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Project Consult GmbH

Unternehmensberater beraten Unternehmen. Und arbeiten deshalb nur für das Management? Nicht unbedingt. Schließlich gehören auch die Mitarbeiter zum Unternehmen. Und die engagieren sich manchmal eigene Berater.




Es war ein typischer Fall: Ein Weltmarktführer in finanzieller Schieflage wollte einen Teil der Produktion in Deutschland schließen und nach Rumänien verlagern. Doch bei näherem Hinsehen erwies sich der Plan als wenig durchdacht. „Am neuen Standort gab es keinen Strom für die Maschinen“, erzählt der Unternehmens­berater Kay Kürschner, „und die Hallen waren nicht geheizt. Als ich das der Geschäftsleitung sagte, fiel sie aus allen Wolken. Dann aber nahm sie mich ernst.“ Die Verlagerungspläne wurden beerdigt. Und Kay Kürschner hatte sei­ne Mission erfüllt – die deutschen Ar­beitsplätze waren gerettet.

So etwas gibt es? Einen Berater, der sich den Wünschen des Managements nach Lohnvorteilen verweigert und sich stattdessen auf die Seite der Arbeitneh­mer schlägt? Gemeinhin steht das Wohl der Belegschaft nicht weit oben auf der Prioritätenliste der Unternehmensberater. Logisch, sie sind im Auftrag des

Managements unterwegs und betrachten die Beschäftigten zunächst als Faktoren, mit denen man im Idealfall möglichst viel Leistung zu möglichst geringen Kosten generiert. Doch Kay Kürschner vertritt eine besondere Spezies in der deutschen Consulting­-Szene: Als „ar­beitsorientierter Berater“ wolle er „das Bestmögliche für die Mitarbeiter her­ausholen“, sagt er. „Solange es betriebs­wirtschaftlich Sinn macht.“ Und das ist ziemlich häufig der Fall.

Berater wie Kürschner werden von Betriebsräten oder Gewerkschaften an­geheuert. Und zwar fast immer, wenn es brennt: Wenn ein Betrieb grund­legend umstrukturiert, verlagert oder geschlossen werden soll. Wenn die Be­schäftigten weniger Geld bekommen oder für den gleichen Lohn mehr arbei­ten sollen. Wenn Arbeitsplätze bedroht sind. „Das Ziel ist eigentlich immer Kostensenkung“, sagt Kürschner. „Da­bei ließe sich oft viel leichter an der Er­tragsschraube drehen. Man müsste den Betrieb besser aufstellen, die internen Abläufe optimieren, Ressourcen und Märkte besser nutzen.“ Aber viele Un­ternehmer verharren in ihren Routinen, sie haben einen engen Blick auf das ei­gene Geschäft und seine Möglichkeiten, hat Kürschner mit den Jahren gelernt. Also forscht er bei denen nach Poten­zial, die ihn beauftragt haben: bei den Arbeitnehmern und ihren Vertretern.

Wenn es um Arbeit oder Arbeitsplätze geht, stehen den Betriebsräten bei an­stehenden Managemententscheidungen umfangreiche Mitbestimmungsrechte zu. Laut Betriebsverfassungsgesetz sol­len sie bei der Gestaltung der Arbeits­zeit, des Arbeitsplatzes und der Arbeits­abläufe mitreden, bei Lohnmodellen, Gesundheitsschutz, Leistungskontrollen und Personalfragen. Zudem wachen Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat über die Strategie ihres Unternehmens und beraten sich im Wirtschaftsaus­schuss mit der Geschäftsleitung über Zustand und Zukunft der Firma. Bei Insolvenzen sind die Beschäftigten aufgrund ausstehender Löhne oft Teil der Gläubigerversammlung und entschei­den mit über den Insolvenzverwalter. Auch wenn ein Unternehmen sich ganz oder nur Teile umorganisieren, stillle­gen, einschränken, aufspalten oder fu­sionieren will, muss das Management mit dem Betriebsrat über einen Interes­senausgleich und einen Sozialplan ver­handeln.

Die Erwartungen steigen

Das ist ein gewaltiges Arbeitsspektrum, und wie das Management spüren auch Betriebsräte den zunehmenden Druck einer globalisierten Wirtschaft. „Selbst kleine Firmen sind heute häufig Teil in­ternationaler Prozessketten“, sagt Tanja Jacquemin, Ressortleiterin Betriebsver­fassung und Unternehmensmitbestimmung beim Vorstand der IG Metall. „Deshalb unterliegen auch sie rasend schnellen Veränderungen. Unternehmen werden umstrukturiert, verlagert oder an die Börse gebracht. Finanzinvestoren beteiligen sich, ehemals eigenständige Firmen werden Teil internationaler Kon­zerne. Grundsätzlich wird die Kapitalrendite immer wichtiger, während die Belange der Beschäftigten in den Hin­tergrund rücken.“

Und mit jeder Verschiebung des Gleichgewichts wachsen die Erwartun­gen der Arbeitnehmer an ihre Vertreter.

Die Auftraggeber der Berater Klaus Kost (links) und Kay Kürschner von PCG in Essen sind Betriebsräte oder Gewerkschaften.
Bezahlt werden sie allerdings vom Unternehmen. Eine delikate Situation.

Tanja Jacquemin spricht vom Ende einer jahrzehntelangen stillen Übereinkunft bei der Aufgabenteilung zwischen Arbeitge­bern, Arbeitnehmern und Betriebsräten. In der Vergangenheit nahmen die Vertreter der Beschäftigten vor allem Einfluss auf Arbeitsrecht, Arbeitsschutz und Arbeitsplatzgestaltung, den Rest überließen sie dem Management. „Heute geht es auch darum, Managemententscheidun­gen im Sinne der Arbeitnehmer zu beeinflussen“, sagt die Gewerkschafterin. „Man muss Zahlen verstehen und inter­pretieren, Pläne der Geschäftsführung einschätzen und Alternativen erarbeiten. Dafür braucht man betriebswirtschaft­liches Know­how.“

Genau darin aber liegt das Problem. Denn abgesehen von Betriebsräten in Konzernen, die einen eigenen Stab beschäftigen, fehlt den Mitarbeitervertre­tern gemeinhin der juristische oder ökonomische Sachverstand. Gewinn-­ und Verlustrechnungen, betriebswirtschaftliche Kennzahlen oder Gesetzes­grundlagen können sie nur selten adäquat einschätzen, ganz zu schwei­gen von den Wirkungen strategischer Entscheidungen oder weltweiter Märk­te. Und den Gewerkschaften geht es nicht anders. „Jura, Betriebs-­ und Volks­wirtschaft – das sind unglaublich weite Felder“, sagt Tanja Jacquemin. „Gewerkschaftssekretäre sind zwar fit, aber wenn es um Details geht, ist auch bei ihnen irgendwann Schluss. Den Spezia­listen für alles gibt es nicht mehr.“

Auch deshalb sind seit einigen Jahren Berater wie Kay Kürschner verstärkt im Einsatz. Der arbeitsorientierte Zweig des deutschen Beratermarktes ist trotz­ dem noch immer sehr klein: Rund 300 Unternehmen erwirtschaften einen geschätzten Jahresumsatz von etwa 50 Millionen Euro. Kürschners Arbeitge­ber, die Project Consult GmbH (PCG) in Essen, gehört mit 40 Mitarbeitern an vier Standorten zu den größten Anbie­tern in einem Meer von Mini­-Firmen.

Was sie eint: die schwierigen Be­dingungen, unter denen sie ihre Leis­tung erbringen. Denn obwohl sie von den Arbeitnehmervertretern beauftragt werden, muss sie zumeist der Arbeitgeber bezahlen, wenn die Beratung „erfor­derlich“ ist – das schreibt das Betriebs­verfassungsgesetz vor. Zudem sollen die Manager mit ihnen kooperieren, auch wenn ihr Interesse daran gegen null geht. Und als wäre das nicht schon kompliziert genug, wollen in der Regel auch noch die entsprechenden Branchengewerkschaften mitreden, die einen Großteil der Aufträge vermitteln. Was kann dabei also herauskommen?

Klaus Kost, Gründer und Chef der PCG, dämpft allzu hohe Erwartungen. „Wir sind Chirurgen“, sagt er, „und wir sind Hebammen. Aber wir sind nicht der liebe Gott.“ Kost, 59, studierter Wirtschaftsgeograf, war Betriebsbetreuer bei der IG Metall, Referatsleiter für Energie und Umwelt im Bauministerium von Nordrhein-Westfalen und Prokurist bei einem großen Wohnungsunternehmen. 1997 hat er die PCG auf den Weg gebracht. Seine Philosophie: „Ich bin Marktwirtschaftler, aber mit einem wirtschaftsethischen Anspruch. Ich arbeite nicht gegen den Markt, aber es geht mir auch nicht nur um Zahlen und Rendite. Ich will Arbeit zu anständigen Konditionen sichern. Und ich will, dass Betriebsräte mit dem Management auf Augenhöhe verhandeln können.“

Die PCG arbeitet bei Konzernen, Mittelständlern und Kleinbetrieben. Die Fragestellungen variieren, aber wo immer ihre Expertise auch gefragt ist: Es ist ein Kampf mit ungleichen Mitteln. Kost und seine Kollegen werden in der Regel erst dann gerufen, wenn die Unternehmensleitung dem Betriebsrat einen Plan vorgelegt hat, der oft mithilfe anderer externer Berater ausgearbeitet wurde. Die Strategie steht, die Positionen sind klar, die Zeit läuft. Für die Arbeitnehmer-Berater tickt dann die Uhr, und weil sie vom Arbeitgeber bezahlt werden, haben sie wenig Ressourcen, um Alternativen zu entwickeln. „Zehn bis zwanzig Beratungstage“, sagt Kost, „mehr wird uns meist nicht zugestanden.“ Zudem sind die Honorare niedrig, das verhindert den Einsatz großer Teams und macht Recherchen außerhalb des betroffenen Unternehmens schwierig. „Bis zu 50.000 Euro gibt es für so einen Einsatz“ sagt Kost. „Im Schnitt verdiene ich vielleicht die Hälfte eines Managementberaters aus einer großen Consulting-Firma.“

So gering wie das Einkommen ist das Renommee. „Jeder mittelmäßige Managementberater wird von den Firmenchefs sofort akzeptiert“, sagt Kost. „Wir müssen uns die Anerkennung erst erkämpfen.“ Das beginnt schon beim ersten Schritt einer typischen arbeitsorientierten Beratung: der Plausibilitätsprüfung des Managementkonzeptes. Sind die Annahmen logisch, die Zahlen korrekt, die Schlussfolgerungen zwingend? Sind die einzelnen Unternehmensteile wirklich so unproduktiv, die Einsparpotenziale tatsächlich so groß wie ausgewiesen? Ganz zu schweigen von Grundsatzfragen: Ist eine Renditeerwartung von 15 Prozent angemessen? „In Excel und PowerPoint“, sagt Kost, „sind alle Konzepte stimmig.“

Beraten ja, verhandeln nein

Um sie zu prüfen, muss er sich mit seinen Kollegen durch Businesspläne und firmeninterne Unterlagen fräsen, die ihnen die Chefetage nicht immer widerstandslos aushändigt: die Bilanzen der vergangenen drei Jahre, Auftragszahlen, Krankenstände, Jahresabschlüsse auch von anderen Teilen eines Konzerns – über Daten in dieser Fülle verfügen die Betriebsräte in der Regel nicht. In manchen Unternehmen gilt dieses Material sogar als dermaßen heikel, dass Pläne allein schon deshalb begraben wurden, weil arbeitsorientierte Berater nach den Zahlen fragten, auf denen sie basierten.

Für Kost und seine Kollegen sind sie der Einstieg in einen umfassenden Aufklärungsprozess mit den Betriebsräten und den betreuenden Gewerkschaftssekretären. Ihr wichtigster Job ist es, ihnen den Wust aus Zahlen und Schlagworten verständlich zu machen. Und anschließend zu erarbeiten, was akzeptabel ist und was nicht. Dann können die Arbeitnehmer mit den Arbeitgebern verhandeln – ein Prozess, aus dem sich die Berater bewusst heraushalten. „Wir machen keine Betriebspolitik“, sagt Klaus Kost. „Ihre Entscheidungen müssen unsere Kunden schon selbst fällen.“

Das gilt auch für Situationen, in denen die Analyse des arbeitsorientierten Beraters dasselbe Ergebnis hervorbringt wie die des Managements. Beispielsweise beim Personalabbau. Manchmal ist das auch für Klaus Kost der zwingende Schritt aus der Krise. Die Frage ist dann nur, auf welche Weise der Abbau geschieht. „Der chirurgische Eingriff lässt sich bei manchen Diagnosen eben nicht verhindern“, sagt er, und das erschließe sich auch den kämpferischsten Gewerkschaftern und Arbeitnehmervertretern. „Aber wir können die Beteiligten durch mehr Wissen, Transparenz und Sachlichkeit zumindest aus den Schützengräben holen.“ Oft reicht das schon, damit die Konfliktparteien auf Augenhöhe verhandeln und ohne Radau eine akzeptable Einigung finden.

Gestalten statt blockieren – das Prinzip, das Klaus Kost und seine Kollegen antreibt, hat auch auf Arbeitnehmerseite Einzug gehalten. Denn auch die Belegschaften wollen sich nicht mehr alle paar Jahre von Sozialplan zu Sozialplan hangeln. Sie verlangen nach langfristigen Lösungen, nach pragmatischen, standortbezogenen Perspektiven. Auch deshalb setzen die Gewerkschaften seit einigen Jahren bewusst auf externe Berater, die ein Problem nicht politisch oder juristisch, sondern betriebswirtschaftlich lösen. Die IG Bergbau, Chemie, Energie hat seit 2007 ein Netz aus 280 Beratern aufgebaut, aus dem sie Spezialisten an Betriebsräte vermittelt. Die IG Metall verfügt seit 2009 mit der Task-Force „Krisenintervention“ über eine schnelle Eingreiftruppe aus rund 60 Beratungsfirmen und einzelnen Consultants, die ausdrücklich nicht mauern, sondern nach dem Motto „besser statt billiger“ alternative Wege zu Beschäftigungsabbau, Lohnverzicht und Arbeitsverdichtung aufzeigen.

Das Vertrauen der Belegschaft

Prozesse optimieren statt Personalkosten senken. Ressourcenverbrauch verringern statt Arbeitszeit erhöhen. Investoren suchen statt Insolvenzen sozialverträglich abwickeln. Es gibt eine Reihe von Alternativen zu den üblichen Kostensenkungsplänen, wenn man ergebnisoffen sucht. Manchmal lässt sich der schmerzhafte Eingriff nicht verhindern, meist aber zumindest abmildern. Und das ist vielleicht die größte Stärke der arbeitsorientierten Berater: Im Gegensatz zu den Consultants des Managements genießen sie das Vertrauen der Belegschaft – und besitzen damit Zugang zu einer Wissensquelle, die sie mit Befragungen, Projektgruppen und Workshops erschließen können.

Viel Zeit haben sie dafür nicht. Die vom Bundesarbeitsministerium geförderten Task-Force-Einsätze der IG Metall beispielsweise dürfen maximal fünf Tage dauern, bei einem Tagessatz von 800 Euro pro Team, egal welcher Größe, inklusive Spesen. Doch auch binnen Wochenfrist lässt sich einiges bewegen, weil die arbeitsorientierten Berater viele Ansatzpunkte nicht mühsam eruieren müssen – die Mitarbeiter kennen sie und berichten freiwillig davon. „Es sind oft kleine, offensichtliche Dinge, die in der Masse aber durchaus relevant werden“, sagt Kay Kürschner. Man kann die Produktivität erhöhen, indem man den Maschinenpark umstellt oder den Materialnachschub verbessert. Man kann den Energieverbrauch durch gestaffelte An- und Abschaltpläne senken oder mit leicht variierten Produkten neue Kundengruppen angehen. In einem unter Raumnot leidenden Unternehmen lassen sich durch die veränderte Nutzung einer alten Halle Produktionskapazitäten gewinnen, womit der Umzug an einen anderen Standort vermieden werden kann.

Auf solche Ideen könnten eigentlich auch die Manager und ihre Berater kommen. Aber wer nach Einsparpotenzial forscht, konzentriert sich eben hauptsächlich auf Kosten und nicht auf Erlöse. Und wer Probleme analysiert, sucht nicht unbedingt gleichzeitig nach Lösungen. Tatsächlich sind die Maßnahmen, die Mitarbeiter und arbeitsorientierte Berater erarbeiten, nicht selten beeindruckend für die Chefetagen und ihre strategischen Berater. Weshalb eine Reihe von Unternehmen den Arbeitnehmer-Beratern nach anfänglichem Zögern sogar interne Fachleute für die Feinarbeit zur Verfügung stellen.

Und mit dem Konsens kommt der Erfolg: Selbst bei den knapp kalkulierten bislang rund 400 Task-Force-Einsätzen der IG Metall haben in mehr als 60 Prozent der Fälle alternative Ansätze die übliche Verzichtslösung ersetzt. Damit ließ sich ein Abbau von Arbeitsplätzen zwar nicht immer vollständig verhindern – abmildern jedoch schon. So mancher Arbeitgeber war vom Ergebnis der arbeitsorientierten Beratung sogar dermaßen überzeugt, dass er die Consultants auch über den Krisenfall hinaus engagierte.

So war es etwa bei einem großen Hersteller technischer Produkte, bei dem die PCG seit rund zwei Jahren im Einsatz ist. Der Betriebsratsvorsitzende des Unternehmens erinnert sich noch gut an die Hiobsbotschaft, die Auslöser für das ursprüngliche Beratungsmandat war: Teile der Fertigung sollten ins Ausland verlagert werden, ein Zehntel der Mitarbeiter eines Standortes würde die Arbeit verlieren. „Wir fühlten uns wie vor dem Untergang“, sagt er. „Wir wussten: Es wird uns treffen.“

Damals konnten die PCGler die Argumente des Managements nicht wirklich entkräften. Die Verlagerung wurde durchgezogen, abgefedert von einem guten Sozialplan. Doch die Unternehmensleitung wusste die Berater derBetriebsräteoffenbarzuschätzen.In einem Beschäftigungssicherungsvertrag ließ sie sich darauf ein, den weiteren Arbeitsplatzabbau zu begrenzen, sagte feste Investitionen für den betroffenen Standort zu – und war damit einverstanden, dass die PCG als Kontrollinstanz dabeibleibt.

Denn die Arbeitsplatzverlagerung bedeutete nicht das Ende der Umbauten. Seitdem ging es unter anderem um Automatisierung, um Fließbandarbeitsplätze und neue Schichtund Lohnmodelle. Der Betriebsrat hat Projektgruppen eingerichtet, die mit den Consultants alle vier Wochen die Zahlen prüfen und Aufgabenlisten abarbeiten. „Früher haben wir nur reagiert und waren ziemlich weich“, sagt der Betriebsratschef. „Heute sind wir viel besser in die Prozesse eingebunden. Wir fragen gezielt nach und machen schon vorab Vorschläge.“

Sein Arbeitgeber lässt sich die Beratung derzeit mehr als 200.000 Euro im Jahr kosten. Ein solches Mandat kommt nicht allzu häufig vor. Erstaunlich eigentlich, weil sich die Investition nicht nur betriebswirtschaftlich rechnet: Nach Einschätzung des Betriebsrats hatte das Management schon lange nicht mehr so viel Rückhalt in der Belegschaft wie heute. //