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Ende eines Mythos

Seit Jahrzehnten haben Unternehmensberatungen am Strukturwandel nur verdient. 
Nun sind sie selbst dran. Die Zukunft der Beratung ist vollkommen offen.




Es war sein erster Job nach der Uni. Das Physikstudium hatte er mit wenig Leidenschaft, aber ordentlichen Noten absolviert. Beworben hatte er sich hier und da, auch bei einer bekannten Unternehmensberatung, die damit warb, nicht nur BWLer zu suchen. Dass er nach einem zweitägigen Bewerbungs-Parcours mit Denksportaufgaben und Gruppenspielen tatsächlich ein Jobangebot erhielt, erstaunte ihn selbst. „Doch die eigentliche Überraschung kam in der dritten Arbeitswoche“, erzählt der Berater heute, fast 15 Jahre später. Zum Auftakt seines ersten Projektes, der Neustrukturierung eines ostdeutschen Länderministeriums, wurde der Neuling den Beamten als Spezialist für öffentliche Finanzen vorgestellt. Nur wenige Tage später wechselte sein Teamleiter zur Konkurrenz, und der Physiker stand mit einem anderen Berufsanfänger allein da. „Das war Learning by Doing“, erinnert sich der Berater kopfschüttelnd. „Oh Mann, waren das Zeiten!“

Verrückte Zeiten. Goldene Zeiten. Vergangene Zeiten. Jahrzehntelang ging es der Beraterzunft in Deutschland so prächtig, dass man es im Rückblick kaum glauben mag. Die Berater waren die Ärzte eines Wirtschaftssystems, in dem es an allen Ecken und Enden krankte. Manager, deren Unternehmen mit der Globalisierung oder neuen Technologien kämpften, riefen ebenso bereitwillig Berater zu Hilfe wie Beamte, deren Behörden sich mit den Zwängen knapper Kassen konfrontiert sahen. Ob Reformstau oder Standortängste – die Halbgötter in weißen Hemden hatten für jeden und gegen alles eine Medizin. Ihre Untersuchungsinstrumente waren Excel-Tabellen, ihre Rezeptblöcke Powerpoint-Präsentationen. Die Behandlungen, die sie verschrieben, waren oft schmerzhaft – doch der Erfolg schien ihnen recht zu geben.

Das Vertrauen, das der Branche entgegengebracht wurde, ließ sich in Mark und später in Euro messen. Jährliche Umsatzsteigerungen im unteren zweistelligen Bereich galten lange als gerade durchschnittlich. Zwar war die Rolle der Unternehmensberatungen in der Öffentlichkeit durchaus umstritten. Auf den jährlichen Unwort-Listen hatten Beratervokabeln ihren festen Platz: schlanke Produktion, Outsourcing, Flexibilisierung, Humankapital, Entlassungsproduktivität. Trotzdem rissen sich Universitätsabsolventen um die Plätze in Assessment-Centern. Ein Job bei McKinsey, der Boston Consulting Group (BCG), Bain oder Roland Berger garantierte steile Karrieren und schnellen Wohlstand. Viele glaubten, es würde immer so weitergehen.

Doch es kam anders. Um die Jahrtausendwende wurden erste Zweifel laut, ob die Berater ihr Geschäft tatsächlich so gut im Griff hatten, wie sie behaupteten. Anfangs waren es nur vereinzelte Unkenrufe, doch spätestens seit dem Lehman-Schock 2008 diskutiert die Branche darüber. Denn zu den vielen Gewissheiten, die mit der Pleitebank in den Abgrund stürzten, gehörte auch die alte Beraterregel, dass Krisen die Nachfrage nach gutem Rat beflügeln: Das Geschäft brach ein – und nichts weist darauf hin, dass sich daran in absehbarer Zeit etwas ändern wird. Die Branche, deren Geschäftsmodell wie kaum ein anderes auf rasantem Wachstum beruht, sieht sich plötzlich mit Stagnation konfrontiert.

Wo es einst nur Gewinner zu geben schien, sieht man neuerdings auch Verlierer. Stolze Namen wie Roland Berger oder A.T. Kearney kämpfen um ihre Selbstständigkeit. Inzwischen hört man von Beratern die gleichen Klagen wie von

Klienten. Sie sorgen sich um Nullwachstum, Verdrängungswettbewerb und Konsolidierung. Zukunftsangst ist auch ihnen nicht mehr fremd. Zum ersten Mal erlebt die Beraterbranche am eigenen Leibe, wovon sie bisher profitiert hat: Strukturwandel.

Die Branche, deren Geschäftsmodell auf rasantem Wachstum beruht, sieht sich plötzlich mit Stagnation konfrontiert.

Sein erstes prominentes Opfer ist Booz & Company. Ende Oktober 2013 kündigte die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) an, die Traditionsberatung zu übernehmen. Für Booz war es das Ende einer langen Partnersuche. Unter anderem hatte man mit Konkurrent A.T. Kearney über einen Zusammenschluss verhandelt. A.T. Kearney, einst selbst ein Riese, gilt heute ebenfalls als zu klein, um langfristig überleben zu können. Das gleiche Schicksal droht Roland Berger. Die Partner von Deutschlands größter internationaler Beratung sollen ebenfalls mit einem Verkauf an PwC geliebäugelt haben. Woran der Deal scheiterte, ist umstritten. Klar ist nur, dass die Münchner über die Ausrichtung ihrer Firma uneins sind, einige Partner wechselten schon zur Konkurrenz. Die Strategieverkäufer sind auf der Suche nach der richtigen Strategie für sich selbst. 

Dieses Ringen ist derzeit typisch für die Branche. Im Herbst 2013 konstatierte Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School, in einem viel beachteten Artikel im Harvard Business Review, dass die Beratung inzwischen eine Industrie sei wie andere auch. „Wir kommen zu dem Schluss, dass die gleichen Kräfte, die schon in vielen anderen Branchen zu Brüchen geführt haben, etwa in der Stahlindustrie oder im Verlagswesen, damit beginnen, auch die Welt der Beratung neu zu formen“, schrieben Christensen und seine Mitautoren. Was sie in den USA festgestellt haben, gilt ähnlich in Deutschland und anderen entwickelten Märkten: Neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen führen ihren Konkurrenzkampf auf eine neue Art.

Wie konnte es dazu kommen? Schuld ist nicht allein das Konjunkturtief der vergangenen Jahre. Die Berater sind auch Opfer ihres eigenen Erfolgs: Ihre Kunden sind professioneller und anspruchsvoller geworden, sie überlegen genauer als früher, welche Beratungsleistungen sich für sie wirklich lohnen. Zudem macht die IT-Revolution auch vor der Beratungsbranche nicht halt. Sie führt dazu, dass die Beschaffung und Aufbereitung vieler einst exklusiver Consulting-Informationen heute auch ohne Berater möglich ist. Und schließlich verändert sich mit der Branche die Attraktivität des Berufs: Viele Einsteiger zieht es inzwischen woanders hin, und so mancher Aufsteiger ist nicht mehr bereit, über Jahre 15-Stunden-Tage zu leisten, wenn die Karriereaussichten unsicher sind und andere Industrien bessere Perspektiven versprechen.

Sicher: Die Liste der Gründe ist weder einheitlich noch eindeutig. Denn die Beratungslandschaft ist ausgesprochen heterogen und damit ganz anders als ihr öffentliches Image, das bis heute geprägt ist von Branchenriesen wie McKinsey, BCG oder Bain. Doch rund die Hälfte des Geschäftes erledigen nicht Strategiefabriken, sondern eine stattliche Zahl kleiner und mittlerer Unternehmen, vor allem in Deutschland.

Knapp 15.000 Beratungsfirmen gibt es in der Bundesrepublik – damit ist Deutschland eines der beratungsintensivsten Länder der Welt. In einigen Unternehmen arbeiten mehrere Hundert Ratgeber, in anderen nur eine Handvoll. Und viele sind auch in der Krise höchst erfolgreich. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, spricht deshalb lieber von Wandel als von Krise. Immerhin habe die Branche 2012 ein Wachstum von rund sieben Prozent gehabt. Das Ende der Industrie muss also noch lange nicht ausgerufen werden. Ganz sicher aber steht sie vor einem Neubeginn.

Das Geschäft hat sich grundlegend verändert. Noch vor drei Jahrzehnten verkauften viele Firmen vor allem die klassische Strategieberatung. Sie gehört zu den ersten Erfindungen der Branche, die Anfang des 20. Jahrhunderts im Umfeld amerikanischer Universitäten entstand. Die Begründer der Beratungsindustrie, unter ihnen der MIT-Chemiker Arthur D. Little, der Wirtschaftsabsolvent Edwin G. Booz und der Rechnungswesenprofessor James O. McKinsey, versprachen Antworten auf komplexe Fragen, über die man sich in Vorstandsriegen die Köpfe zerbrach: Wo liegen die Märkte der Zukunft? Welche Technologien werden sich durchsetzen? Was wollen die Kunden wirklich? Wie muss sich ein Unternehmen aufstellen, um im Wettbewerb zu bestehen?

Die Idee vom kalkulierbaren Erfolg

Die Management Consultants rückten als mobile Einsatzkommandos vorübergehend in Unternehmen ein, um solche Fragen zu beantworten. Ausgestattet waren sie mit den neuesten wirtschaftsanalytischen Methoden und dem Nimbus, zu den Klügsten der Klugen zu gehören. Ihre Aufgaben bearbeiteten sie mit dem Selbstverständnis von Ingenieuren: Märkte oder Unternehmensprozesse wurden in ihre Komponenten zerlegt, bis ins Kleinste untersucht und neu zusammengesetzt. Das Ergebnis waren neue Geschäftskonzepte, Produktionsabläufe, Vermarktungsmethoden oder Entwicklungsstrategien. Den Firmenlenkern bot der Einsatz von Strategieberatern ein bisher unbekanntes Gefühl von Sicherheit: Einen Konzern erfolgreich zu führen erschien nicht mehr als eine Sache unternehmerischen Instinktes, sondern als ein mathematisch planbarer Prozess.

Die Undurchschaubarkeit der Prozesse war lange einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg der Branche.

Bald waren Berater aus der modernen Wirtschaftswelt nicht mehr wegzudenken. Firmenstrategien wurden eine Standarddienstleistung, die man einkaufen konnte wie Maschinen oder Rohstoffe. Der gute Rat war zwar teuer, kam dafür aber mit dem Versprechen, „maßgeschneidert“ zu sein.

Den Beratungsunternehmen bescherte die Entwicklung Macht – und ein höchst einträgliches Geschäft. Denn wie die Dienstleister genau zu ihren Ergebnissen kamen, blieb ihr Betriebsgeheimnis. Die Undurchschaubarkeit der Prozesse war lange Zeit einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg der Branche, meint Clayton Christensen. Klassische Strategieberatungen agieren wie Solution Shops, Problemlösungsmanufakturen, die fertige Konzepte verkaufen, sich aber nicht in die Werkstatt schauen lassen. Wie effektiv ihre Lösungsvorschläge tatsächlich sind, lässt sich zudem erst erkennen, wenn sie umgesetzt sind. Und das dauert bei größeren Projekten nun mal Jahre, liegt also üblicherweise nicht mehr in der Verantwortung der Strategielieferanten. Bleiben die erhofften Ergebnisse aus, können die Berater leicht behaupten, dass ihr Konzept unvollständig verwirklicht worden sei oder sich das Marktumfeld überraschend geändert habe. So ist die Beurteilung von Beratungsleistungen nicht so sehr eine Frage messbarer Erfolge, sondern des grundsätzlichen Vertrauens, das die Berater in den Vorstandsetagen genießen.

Der Mangel an Transparenz führte zu Marktstrukturen, die im Rückblick grotesk anmuten. Oft wurden Millionenaufträge ohne Ausschreibungen vergeben. Geschlossen wurden die Verträge mit den erfahrenen Partnern der Beratungsgesellschaften, die den Einsatz meist an Mitarbeiter delegierten – die Auftragnehmer hatten kaum Einfluss darauf, wer konkret zu ihnen geschickt wurde. Ein bemerkenswertes System: Der Kunde verschafft dem Beraternachwuchs Training on the Job und zahlt dafür stattliche Tagessätze, sodass die Firma auch an Mitarbeitern verdiente, denen es noch an Erfahrung und Expertise fehlte.

Während des Booms war der Ausbildungsbedarf enorm. „Zweistelliges Wachstum war immer die Grundlage der inneren Dynamik von Beratungsunternehmen, die junge Mitarbeiter in Mengen anheuern und zu größtem Fleiß veranlassen konnten, weil die Karriere rasant zu verlaufen und attraktive Früchte zu tragen versprach“, schreibt Tom Sommerlatte, der ehemalige Chairman von Arthur D. Little in einem Analysepapier. Typischerweise waren jedem Partner, also Mitinhaber, zwei bis drei Manager und vier bis acht Junior-Berater zugeordnet. „In dem stark wachsenden Markt bestand ein starker Anreiz, eine möglichst breite Pyramide zu bilden, mit der in großen Projekten große Teams eingesetzt wurden“, so Sommerlatte. Der Partner akquirierte Aufträge, die von den Nachgeordneten abgearbeitet wurden. Damit der nächste Karrieresprung stets in Sichtweite und der Weg nach oben offen blieb, mussten die Partner ständig neue Aufträge an Land ziehen – sie waren zum Wachstum verdammt.

Die rasante Expansion war unabdingbar, um die Hierarchietreppe steil genug zu halten. Der Akquisedruck zwang die Partner, ihre Kunden von immer neuem Beratungsbedarf zu überzeugen. Das erforderte ein kreatives Marketing – wobei die Grenze zwischen wendig und windig schon mal fließend sein konnte. Für den Harvard-Professor Christensen war dies neben Intransparenz das zweite wichtige Merkmal erfolgreicher Unternehmensberatungen. Und es war hoch gefährlich, wie sich jetzt zeigt, denn es funktioniert nur in wirtschaftlich guten Zeiten. Bei konjunktureller Flaute lässt sich die Pyramide nicht erhalten. „Die bisherigen Tagessätze konnten nicht mehr realisiert werden“, erklärt Sommerlatte. „Das traditionelle Geschäftsmodell vieler Beratungsunternehmen wurde ad absurdum geführt.“

Der Abschied vom Nimbus des Klügsten

Seit einigen Jahren liegen die Wachstumsraten nur noch im einstelligen Bereich. Dafür verantwortlich ist allerdings nicht nur die Konjunktur, sondern auch die veränderte Nachfrage. Die klassische Strategieberatung ist längst nicht mehr die gefragteste Dienstleistung im Beratungssortiment. In den Achtzigerjahren machte sie noch rund zwei Drittel aller neuen Aufträge aus, so das Ergebnis einer Studie des Marktforschers Kennedy Consulting Research & Advisory. Heute sind es nur noch 20 Prozent.

Denn die Unternehmen und ihre Manager sind anspruchsvoller geworden. In vielen Firmen sind die Prozesse nach zahlreichen Beratungsrunden so weit optimiert, dass das Potenzial für weitere Verbesserungen begrenzt ist. Defizite, die früher nur Berater erkannten, entdecken Manager heute selbst. Und Analysemethoden, für die die Berater einst viel Geld verlangten, gehören inzwischen zum Curriculum jedes Wirtschaftsstudiums.

Außerdem haben etliche Berater – laut Kennedy Research kommen allein die Big Three McKinsey, BCG und Bain auf etwa 50 000 Ex-Mitarbeiter – die Seiten gewechselt und sind heute selbst in leitenden Unternehmensfunktionen tätig. Als Firmenlenker agieren sie so, wie sie es zuvor gelernt haben. Sie kennen die Untiefen des Beratergeschäftes und überlegen gut, welche Leistungen sie einkaufen. Und statt in allgemeine Strategieberatungen, die ohnehin immer schlechter zu den komplexen Marktverhältnissen passen, investieren sie lieber in konkrete Prozessunterstützung. Das ist mehr als eine Verschiebung der Nachfrage für Beratungen: Es zwingt zu völlig anderen Geschäftsmodellen. Denn je genauer die Manager wissen, was sie wollen, desto detaillierter werden ihre Anforderungen – und umso kleiner die einzelnen Aufträge.

Die Erosion des Herrschaftswissens

Bestellt ein Unternehmen Hilfe bei der Optimierung seiner Zulieferkette oder Unterstützung bei einer Marketingkampagne, lässt sich die Beratungsleistung vorher genauer definieren und der Erfolg anschließend exakter messen als im Solution Shop. Zudem werden Aufträge zunehmend nach Ausschreibungen vergeben, was die Beratungsfirmen Zeit und Geld kostet und sie zwingt, ihre Arbeitsweise offenzulegen. Immer häufiger wollen Kunden außerdem genau wissen, welche Berater eingesetzt werden sollen. Dienstleister wie die Schweizer Firma Cardea helfen Kunden, die Angebote von Beratern zu überprüfen. So werden die Strukturen immer transparenter – zum Nachteil der Zunft. Die Macht liegt nicht mehr bei den Anbietern, sondern bei den Kunden.

Dazu beigetragen hat auch die Entwicklung im IT-Sektor. Über die Fähigkeit, Daten zu generieren und aufzubereiten, verfügen heute nicht mehr vor allem Berater. Detaillierte Informationen zu Finanzströmen, Lagerständen, Maschinenauslastung oder Krankentagen, die früher während des Beratungsprozesses mühsam zusammengetragen, ausgewertet und veranschaulicht wurden, werden heute standardmäßig erfasst und auf internen Webseiten übersichtlich dargestellt – vom Kunden selbst. Auch externe Informationen wie Marktdaten oder anderes Fachwissen sind nicht mehr das Herrschaftswissen einzelner Beratungsunternehmen, das nur im Paket mit anderen Leistungen verkauft wird: Sie sind frei zugänglich, zum Teil sogar kostenlos.

Die Verarbeitung riesiger Datenmengen ist für viele Branchenbeobachter das nächste große Ding in der Beratungsindustrie. Wünschten sich Manager früher strategische Landkarten, die ihnen einen sicheren Weg durch komplexe Märkte zeigten, so suchen sie heute nach Möglichkeiten, um die Schätze von Big Data zu heben. Nach einer Studie von Source Information Services ist es zurzeit für 81 Prozent aller Unternehmen wichtig, neue Technologien zu nutzen. Mehr als die Hälfte lässt sich dabei beraten. Doch die etablierten Firmen sind dafür nicht mehr automatisch die Ansprechpartner: Mit neuen Problemstellungen kommen auch neue Lösungslieferanten ins Spiel.

Und die ziehen nicht nur Kunden an, sondern auch Talente. Im Wettbewerb um die besten Köpfe sind die klassischen Beratungen nicht mehr die Traumarbeitgeber. Viele Absolventen haben keine Lust auf die extremen Bedingungen des Jungberaterlebens, in dem früher die eigene Belastbarkeit zur Schau gestellt wurde wie Muskeln bei einem Bodybuilding-Wettbewerb. Woche für Woche in einer fremden Stadt 15-Stunden-Schichten zu schieben ist nicht mehr so attraktiv, seit die Aufstiegsmöglichkeiten schlechter geworden sind und junge Technologieunternehmen bessere Aussichten in einem freundlicheren Betriebsklima versprechen. Zudem führt der Weg an die Spitze schon längst nicht mehr unbedingt über einen Beraterjob. Dessen Reiz lag stets auch darin, möglichst schnell viele Industrien kennenzulernen und Kontakte zu knüpfen, aus denen später der attraktive Industriejob entstehen sollte. Doch klassische Berater sind ManagementGeneralisten, und Standard-MBA-Wissen ist am Markt nicht mehr rar. Für viele spannende Jobs braucht man heute ganz neues, spezialisiertes Know-how, das man viel besser anderswo lernt.

Expertise, die über jeden Zweifel erhaben ist – da liegt die Zukunft der Beratungsbranche, glaubt Eva Manger-Wiemann. „Die Branche hat ihren Mythos verloren, und das ist gut so“, sagt die ehemalige Roland-Berger-Beraterin, die schon Ende der Neunzigerjahre Zweifel an der Entwicklung ihrer Zunft bekam und Mitglied der Geschäftsleitung der Meta-Beratung Cardea wurde, die Unternehmen bei der Wahl der Berater berät. „Der Markt ist transparenter geworden, wovon diejenigen profitieren, die nachweisbares Expertenwissen bieten können“, sagt sie.

Wie wird sie also aussehen, die Beratungslandschaft von morgen? Sicherlich bunter als bisher, glaubt Manger-Wiemann. Sie kann sich diverse Geschäftsmodelle vorstellen, von Firmen, die größer sind als alles, was die Branche je gekannt hat, bis zu losen Netzwerken, in denen sich selbstständige Berater in immer neuen Konstellationen zusammenfinden. 

Der Markt ist transparenter geworden, wovon diejenigen profitieren, die nachweisbares Expertenwissen bieten können.

Die Frage ist, welche von den großen Beratungsunternehmen die Umwälzungen überstehen werden. In der Branche werden BCG und McKinsey die besten Chancen eingeräumt, auch Bain trauen viele zu, sich zu behaupten. Denn die Big Three haben früh gemerkt, dass sich der Markt verändert, und ihre Finanzkraft genutzt, um mit neuen Konzepten zu experimentieren. So bietet McKinsey seinen Kunden beispielsweise schon seit 2007 ein Produkt an, das dem traditionellen Geschäftsmodell eigentlich zuwiderläuft: McKinsey Solutions, ein IT-Analyseinstrument, das bei Unternehmen installiert wird und dort auch nach Abzug der Berater die weitere Entwicklung begleitet. Ein ähnliches Ziel verfolgt das 2011 gegründete McKinsey Capability Center in Hallbergmoos bei München, in dem die Berater ihr Wissen an Kunden weitergeben. Für die Ratgeber eine neue, aber zweifellos zeitgemäße Rolle: Früher heilten sie die Krankheiten der Konzerne – heute weisen sie ihnen im Idealfall den Weg zu einer gesunden Lebensweise.

Und trotzdem werden die Big Three vielleicht schon bald nicht mehr die größten Player sein. Umsatzmäßig werden sie bereits jetzt von der Konkurrenz aus der Wirtschaftsprüfung überflügelt, bei der die klassische Revision mehr und mehr zum Nebengeschäft wird.

Als PwC 2013 die Traditionsberatung Booz & Company übernahm, war das für Marktbeobachter nur der Anfang einer Reihe von Fusionen, mit denen die Wirtschaftsprüfer das Beratungsgeschäft aufmischen wollen. Das Kalkül dahinter ist simpel: In einer zunehmend zerklüfteten Beratungslandschaft werden viele Unternehmen Dienstleister suchen, die alle ihre Bedürfnisse befriedigen können – von der Buchprüfung über Risikomanagement und Lieferkettenoptimierung bis zur Vertriebsorganisation. Das Ziel ist – wie Walmart oder Metro im Einzelhandel – der Megastore.

Kein Wunder also, dass längst auch Deloitte, KPMG und EY (bis vor Kurzem Ernst & Young) ihr gewaltiges Kapital nutzen, um Beraterteams abzuwerben oder ganze Beratungsunternehmen zu schlucken. Nach einer Veröffentlichung des Economist aus dem Jahr 2012 wächst das Beratungsgeschäft von Deloitte bereits stärker als das Audit – 2017 wird es wohl mehr Umsatz generieren.

Die besten Chancen haben Berater immer noch dort, wo sie zu Hause sind: in ihrem Land oder ihrer Industrie – dort, wo sie ihren Kunden tatsächlich die Welt erklären können.

Ob das Kalkül aufgeht, ist allerdings offen. Die Wirtschafts­ prüfer werden es nicht leicht haben, sich als Spezialisten für alles zu etablieren, die enge Verzahnung von Beratung und Buchprüfung ist zudem höchst umstritten. Nicht ohne Grund führten um die Jahrtausendwende die spektakulären Bilanz­ manipulationen von Enron und WorldCom zu einer Tren­ nung der beiden Dienstleistungen. Bei den beiden Skandal­ firmen hatten Berater und Prüfer Hand in Hand gearbeitet.

Doch selbst wenn aus den drei großen Strategieberatun­ gen und den vier großen Wirtschaftsprüfern die glorreichen Sieben werden – Marktbeobachter wie Christensen oder Manger­Wiemann sehen die Gewinner des Wandels in den sogenannten Boutiquen, die dem Massensortiment ein hoch spezialisiertes Angebot entgegensetzen. Firmen wie Simon­ Kucher haben es vorgemacht: Die Bonner Experten für Preis­ strategien sind mit rund 700 Mitarbeitern alles andere als ein Riese, gelten aber in ihrem Segment als Marktführer und sind in mehr als 20 Ländern aktiv. Als Boutiquen sind auch viele Beratungen unterwegs, die sich mit Themen wie Digitalisie­ rung, Social Media und Big Data beschäftigen. Das ist kein Zufall: Kleinere Unternehmensberatungen haben oft kleinere Kunden, die näher an Trends fernab des Mainstreams sind.

Geführt werden die Kleinen oft von Alumni der großen Beratungsunternehmen, die sich den Zwängen und dem enormen Wachstumsdruck entzogen haben. So mancher ehemalige Partner geht inzwischen sogar noch einen Schritt weiter und agiert mit anderen in losen Netzwerken. Firmen wie Eden McCallum oder die Business Talent Group bieten Plattformen, in denen sich Berater für einzelne Projekte als Teams zusammenfinden. Die Kunden haben dabei maxima­ len Einfluss darauf, von wem sie sich unterstützen lassen. Und die Berater können entscheiden, an welchen Projekten sie arbeiten wollen – und wie viel. Auch das wird also anders: Beratung wird nicht mehr nur ein Job für Workaholics sein.

Globetrotter werden Berater aber wohl auch künftig nicht sein. Während sich Autohersteller oder Maschinenbau­ er Richtung Asien oder Südamerika orientieren und langfris­ tig in Schwellenländer wie China, Indien oder Brasilien drän­ gen, profitieren die Berater nur wenig vom dortigen Boom. Zwar haben die Großen inzwischen auch Zweigstellen in Schanghai, Neu­Delhi oder Rio de Janeiro gegründet, doch Partner und Berater sind meist Einheimische, die sich vor Ort auskennen und Kontakte haben. Als Ausländer wird in den neuen Wachstumsregionen nur Erfolg haben, wer ein speziel­ les, nachgefragtes Fachwissen vorweisen kann. Die besten Chancen haben Berater immer noch dort, wo sie zu Hause sind: in ihrem Land oder ihrer Industrie – eben dort, wo sie ihren Kunden tatsächlich die Welt erklären können. //