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Capgemini ASE Workshopss

In einem Unternehmen etwas zu ändern ist schwierig. In endlosen Abstimmungsschleifen treiben wichtige Entscheidungen langsam ins Nirvana. Die ASE-Workshops von Capgemini sollen das ändern.




Vielleicht hoffen einige von Ihnen, das hier sei der richtige Ort, um sich ein paar Tage zu entspannen, hin und wieder E-Mails zu checken und zwischendurch ein paar Weihnachtseinkäufe zu erledigen.“ Elisabeth Vossens Blick geht langsam durch die Reihen, bevor sie gut gelaunt verkündet: „Ich kann Ihnen jetzt schon sagen: Daraus wird nichts!“ Hier und da ist ein Lachen zu hören. Ist doch schön, eine Chefin mit Sinn für Humor zu haben. Die vor ihr im Halbrund Sitzenden haben schon geahnt, dass die Direktorin des Touristikkonzerns nicht fast 30 ihrer wichtigsten Leute aus der ganzen Welt für drei Tage nach Berlin bittet, um sie zum Shoppen auf den Kurfürstendamm ausschwärmen zu lassen. Doch was genau auf sie zukommt mit diesem Event namens Accelerated Solutions Environment, ist allen noch schleierhaft.

Schon beim Betreten der Berliner Büroetage des Beratungsund IT-Dienstleistungsunternehmens Capgemini am Potsdamer Platz überkommt einen das Gefühl, dass hier keiner der üblichen Motivationsoder Strategie-Workshops stattfinden wird, mit einem Trainer, der sich vor einem Publikum abmüht, dessen Gedanken schon mittags beim Feierabendbier sind. Hier riecht es eher nach intensiver Arbeit. In den Arbeitsnischen für Kleingruppen ist auf den großen Stellwänden ausgesprochen viel Platz zum Schreiben; im Raum hinter dem Frühstücksbüfett rattern die Drucker, damit sämtliche Arbeitsunterlagen rechtzeitig auf den Plätzen der Teilnehmer liegen. Ein Trupp Helfer schiebt Wände und Stühle hin und her. Einige Gäste wundern sich, weil im Ablaufplan die Kaffeeund Rauchpausen fehlen. Wurden die etwa vergessen?

Und wie sieht es hier überhaupt aus? Was sollen die grellbunten Plüschtiere, die in den Ecken und auf den Fensterbänken drapiert sind? Warum liegen Stoff-Fußbälle auf dem Boden, Holzspielzeug und ein Tambourin im Regal? Und warum, bitte schön, sitzt im Palmenkübel ein Elefant aus Plüsch, dessen Rüssel zwischen den Seiten eines Bildbands über das Leben in der Tiefsee steckt? Bevor irgendjemand weiter darüber nachdenken kann, ruft Elisabeth Vossen zur Arbeit: „Wir erwarten, dass sich alle einbringen!“, stellt sie klar. „Setzen Sie sich nicht an den Spielfeldrand. In einem solchen Workshop ist kein Platz für Beobachter!“ Fragende Blicke. Auch die einleitenden Worte des Workshop-Moderators schaffen kaum Klarheit. „Es ist wie mit einer Aufbauanleitung von Ikea“, sagt er. „Man versteht sie erst, nachdem man das Möbelstück zusammengebaut hat.“

Auf Elisabeth Vossens Programm für die nächsten drei Tage steht allerdings nicht der Aufbau eines Regals, sondern eine komplett neue Inneneinrichtung für ihren Geschäftsbereich. Die Teilnehmer des Workshops führen allesamt lokale Dienstleistungsfirmen, die für den Touristikkonzern an Urlaubsorten in vielen Ländern die Betreuung der Gäste übernehmen. Nur gibt es unter ihnen bisher so gut wie keine Kooperation und kaum Erfahrungsaustausch, von gemeinsamen Qualitätsstandards, einer zuverlässigen IT-Infrastruktur oder einem verbindlichen Leitbild ganz zu schweigen.

Einer zum Beispiel findet, dass er Urlaubern zwei Stunden Wartezeit beim Transfer vom Flughafen zum Hotel durchaus zumuten kann, ein anderer sorgt mit einer Flotte von Mini-Vans dafür, dass kein Gast länger als 15 Minuten warten muss. „Wir haben weder eine gemeinsame Vision noch eine gemeinsame Strategie“, beschreibt Elisabeth Vossen den Ist-Zustand. Derartiger Wildwuchs passt nicht ins Gefüge des ansonsten bestens durchorganisierten Konzerns. Die Managerin möchte deshalb, dass sich die Dienstleister über geografische und kulturelle Unterschiede hinweg auf ein Ziel und allgemeine Standards einschwören und dass sie sich zu einem global vernetzten, kooperierenden Team verschweißen.

In kreativer Umgebung Ideen ausbrüten

Eine albtraumhaft komplexe Aufgabe, für die man in der Regel komplizierte Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse über Monate, wenn nicht Jahre einkalkulieren muss. Vossen plant, sie in Berlin binnen drei Tagen zu bewältigen. Sie setzt dafür auf die kreativitätsfördernde und beschleunigende Kraft eines Workshop-Formats, das das Beratungsunternehmen Capgemini seit nunmehr 17 Jahren als Element seines Change-Management-Ansatzes anbietet. In einer Art Schnellen Brüter für Ideen, Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung sollen Dienstleister und Management den Durchbruch vom Ich zum Wir schaffen.

Die „kreative und kollaborative Arbeitsumgebung“ des Accelerated Solutions Environment (ASE) soll schnelle, robust umsetzbare und nachhaltig wirkende Ergebnisse erzielen, und das in allen Branchen, egal, ob Industrie oder Dienstleistung. Im Prinzip kann jedes Unternehmen ein ASE buchen, auch wenn es nicht zum Kundenstamm von Capgemini zählt. In der Regel wird das ASE jedoch zu einem bestimmten Zeitpunkt eines Prozesses veranstaltet: wenn es darauf ankommt, eine massive Blockade bei wichtigen Entscheidungen oder bei der Umsetzung eines Veränderungsprozesses möglichst schnell zu lösen. Wichtig ist nur, dass das Problem hinreichend komplex ist, damit das Format seine Vorzüge ausspielen kann. ASE-Events haben globale Sparprogramme auf den Weg gebracht, die Suche nach neuen Wachstumsfeldern beschleunigt, Innovationszyklen verkürzt und Nachwehen von Firmenübernahmen gelindert.

Wie ein Katalysator bei einer chemischen Reaktion sorgt das ASE für Energie, um Veränderungsprozesse in Gang zu bringen. Eine Chance, die das Management nicht verstreichen lassen darf, sagt Andreas Kuhn, der für Capgemini das ASE-Geschäft in Deutschland leitet. „Sorgen Sie dafür, dass die Ergebnisse dieses Workshops umgesetzt werden!“, appelliert er am Vorabend des Touristik-Events, als die Dramaturgie der folgenden Tage besprochen wird, eindringlich an die Leitung der Konzernsparte. Kuhn bereitet die Manager auf das vor, was auf sie zukommt: „Die Mannschaft wird am Ende des dritten Tages bereit sein für weitreichende Entscheidungen – aber den Stempel müssen Sie draufsetzen!“

Wissen, wer was macht

Die Grundmethodik des ASE wurde in den Achtzigerjahren von dem amerikanischen Ehepaar Matt und Gail Taylor entwickelt, einem Architekten und einer Montessori-Pädagogin. Matt Taylor hatte sich gefragt, warum es auf der Baustelle eines von ihm entworfenen Hochhauses immer wieder zu Verzögerungen kam. Er sprach mit den Handwerkerfirmen und stellte fest, dass sich Heizungsbauer, Fliesenleger, Klempner und Fensterbauer nicht abstimmten und sich dadurch gegenseitig in die Quere kamen. Erst nachdem Taylor die Gewerke systematisch miteinander ins Gespräch gebracht hatte, waren sie in der Lage, die Vorgaben und Abläufe der anderen Firmen bei ihren eigenen Planungen zu berücksichtigen und ihre Termine zu koordinieren. Fortan ging es auf der Baustelle schneller voran.

Ähnlich wie damals auf der Hochhaus-Baustelle geht es bei den heutigen ASE im Kern darum, alle für eine anstehende Aufgabe relevanten Beteiligten an Bord zu holen. Denn genau das gelingt vielen Unternehmen bei wichtigen Weichenstellungen nicht. Wählt das Management die Topdown-Variante, sorgt es zwar für kurze Entscheidungswege und eine weitgehende Kontrolle des Prozesses, läuft aber Gefahr, dass einige Schlüsselpersonen die Umsetzung blockieren, weil sie nicht in die Entscheidungsfindung eingebunden waren. Das passiert bei der Bottom-up-Variante selten, aber dafür erfordert sie langwierige Abstimmungszyklen, die dem Projekt die nötige Kraft nehmen. In beiden Fällen verliert die Umsetzung an Schwung, verzögert sich oder scheitert sogar.

Das ASE beschreitet mit einem partizipativen Ansatz den Weg der goldenen Mitte. Es holt alle Schlüsselpersonen, also die maßgeblichen Experten, Meinungsbildner und Entscheider für wenige Tage zusammen und macht sie zu den Gestaltern dessen, was sie anschließend umsetzen. Die Betroffenen werden zu Miteigentümern des Veränderungsprozesses und stellen sich, so das ASE-Versprechen, bei der Implementierung nicht quer, sondern treiben sie voran.

Namhafte ASE-Kunden bestätigen die Wirksamkeit der Rezeptur. Andy Wescoat zum Beispiel, Manager Infrastructure & Applications bei ExxonMobil, hatte am Ende eines ASE-Workshops das Gefühl, dass er „hundert Change Agents“ um sich geschart hatte. Ed McLaughlin, Chief Emerging Payments Officer des Kreditkartenanbieters Mastercard, kann sich an keinen Workshop erinnern, der auch nur annähernd so viele neue Ideen zutage gefördert hat. „Die Teilnehmer haben endlich Gewissheit, dass sie Gehör finden“, sagt er. „Sie spüren, dass es auf ihren Beitrag ankommt, ein Stück der neuen Strategie gehört ihnen.“ In den vergangenen 17 Jahren schickten weltweit mehr als 4000 Unternehmen ihre Mannschaften in eines der 25 ASE-Center von Capgemini. Oder sie trafen sich woanders: Dank des mobilen Equipments lassen sich die Events auch am Firmensitz des Kunden durchführen oder, wenn es gewünscht wird, auf den Bermudas, in einem Football-Stadion in Austin oder einem Amphitheater auf Sizilien.

Hierzulande gelang es zum Beispiel dem ADAC, mithilfe des ASE eine langjährige Reformblockade zu lösen. Unter dem Dach des Automobilclubs wirtschafteten seit Jahrzehnten zwei Abteilungen, die Tourensets und Reiseführer veröffentlichten, aber unfähig waren, miteinander zu kooperieren. Alle Versuche, die beiden Gleise zusammenzuführen, waren an Ressort-Egoismen gescheitert. Als Karl Obermair, der im Zuge der Manipulationsaffäre im Frühjahr seinen Job verlor, vor gut vier Jahren in der ADAC-Geschäftsführung die Leitung beider Bereiche übernahm, war ihm eines schnell klar: „Weitermachen wie bisher, das ist völlig ausgeschlossen.“ Er bat die Schlüsselpersonen beider Parteien ins ASE. Dort wurden die Redakteure und Verlagsmanager zu einem Perspektivwechsel aufgefordert: Sie sollten sich in die ADACMitglieder und Reiseführer-Käufer versetzen – und in die Geschäftsführung. Zu den besprochenen Fragen gehörte: „Was erwartet der Kunde von uns? Interessiert es ihn, dass es zwei Verlage gibt? Und wie sehen unsere Querelen aus der Sicht des Managements aus?“

Neue Rolle, neue Perspektive

Um die Bunkermentalität aufzubrechen, arbeiteten in den Gruppen nicht die eingeschworenen Mannschaften zusammen, sondern gemischte Teams. „Die Konflikte wurden in einem geschützten Raum ausgetragen“, erinnert sich Obermair. Am Ende gelang es, den gordischen Knoten zu durchschlagen: Beide Abteilungen und das Management verständigten sich auf eine gemeinsame Strategie. Durch bessere Kooperation und die Beseitigung von Doppelfunktionen wurden mehrere Millionen Euro Personalund Sachkosten eingespart – ohne Abstriche am Service für die Kunden.

Bewusst inszenierte Perspektivwechsel gehören zum festen Methodenkanon jedes ASE – sie sollen eingefahrene Denkund Verhaltensstrukturen aufbrechen. Die Logistiker müssen sich zum Beispiel in Marketing-Aufgaben hineindenken, während IT-Leute die Rolle ihrer Kollegen aus dem Vertrieb einnehmen. Und auch die Chefs, im ASE Sponsoren genannt, betreten beim Rollentausch ungewohntes Terrain. „Anfangs fühlt man sich noch seiner angestammten Rolle verhaftet“, erinnert sich Franz Reiner, Vorstandschef der Mercedes-Benz Bank an sein erstes ASE-Erlebnis. „Aber mit der Zeit lernt man die Nöte und Druckpunkte der anderen Beteiligten kennen.“

Gemischte Gruppen von sechs bis zehn Teilnehmern arbeiten im ASE unter konstantem Zeitdruck parallel an Entwürfen der anderen Teams. So kristallisieren sich aus ersten Ideen allmählich Szenarien, Lösungen und Konturen von Gesamtentwürfen heraus, die im Plenum zur Diskussion gestellt, verglichen, verworfen, verfeinert und wieder an die Teams zurückgegeben werden. Je näher das Finale des Workshops rückt, desto intensiver ringen die Teilnehmer um ihre Prioritäten. Welche Initiativen sind am wichtigsten? Womit befassen wir uns in den verbleibenden Stunden? Was ist dringlich, was kann warten? In manchen ASE investieren die Teilnehmer Spielgeld in Ideen, die ihnen wichtig sind, und erstellen so ein Ranking der Projekte und Initiativen.

Eine zentrale Rolle fällt den Sponsoren zu. Sie arbeiten in den Teams gleichberechtigt mit, ziehen sich aber so weit wie möglich auf eine Beobachterrolle zurück. „Man braucht dazu eine gehörige Portion Vertrauen in den Prozess und die Fähigkeit der Mannschaft, sich immer wieder selbst einzunorden“, sagt Franz Reiner, der mit seinen Mercedes-Benz-Bankern schon mehrere Workshops erfolgreich bestritten hat.

Trotzdem ist ein ASE kein basisdemokratischer Selbstfindungszirkel. Mit sanfter, aber sicherer Hand können und sollen die Chefs eingreifen, wenn Szenarien und Initiativen den Boden des zuvor definierten Spielfelds verlassen oder die Teams wichtige Vorgaben missachten. Das ist eine Gratwanderung. Einerseits soll der partizipative Elan nicht gebremst werden. Andererseits macht es keinen Sinn, zum Beispiel an Konzepten für eine neue Logistik-IT zu feilen, wenn klar ist, dass sie nicht finanzierbar ist. Oder das wichtige Thema „neue Produkte“ ad acta zu legen, nur weil sich zu wenig Leute für das entsprechende Team interessierten.

Keine mitgebrachte Strategie durchboxen

Auch die Mitarbeiter des Touristikkonzerns haben sich irgendwann auf das Thema IT eingeschossen. Sie empfinden das bisherige System als, gelinde gesagt, stark verbesserungswürdig. Elisabeth Vossen verfolgt die aufkeimende Debatte um eine neue Software mit skeptischer Miene. „Sind wir sicher, dass wir uns in diesem Workshop damit befassen sollen?“, fragt sie im Plenum. „Das IT-Thema bindet eine Menge Ressourcen. Wir sollten uns darüber im Klaren sein, dass wir dann möglicherweise nicht zu anderen wichtigen Themen kommen.“ Zu der Frage beispielsweise, ob und wie man den Hoteliers großzügigere Rabatte abtrotzen könnte. „Ist jemand hier im Raum der Meinung, dass wir da schon genug tun?“ Die IT-Diskussion wird verschoben, während die Rabatte auf der Prioritätenliste nach oben rücken.

Ein absolutes No-go für ein ASE ist die „Easter egg hunt“, also die Suche nach dem versteckten Osterei. Hin und wieder kommt es vor, dass Sponsoren mit einer fertigen Strategie im Koffer anreisen, von der nur sie etwas wissen. Sie haben die Vorstellung, dass sich alle so lange abmühen und Partizipation spielen, bis am letzten Tag das Wunschergebnis des Managements auf der großen Stellwand im Plenum prangt. „Wenn ein Sponsor das versucht, halten wir strikt dagegen“, sagt Andreas Kuhn, der in den vergangenen elf Jahren etwa 200 ASE-Workshops geleitet hat, unter anderem für die Deutsche Bahn, Lufthansa, Airbus, Telekom, Allianz, Daimler, Volkswagen, ThyssenKrupp und BMW. „Wir sagen dann: Damit kommt ihr nicht durch, die Teilnehmer durchschauen das. Und dann müsst ihr es top-down durchdrücken, gegen den Widerstand einer Mannschaft, die sich für eine Fake-Veranstaltung missbraucht fühlt.“

Für eine derartige manipulative Übung, die sowohl dem Kunden als auch der Reputation von Capgemini schadet, wäre ein ASE auch ziemlich teuer. Die schlankste WorkshopVariante, zwei Tage mit Mini-Crew und mobilem Equipment beim Sponsor vor Ort, gibt es ab 30 000 Euro. Für ein großes dreitägiges Event mit modernster Präsentationstechnik im ASE-Center, inklusive Komplett-Service und Verköstigung für 50 Teilnehmer, stellt Capgemini bis zu 120.000 Euro in Rechnung.

Der Gegenwert lässt sich am besten mit der Zahl jener Tage, Wochen und Monate beziffern, die der ASE-Kunde im Vergleich zum üblichen Entscheidungsprozess gewinnt. Tief greifende Veränderungen benötigen meist mehrere Monate nur bis zur Entscheidungsreife. Vom Strategie-Workshop geht es zurück in den Steuerungskreis, von dort in den Vorstand, danach in die Business Units oder Fachbereiche. Werden an einer Stelle Bedenken laut, wiederholt sich die Abstimmungsschleife. Der Reaktorbehälter des ASE dagegen setzt alle Beteiligten zugleich unter Druck und erzwingt so schnelle, aber kontrollierte Reaktionen. „Sie können im ASE Dinge erreichen, für die Sie sonst vier bis sechs Monate brauchen“, urteilt Allianz-Vorstand Manfred Knof und ergänzt: „Wenn Sie die überhaupt erreichen.“

Während des Events bleiben die Intensität und das Tempo auf konstant hohem Niveau. Aufgabe folgt auf Aufgabe. „Die Leute sind jetzt angepackt“, sagt Andreas Kuhn beim ASE des Touristikkonzerns zwischendurch zu den Sponsoren. „Das müssen wir nutzen.“ Die Arbeitsergebnisse der Teams werden ständig in Echtzeit visualisiert und für alle sichtbar dokumentiert. „Wir setzen die Teilnehmer bewusst unter Spannung“, erklärt Kuhn. „Vor allem am ersten Tag achten wir darauf, dass die Leute schnell einkuppeln. Der Geist muss ständig in Bewegung bleiben.“

Handys, Tablets und Notebooks bleiben ausgeschaltet in der Tasche, lautet gleich zu Beginn die unmissverständliche Bitte. „Wenn Sie zum Telefonieren rausgehen, muss Ihr Team auf Sie warten“, mahnt Kuhn. „Die Zeit werden Sie nicht haben.“ Aus demselben Grund gibt es auch keine festen Kaffeepausen – sie würden die Diskussionen in den Arbeitsgruppen zur Unzeit abschneiden. Einzig das ein wenig an einen Kindergarten erinnernde Arbeitsumfeld mit den Spieloasen, Kuscheltieren und Büchern ermöglicht ein kurzes Ausbrechen aus dem Volldampf-Modus. Spätestens am zweiten Tag, wenn sich Erschöpfung breitmacht, sieht man erste Teilnehmer mit einem Plüschtier auf den Knien. Oder kann den Marketingchef dabei beobachten, wie er versucht, einen Stoffball in den Papierkorb zu kicken.

Unter Beobachtung und Hochdruck

Dem Management verschafft das ASE, sozusagen als Bonus, noch einen weiteren wichtigen Einblick. Hier können die Chefs zwei oder drei Tage lang hautnah begutachten, wie sich ihre Leistungsträger unter extremer Belastung und Beobachtung schlagen und wie es um ihre Teamfähigkeit, Kreativität und Konzentration bestellt ist. „In meiner subjektiven Bilanz gab es einige Gewinner, aber auch ein paar Verlierer“, resümiert Karl Obermair vom ADAC. „Die einen erlebte ich als besonders flexibel und kompromissfähig, andere dagegen als stur und veränderungsresistent.“ Ganz zu schweigen von Teilnehmern, die glauben, sie könnten schwache Inhalte hinter einer guten Präsentation verstecken oder ihre eigenen Interessen durchdrücken, ohne dass es jemand merkt. „In fast jedem Workshop gibt es ein Team, das versucht, damit durchzukommen“, sagt Kuhn. „Aber die anderen Teilnehmer durchschauen das sofort. Die Diskussion der Ergebnisse im Plenum offenbart jede Schwäche und wirkt als gnadenloses Korrektiv.“ Danach versucht das niemand mehr. „Wer will schon vor seinen Chefs und der gesamten Mannschaft in kurzen Hosen dastehen?“

Als Assessment-Werkzeug verkauft Kuhn das ASE, das einen kleinen, aber wachsenden Anteil zum Geschäft von Capgemini beiträgt, trotzdem nicht. „Das würde die Teilnehmer in einen Show-Kampf hineinmanövrieren“, glaubt er. „Wir erklären den Sponsoren, dass es diese Komponente gibt, aber wir machen sie nicht zum vordringlichen Merkmal des ASE.“

Kuhn erinnert sich gut an die abschließende Bemerkung eines Sponsors vor ein paar Jahren. „Vor dem Workshop wusste ich, dass ich die Hälfte der Leute entlassen muss“, sagte der Mann. „Aber jetzt weiß ich auch wen.“ Doch das ist die Ausnahme. In der Regel wird nach dem ASE keiner zum Kündigungsgespräch bestellt. Allerdings empfiehlt Kuhn den Sponsoren, Mitarbeiter aus dem Veränderungsprozess zu nehmen, die sich primär als Verhinderer, Bremser und Bedenkenträger hervorgetan haben.

Zum Abschluss des ASE entscheiden die Sponsoren, was von den Ergebnissen tatsächlich umgesetzt wird und was nicht. Einige der gemeinsam erarbeiteten Ideen und Projekte mit hoher Priorität bekommen dann die Rote Karte. Weil sie nicht finanzierbar sind. Oder zu viel Zeit kosten. Oder weil das Management sie einfach nicht auf der Agenda sehen will. Für die Sponsoren ist das regelmäßig ein Balanceakt. Schließlich wollen sie nicht auf den letzten Metern zerstören, was sie mit ihrer Mannschaft drei Tage lang aufgebaut haben. Doch letzten Endes kommen sie um Sätze wie diesen nicht herum: „Es gibt zwei Punkte auf Ihrer Prioritätenliste, von denen ich Ihnen schon jetzt sagen kann, dass wir die nicht machen werden.“

Am Ende des Touristik-Workshops stehen auf dem Projektplan die wichtigsten Ideen, versehen mit Terminen und den Namen der Verantwortlichen. 32 Stunden standen die Teilnehmer unter Hochdruck. Jetzt sind alle von der ungewohnten Teamarbeit erschöpft. Aber auch zufrieden. Aus Einzelkämpfern beginnt sich ein globales Team zu formen. Mit ihrer Unterschrift unter einem Gruppenfoto dokumentieren alle ihre Zustimmung zur neuen Ausrichtung ihrer Abteilung.

Zwei Wochen später hat Direktorin Elisabeth Vossen bereits Teams für die Umsetzung der Ergebnisse des ASE formiert. Sie will und muss das Momentum nutzen. „Ich drücke aufs Tempo, weil ich weiß, dass wir sonst den Schwung verlieren“, sagt sie. „In drei oder vier Wochen ist der Workshop vergessen.“ Im ASE hat sie einige Monate Zeit gewonnen. Jetzt kommt es darauf an, sie nicht wieder zu verlieren. //