mehr Informationen haben als früher. Und das könnte weiter reichende Folgen haben als das reine Wachstum von Wissen.

Für den Unternehmensberater Jürgen Erbeldinger ist die Informationsüberflutung eine Quelle der Kreativität. Er sagt: „Ideen entstehen oft aus der Überforderung, gepaart mit einem gewissen Wohlbefinden. Wenn ein hohes Tempo herrscht und ich die Informationen nicht mehr filtern kann, weil alles zu schnell geht, fange ich an zu überblenden. Und wenn ich mich gut fühle, entwickelt sich dabei Kreativität.“ Erbeldinger spricht über einen seiner Workshops, aber er könnte auch über die Situation fast jeden Internet-Surfers vor dem heimischen Computer sprechen: Der lernt in der Flut ebenfalls nicht nur, Informationen besser einzuordnen – er kommt auch auf neue Ideen.

Womit wir zum Kern aller Veränderung kommen: unserem Gehirn. Es ist unser flexibelstes Körperteil. Es kann sich allem anpassen und entsprechend verändern. Es ist der Motor hinter der sozialen Evolution des Menschen – vom aufrechten Gang über den Acker- und Städtebau, die Erfindung von Sprache und Schrift bis zur Entwicklung rationaler und emotionaler Intelligenz. Und es macht immer weiter. Erst recht, wenn sich die Umwelt dramatisch verändert. So wie im Moment.

Alles verändert sich. Und damit verändert sich lautlos, aber stetig unser Denken.

Erste Übung:

Evolutionsbiologen gehen davon aus, dass unser Denken stark davon geprägt ist, wie wir uns als durch die Schwer- kraft gebundene Wesen auf der Fläche bewegen: Aus Vor oder Zurück wird Neugier oder Flucht, wird Ja oder Nein, wird 0 oder 1. Stellen Sie sich vor, Menschen könn- ten seit jeher fliegen. Welche neuen Handlungsoptionen (beispielsweise Gleiten, Kreisen, Überblicken etc.) wären in der Folge im Denken des Menschen als selbstverständlich zu vermuten? Und wie würden sie sich im praktischen Leben ausdrücken?

Bonusfrage: Welches Symbol könnte in einem dreipoligen Modell des Digitalen neben 0 und 1 die dritte Dimension darstellen?

Nur nicht die Wirtschaft

Die Wirtschaft, wie wir sie heute kennen, ist eine relativ neue Erfindung. Bis zur industriellen Revolution waren die Tätigkeiten, die das Überleben des Menschen auf einem zunehmend höheren Niveau sicherten, also zum Beispiel Ackerbau und Viehzucht, Jagd und Fischfang, Handwerk und Handel, ein Teil des Alltags. Erst die Technologie des Industriezeitalters und die damit verbundene Umstrukturierung der Gesellschaft führten zu einer Art Zersiedelung der Lebenszeit, die in der Folge in eine wachsende Zahl von Zonen zerfiel: Arbeitszeit, Freizeit, Ausbildungszeit, Urlaubszeit, Rentenalter, Sabbatical, Quality Time und so weiter.

Die Industrialisierung und die mit ihr einhergehende Veränderung der Gesellschaft geschah angeblich im Namen der Vernunft, doch tatsächlich standen dahinter auch präzivilisatorische Denkmuster. Am deutlichsten wird das in der hierarchischen Organisationsstruktur. Hierarchien sind Abbilder der Rangfolge im Rudel, von der früher das Überleben des Einzelnen abhing. Doch je komplexer die gesellschaftlichen Strukturen wurden, desto weiter entfernte sich dieser Kampf von seinem Ursprung: von Primat gegen Primat zu Stamm gegen Stamm und Reich gegen Reich zu Unternehmen gegen Unternehmen – wobei in allen Bezugssystemen interne Kämpfe stets dazugehörten.

Auch sonst kehrten mit der Industrialisierung alte Mechanismen in neuen Formen zurück: Die Fabriken wurden gesichert wie Königreiche, die Villen ihrer Besitzer waren so unzugänglich wie Paläste. Und natürlich gab es bald auch eine Symbolwelt, mit der sich die neue Wirtschaftselite abgrenzte, wie zuvor der Adel oder der Klerus: zum Beispiel mit einer Kleiderordnung (Zylinder, Anzug, Krawatte) und Statusmeldern (Häuser, Verkehrsmittel, Bedienstete).

Wichtiger war jedoch, dass die Abgrenzung auch in einer neuen Art des Denkens stattfand, das bis heute die Basis der Wirtschaftswissenschaften darstellt. Es ist eine mechanistische, lineare Denkform, nicht komplexer als eine Grundrechenart. Doch zu der Zeit, in der sie aufkam, war sie ein enormer Fortschritt: Die Mechanik schien der Höhepunkt der menschlichen Entwicklung, und die Logik, die hinter ihr stand, war für viele Menschen noch eine Geheimwissenschaft – rational von einem Punkt zum nächsten denken und daraus allgemeine Schlüsse zu ziehen war bis dahin nicht die evolutionäre Norm. Aber sehr nützlich! Die Anwendung dieses Denkens in der Welt der Fertigung und des Handels brachte einen bis dahin unvorstellbaren Wohlstandssprung.

Doch nichts hält ewig. Auf die Grundrechenarten folgte die höhere Mathematik, die Mechanik wurde von komplexen Technologien ergänzt. Das ökonomische Denken dagegen? Blieb seit der industriellen Revolution unverändert. Es wurde reformiert, wie eine Religion, deren Gott der Wetterlage angepasst wird – doch der Urglaube blieb bestehen: Die Wirtschaft ist anders als der Rest der Welt, deshalb gelten für sie besondere Regeln, und die sind unveränderlich.

Man muss sich das vorstellen: Der Adel verschwand, das Pferdefuhrwerk und die Angst vor Geistern. Zahllose Länder lösten sich auf, wurden neu gegründet, gingen in Pakten und Koalitionen auf, die in neue Länder zerfielen. Immer mehr Menschen lernten lesen, lernten denken, wurden klüger – seit er gemessen wird, stieg der weltweite Durchschnitts-IQ bis in die Neunzigerjahre hinein beständig. Die Reisegeschwindigkeit wuchs. Menschen aus allen Teilen der Erde begannen sich auszutauschen. Die Demokratie wurde ein globales Erfolgsmodell. Und immer mehr Menschen hatten Zugang zu immer mehr Informationen. Machtmonopole fielen. Informationsmonopole fielen. Technische Monopole fielen. Alles veränderte sich.

Nur nicht die Wirtschaft. Die Hierarchie blieb wie einst im Rudel, Wissen wurde weiterhin selektiv geteilt, wie unter den Priestern eines Geheimordens. Ideen vom Markt, Geschäftsmodelle, Menschenbilder – an allem wurde starr festgehalten. Und wenn es nicht mehr weiterging? Wurde ein Unternehmensberater geholt.

Zweite Übung:

Eine Ordensschwester tritt in ein Schweigekloster ein. Die Oberin erklärt ihr: „Du bist willkommen, solange du nicht sprichst. Ich werde dir mitteilen, wenn du etwas sagen darfst.“ Fünf Jahre vergehen. Am fünften Jahrestag sagt die Oberin: „Schwester, du bist fünf Jahre hier. Du darfst nun zwei Worte sagen.“ Darauf die Schwester: „Bett hart.“ Die Oberin verspricht, ein weicheres Bett zu besorgen. Es vergehen weitere fünf Jahre. Dann erklärt die Oberin: „Schwester, nun bist du zehn Jahre bei uns. Du darfst zwei Worte sagen.“ Die Schwester sagt: „Essen kalt.“ Die Oberin verspricht, dass das Essen in Zukunft besser sein wird. Am fünfzehnten Jahrestag kommt die Oberin erneut zur Schwester. Sie sagt: „Du bist jetzt fünfzehn Jahre bei uns. Du darfst zwei Worte sagen.“ Die Schwester: „Ich gehe.“ Darauf die Oberin: „Das ist wohl besser. Seit du hier bist, meckerst du nur ...“
Wohin geht die Schwester? Sind dort die Betten weicher, und ist das Essen besser? Oder ist das egal?

Bonusfrage: Wie viele Schwestern befinden sich insgesamt in diesem Kloster?

Workshopziel Tresentalk

Die erste Beratungsgesellschaft der Welt, Arthur D. Little, wurde 1909 gegründet. Sie entstand auf einer Welle des Fortschritts: Die Verbreitung der Elektrizität, die Glühbirne, das Flugzeug, das Auto, Radioaktivität – ein großer Teil der Technik, die das 20. Jahrhundert prägte, wurde entwickelt beziehungsweise entdeckt. Folgerichtig war Arthur D. Little ursprünglich ein Beratungsunternehmen für technologische Entwicklungen. Der Beratungsansatz war vorwärtsgewandt: Wie können wir neue Erfindungen für uns nutzen? Wie entwickeln wir uns weiter?

Mit der Zeit zeigte sich, dass Technologie nicht neutral ist, dass sie Folgen jenseits ihrer primären Aufgabe hat, und so entstanden weitere Beratungsunternehmen, die sich mit neuen Ideen, neuen Methoden und neuen Problemen beschäftigten. Die Berater waren Führer durch unbekannte Länder, und am Ende wartete stets das Meer: unendliche Möglichkeiten. Die Berater halfen, den Weg in eine Zukunft zu pflastern, die unsere Gegenwart wurde – und die ist besser als alles, was es je gab. Nur sind die Länder, durch die sie führten, inzwischen erobert. Die Techniken, Methoden und Tricks der Wirtschaftlichkeit, die einst Geheimwissen waren, sind heute Allgemeingut. Und wie geht es jetzt weiter? Vielleicht wäre Kreativität ein Thema?

„Kreativität“, sagt Jürgen Erbeldinger, „wurde aus den Unternehmen gedrängt, als es nur noch um Effizienz und Effektivität ging. Wenn man versucht, im Ablauf auch noch die letzte Minute rauszuholen, bleibt die Kreativität auf der Strecke. Denn die braucht ganz oft Schlendrian.“ Das heißt nicht, dass der 48-jährige Volkswirt und Mathematiker, der seit den Neunzigerjahren als Unternehmensberater tätig ist, die Zukunft im Dauer-Lounger sieht. Er glaubt nur an Ausgewogenheit: Es muss Raum für Arbeit geben – und Raum für Ideen.

Nach diesem Prinzip hat er auch sein 1998 gegründetes Beratungsunternehmen E&E information consultants AG umgebaut. Es heißt nun Partake und hat eine sel­tene Stärke: Vieles von dem, was es seinen Kunden vor­schlägt, hat es bereits selbst durchgemacht.

Erbeldinger hat durchaus den Gestus und die Aura eines gestandenen Beraters. In seinem Redefluss haben auch präsentationsvorbereitende Begriffe wie „Enabler“, „C­Level Executives“ oder „Challenger“ ihren Platz. Er wäre einer von vielen, wäre er nicht 2008 bei der Swiss­ com mit „Design Thinking“ in Berührung gekommen. Diese Methode zur Förderung kreativer Prozesse beeindruckte ihn enorm, und so beschloss er, aus der Theorie Taten abzuleiten. Er schaffte in seiner Firma die Hierar­chie ab und führte die Freiwilligkeit als Grundprinzip ein: Jeder Mitarbeiter darf und muss seitdem selbst ent­scheiden, woran er arbeiten will. Und das auch nur 180 Tage im Jahr – die übrigen rund 60 Arbeitstage stehen zur freien Verfügung, um Ideen zu entwickeln, sich fort­zubilden oder zu dösen. Ein Paradies? Nun ja. Seit gut zwei Jahren funktioniert Partake so. Und von der alten Mannschaft ist niemand mehr dabei.

„Die freiwillige Arbeit ist nicht für alle geeignet“, hat Jürgen Erbeldinger gelernt. „Ich bin Unternehmer, mir ist das vertraut. Aber mir war nicht klar, wie groß der Schritt für einen Angestellten sein kann.“ Der End­vierziger erinnert sich noch gut an die Ratlosigkeit eini­ger Mitarbeiter nach der Umstellung. „Sie fragten: Und was tue ich jetzt? Vor allem Leute, die für exakt definier­te Fragestellungen sehr gut waren, hatten wenig Kom­petenz für den Umgang mit Unsicherheit. Man muss der richtige Typ sein, um einen Workshop zu leiten, bei dem man nicht weiß, was am Ende rauskommt.“

Andererseits ist Partake kein Ort für „Man müsste mal“-­Hipster. Die Freiwilligkeit wird von einem für alle Projekte obligatorischen Ablauf begleitet, in dem nur zehn Prozent der Arbeitszeit für die Ideenfindung eingeplant sind. Der Rest muss in die diversen Stufen der Konkretisierung von Ideen einfließen, also in handfeste Arbeit. Allerdings werden Jobs, an denen niemand Inte­resse hat, auch schon mal abgelehnt. Was am Ende wohl für alle Beteiligten gut ist: Wenn keiner den Auf­trag will, wird kaum etwas Sinnvolles dabei herauskom­men. Dieses Konzept hat das Betätigungsfeld der Firma aber nicht etwa verringert, sondern vergrößert: Inzwi­schen entwickelt Partake Geschäftsmodelle, die es verkauft oder selbst mit anderen Firmen umsetzt, Software und sogar Hardware, etwa Raumelemente. Und dann gibt es auch noch die Beratung.

Der Firmensitz befindet sich in einem repräsentativen Altbau am Kurfürstendamm in Berlin. Mit hohen De­cken und auffällig wenigen Türen scheinen die Räume leise ineinanderzugleiten. In einem langen Raum sitzen Mitarbeiter hinter Computern, um sie herum Prototy­pen neuer Entwicklungen: Tische, Stellwände, Elemen­te, die man unter die Decke hängen kann. In einigen Räumen sind sämtliche Wände mit Folien beklebt, da­ zwischen stehen hohe Tische. Der gesamte Raum, die Wände und Tische sind beschreib­ und bemalbar. Hier finden Workshops statt.

Erbeldinger spricht von „Jams“: Programme über dreieinhalb Stunden zu Fragen und Problemen der Kun­den. An den hohen Tischen steht man wie am Tresen, was zu „Tresentalk“ einladen soll – zwanglosen Gesprä­chen, bei denen die Gedanken wandern. Außerdem, erklärt Erbeldinger, würden die Tische Perspektivwech­sel und Bewegung bringen, denn natürlich läuft auch herum, wer sowieso die ganze Zeit steht. Während der Workshops gibt es stets zu essen und zu trinken sowie Plätze, auf die man sich zurückziehen kann – das sorgt für Wohlbefinden.

In einem der Räume sind Mitarbeiter gerade dabei, die Wände zu beschreiben. Am nächsten Tag wird der Kunde während des Workshops von Anfang an von sei­ner Problemlage und einigen möglichen Lösungswegen umgeben sein. „Manche Kunden“, sagt Erbeldinger, „kommen zu uns, weil sie die Räume interessant finden, die Methoden und die Leute.“

Bei Partake arbeiten heute vor allem junge Leute und Ältere, die bereits in anderen Firmen oder als Un­ternehmer Karriere gemacht haben. Eine Win-­win-­Situation für beide Seiten, glaubt Erbeldinger. „Die Erfahre­nen interessieren neue Konzepte und Ideen, aber sie haben schon einiges hinter sich und wollen nicht mehr alles selber machen. Und den Jungen hilft der Know­-how­-Transfer. Beide Seiten können eigene Ideen umset­zen und an anderen mitarbeiten. Alle sind parallel mit mehreren Projekten beschäftigt.“

Die Rendite, gibt Erbeldinger zu, sei heute vielleicht niedriger als früher – aber dafür mache das Arbeiten wieder Spaß. Und Nachwuchsprobleme kennt er auch nicht mehr. „Früher kamen bei Bewerbermessen kaum Leute an unseren Stand. Wie auch? Wir waren eine kleine Beratung aus Berlin, die kaum jemand kannte. Heute haben wir 30 bis 40 Bewerbungen im Monat.“ Aber auch damit muss er sich nicht immer beschäftigen: Die Teams suchen selbst aus, wen sie dabeihaben wollen. „Ich wundere mich manchmal, wer hier so sitzt.“

Dritte Übung:

Zwischen dem 8. Jahrhundert vor Christus und dem 4. Jahrhundert nach Christus wandten sich Ratsuchende in Griechenland an das Orakel von Delphi. Das Orakel wurde von einem Ritual begleitet: Vor der Weissagung bespritzte ein Priester eine junge Ziege mit kaltem Wasser – blieb sie ruhig, sprach das Orakel nicht. Zuckte sie zusammen, wurde die Ziege geschlachtet und auf dem Altar verbrannt. Danach begab sich die weissagende Priesterin, die Pythia, zu einer heiligen Quelle, wo sie nackt ein Bad nahm. Zudem trank sie aus einer zweiten Quelle heiliges Wasser. Anschließend ging sie, begleitet von zwei Priestern sowie fünf weiteren Männern in den Tempel, in dem sie dann ihre Vorhersage machte.
Ersetzen Sie Priester durch Unternehmensberater, Ziege durch Geschäftsmodell, Wasser durch Daten und Orakel durch Präsentation. Welches Orakel scheint Ihnen zuverlässiger? Und warum hätten die Griechen damals anders geantwortet?

Bonusfrage: Während die Wohlhabenden ausführlich beraten wurden, bekamen ärmere Fragesteller nur ein Binärorakel, für das ausschließlich Fragen zugelassen waren, die mit Ja oder Nein beantwortet werden konnten. Für das Orakel griff die Pythia in einen Behälter mit weißen und schwarzen Bohnen – Weiß bedeutete Ja, Schwarz Nein. Hätte das Orakel weniger Erfolg gehabt, wäre es umgekehrt gewesen?

Die Abenteurer

Im vergangenen Jahr veröffentlichte die französische Sozialanthropologin Sylvie Bredeloup einen Aufsatz über die Motivation schwarzafrikanischer Migranten. Im Gegensatz zu der weitverbreiteten Meinung, die Af­rikaner würden aus finanzieller Not in die Welt ziehen, belegte sie, dass die Abenteuerlust eine ebenso wichtige Rolle spielt. Die Gelegenheit, den eigenen Horizont zu erweitern, fremde Länder und Kulturen kennenzulernen und dabei vielleicht zu Geld zu kommen, ist für viele junge Afrikaner verlockend. Die Wissenschaftlerin aus Marseille sieht die Wurzeln dieser Abenteuerlust in mus­ limischen Pilgerreisen, aber auch in den „Jaguars“, jun­ gen Männern, die in den Fünfzigern in den Großstädten Ghanas als Unternehmer zu Geld kamen – der Spitz­name bezog sich auf ihre bevorzugte Automarke. Sie waren die Vorbilder für die Afrikaner, die seit den Sieb­zigerjahren nach Paris ziehen und sich Sapeurs nennen, Mitglieder der Société des Ambianceurs et des Person­ nes Élégantes – der Gesellschaft für Unterhalter und elegante Menschen.

Lena Schiller Clausen lächelt, als sie das hört. Aben­teurer und Unternehmer? Das gehört zusammen! „Für Unternehmer“, sagt sie, „sind Risiken Chancen: Sie schauen von einem Hügel auf eine Landschaft, in der es noch nichts gibt, und sehen, was dort sein wird. Und wenn sie das realisieren – das ist das Abenteuer.“

Lena Schiller Clausen ist eine ausgesprochen wache Person, die sehr schnell, aber immer überlegt spricht. Sie gehört zu diesen neuen Menschen, die selbstbewusst und gut ausgebildet durch die Welt ziehen, viel kennen und zu vielem eine Meinung haben, aber auch mindes­tens drei Fragen. Sie hat Politikwissenschaft und Ameri­kanistik studiert, einige Jahre in Dänemark gelebt und anschließend in Hamburg das Betahaus mitgegründet, einige Start­ups erdacht und versenkt und ist dann, wie sie selbst sagt, in die Unternehmensberatung „reinge­rutscht“. „Wir haben Unternehmen zum Thema Arbeits­kultur beraten, aus unserer Praxis im Betahaus heraus. Am Anfang haben wir es ,Wissen teilen‘ genannt. Oder auch ,Beratung wider Willen‘.“

Nach einem großen Projekt mit der Otto Group, das sehr gut lief, dann aber im Konzern versandete, tat sie sich mit Christoph Giesa zusammen, der seinen Job als Leiter Personalpolitische Projekte bei Otto ange­sichts des Versandens aufgegeben hatte. Gemeinsam schrieben sie „New Business Order“, ein Buch über die Start­up-­Kultur, deren Grundprinzipien sie anwendbar verallgemeinern. Menschen, die sich bereits mit Start­-ups oder gar der Neuen Wirtschaft des vergangenen Jahrzehnts beschäftigt haben, wird der im Frühjahr er­schienene Band wenig Neues sagen. Doch für Konzern­ angestellte dürfte er etliche Überraschungen bereithal­ten, etwa dass man starre Hierarchien durch rotierende ersetzen kann, in denen derjenige bestimmt, der gerade die Kompetenz hat.

Der Anwendbarkeit auf den Standardarbeitsplatz, der sich in einer großen Firma befindet und Sicherheit bietet im Tausch gegen Freiheit, ist nicht nur interessant, sondern auch sympathisch. Lena Schiller Clausen meint: „Ich halte es für sinnvoll, dass Berater diese neue Arbeitskultur in Konzernen etablieren. Nicht jeder Mensch ist zum Unternehmer geboren. Aber viele würde trotzdem gern anders arbeiten.“ Und dann fällt ein schönes Wort: veränderungswunschgetrieben. Das sei die beste Voraussetzung für Projekte. Wenn die Menschen sagen: „Ich möchte anders arbeiten, ich möchte eine andere Wert­schöpfungskette, ich möchte in meiner Arbeit einen Sinn sehen.“

Während ihrer Recherchen zum Buch lernte Clau­sen Partake kennen, wo sie schließlich acht Monate die Entwicklung der Firma begleitete – als Beraterin einer Beratung im Transformationsprozess. Im Gegensatz zum klassischen Berater wollte sie Teil der Veränderung sein – um die Methoden und Ansätze zu verstehen, glaubt sie, muss man sie an sich selbst ausprobieren. „Mit der Veränderung kommt der Schmerz“, sagt Clau­sen. Und diesen Schmerz musst du selber spüren.“

Vierte Übung:

Googeln Sie Lena Schiller Clausen. Schauen Sie sich die ersten zehn Treffer an, wenn Sie mögen auch die folgenden zehn. Lena Schiller Clausen hat einen sehr schönen Hund. Der wird nirgends erwähnt. Warum nicht?

Bonusfrage: Ist es egal, woher sie den Hund hat?

Die Zukunft

Am Montag gehen alle Mitarbeiter gern zur Arbeit. Alle Aufgaben werden erledigt, alles wird geschafft, doch niemand ist gestresst. Wenn es Probleme gibt, reden die Beteiligten darüber. Und wenn sich etwas ändern muss, kümmern sich diejenigen darum, die es angeht. Wer etwas besser weiß, sagt es, und die Kolle­gen freuen sich, weil sie etwas gelernt haben. Und wenn alle zusammen nicht weiterkommen, wird je­mand geholt, der sich auskennt und sein Wissen mit den Menschen vor Ort teilt. So könnte die Arbeitswelt der Zukunft aussehen. Klingt das revolutionär? Abwe­gig? Unmöglich? Oder naheliegend?

Der zentrale Gedanke ist ganz simpel: Die Men­schen haben sich verändert. In den Unternehmen ist das angekommen, aber meist wird dabei an die Kunden gedacht: Die sind schlau, gut informiert, vernetzt, selbst­ ständig. Richtig! Aber sie arbeiten auch irgendwo – und dort sind sie nicht plötzlich dümmer. Jeder Mitarbeiter ist der schlaue Kunde einer anderen Firma.

Wenn kluge Menschen auf Strukturen treffen, die für nicht ganz so kluge Menschen geschaffen wurden, führt das zu Problemen. Man könnte den seit Jahren rapiden Anstieg von Krankschreibungen wegen psychischer Lei­den anführen, um den Ernst der Lage zu demonstrieren, aber es gibt ein deutlich schwerwiegenderes Problem: der akute und in den kommenden Jahren noch erheblich wachsende Fachkräftemangel. Dagegen hilft eine bes­sere Ausbildung, heißt es, weshalb mittlerweile sogar überlegt wird, die Schulzeit bis zum Abitur wieder zu verlängern. Vergessen wird dabei allerdings, dass der hoch qualifizierte Mitarbeiter der Zukunft nicht nur hervorragende Fachkenntnisse haben, sondern wahr­scheinlich auch ein komplexer Mensch sein wird, mit Ansprüchen, Wünschen und Interessen, die nicht beim Gehalt enden werden.

Alles ist heute kopierbar: Produkte, Technik, Mar­keting, Geschäftsmodelle. Alles außer den Menschen. Die Belegschaft ist der wichtigste Faktor im Unterneh­men der Zukunft. Das Problem ist nur: Jeder Mensch ist anders. Es gibt Menschen, die einen sicheren Arbeits­platz und einen regelmäßigen Tagesablauf brauchen. Andere sind Abenteurer, die Herausforderungen suchen und Abwechslung. Es gibt welche, die auf einen gewissen Status Wert legen, während andere Fairness und Ge­ spräche auf Augenhöhe essenziell finden. Und fast alle arbeiten besser, wenn sie in ihrer Arbeit einen Sinn sehen. Wie kann man all diese Menschen, ihre Wün­sche, Sichtweisen und Ideen, ihre Persönlichkeiten, in ein Unternehmen integrieren, zum Nutzen aller Beteiligten? Man müsste jemanden um Rat fragen können.

Für Unternehmensberatungen gibt es genug zu tun. Die Welt verändert sich, und die Unternehmen müssen hinterher. Berater, die konkrete Probleme bearbeiten, IT­Aufbau, Logistik, Marktanalysen, werden auch in Zukunft nicht arbeitslos sein. Und daneben wartet ein gigantischer Markt, der mit Human Resources nicht mal ansatzweise umschrieben ist: Die Menschen und die Strukturen in Einklang zu bringen, für die Firmen Bilder zu finden, die allen Beteiligten einen Sinn vermit­teln, gemeinsam zu lernen, wie man feste Ziele flexibel erreicht – das ist eine ebenso große Aufgabe wie die Nutzbarmachung neuer Technologien nach der vorigen Jahrhundertwende. Es geht um nicht weniger als die Rückkehr der Wirtschaft in den Alltag der Menschen. Dafür braucht es Leute mit Erfahrung, die schwierige Situationen von außen betrachten können und sich dann mit allen Beteiligten zusammensetzen: „Lasst uns gemeinsam drüber nachdenken.“

Angesichts dieser Situation ist es schwierig, mit der Beratungsbranche Mitleid zu haben, nur weil die Kon­kurrenz wächst und einige Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren, sich also, kurz gesagt, der Markt verändert. Nun gut, die Beschäftigung mit Menschen und ihren Problemen gehört noch nicht zu den Kernkompe­tenzen der meisten Berater – angeblich verwenden sie nur zehn Prozent ihrer Arbeitszeit für Human Resour­ces. „Wenn es denn überhaupt so viel ist“, murmelte Jürgen Erbeldinger, als er die Zahl hörte.

Es gibt dafür auch einen guten Grund: Das Ge­schäftsmodell der klassischen Beratung basiert auf Stan­dardisierung – und die Arbeit mit Menschen lässt sich nun mal nicht vereinheitlichen. Aber dann muss eben ein neues Geschäftsmodell her. Denn das Zeitalter der Industrialisierung mit seinen Massenprodukten und seinen Massenmärkten ist nun auch für die Beratungsbranche endgültig vorbei.

Den klassischen Unternehmensberatern ging es lan­ge gut und dann immer besser. Doch die Geschichte der Welt ist gepflastert mit gescheiterten Siegern. Entwickeln oder aussterben heißt die erste Regel der Evo­lution. Und hier ist vielleicht doch ein wenig Mitgefühl angebracht: Die Berater werden durchleben müssen, was sie später ihren Kunden nahebringen werden. Die Beratungsbranche wird sich verändern. Es wird wehtun. Und alle werden den Schmerz spüren. Aber nach einiger Zeit feststellen: Die Angst vor dem Schmerz ist schlim­mer als der Schmerz selbst. Und danach beginnt das Abenteuer.

Fünfte Übung:

Stehen Sie auf. Gehen Sie ans Fenster. Sehen Sie hinaus. Was sehen Sie? Verlassen Sie den Raum, und begeben Sie sich zu dem Ort, den Sie gesehen haben, als Sie aus dem Fenster schauten. Was kann man dort hören? Wie riecht es dort? Wie fühlen sich die Dinge an, die sich dort befinden? Wie ist die Temperatur? Das Licht? Sehen Sie sich um. Wählen Sie einen Ort, den Sie sehen können. Begeben Sie sich dorthin. Tun Sie, was Sie am ersten Ort getan haben. Suchen Sie einen neuen Ort. Wiederholen Sie alles Weitere fünfmal. Begeben Sie sich danach zurück in den ersten Raum, und erzählen Sie den Anwesenden, was Sie erlebt haben.

Bonusfrage: Was verändert sich, wenn Sie die Übung zu zweit machen? //