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Arthur D. Little

Die älteste Unternehmensberatung der Welt wollte hoch hinaus, sank tief und ging beinahe unter. Jetzt gehört Arthur D. Little einigen ihrer ehemaligen Manager, die aus den Fehlern ihrer einstigen Chefs gelernt haben.




„The Little difference“ – großes L, kleines d – ist ein alter Slogan. Doch wer schon länger in der Beraterszene unterwegs ist, weiß, was gemeint ist: der Unterschied zwischen einem x-beliebigen Consulting-Unternehmen und Arthur D. Little (ADL), dem Urgestein der Branche, offiziell gegründet 1909 in Boston. Das gesamte 20. Jahrhundert hindurch galt ADL als eine der ersten Adressen für Auftraggeber, die nicht nur junge Betriebswirte suchten, sondern auch erfahrene Industrieexperten, die technologische Trends einzuschätzen und zu setzen wussten.

Vor mehr als 100 Jahren baute der Gründer Arthur Dehon Little für General Motors die erste Forschungs- und Entwicklungsabteilung auf. Er pflegte engste Kontakte zum Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.) und leistete sich den Luxus eigener Forschungslabors. Seine Denkfabrik ersann für ihre Kunden über Jahre Dinge wie Kunstseide, das Trägermaterial des unbrennbaren „Safety Film“ fürs Kino, Glasfaserkabel, Meerwasser-Entsalzungsanlagen, synthetisches Penicillin, das globale Flugreservierungssystem Sabre und den Umbau Mexikos zur verlängerten Werkbank der US-Industrie. Sogar am Erfolg der Apollo-11-Mondmission hatte sie Anteil.

ADL stand auch am Anfang der Ahnenreihe der klassischen Strategieberater Boston Consulting Group (BCG) und Bain & Company: BCG-Gründer Bruce Henderson lernte sein Handwerk im Hause Little, Bill Bain später bei BCG. Dass die Hauptstadt von Massachusetts zur Weltkapitale der Consultants aufstieg, verdankte sie nicht allein der Nähe zum M.I.T. und zu Harvard, sondern auch dem umtriebigen Unternehmer Dr. h.c. Little.

Bei Angehörigen der Millennial-Generation dürfte das Wortspiel vom Little-Unterschied trotzdem eher fragende Blicke auslösen. Denn ADL ist in der Zunft keine große Nummer mehr, die goldenen Jahre liegen lange zurück. Als das Online-Karrierenetzwerk squeaker.net für seine „Consulting Excellence Studie 2013“ Studenten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz fragte, welche potenziellen Arbeitgeber sie gut kennen, schaffte es die Branchenlegende nicht unter die ersten 20. Auch in der Lünendonk-Liste der Top 25 Managementberatungsunternehmen taucht sie nicht mehr auf. Selbst Google tut sich schwer mit der Eingabe „ADL“: Im Stammland USA muss man bis zur dritten Trefferseite blättern, um auf einen Link zu Arthur D. Little zu stoßen.

Tatsächlich ist es erstaunlich, dass das Unternehmen nach allem, was es seit Ende der Neunzigerjahre durchgemacht hat, überhaupt noch existiert. Dass es einen Stamm überzeugter Little-Leute gibt, die nicht den Weg des geringsten Widerstands gegangen sind, die sich keine neuen Jobs suchten, sondern entschlossen waren, die Firmenkultur zu bewahren. Und dass diese Anhänger der Little difference gerade dabei sind, massiv auf den Markt zurückzukehren.

Der Niedergang

Die Geschichte der Beratungsgesellschaft Arthur D. Little ist ein Lehrstück für alle, die leicht vergessen, dass weder ein berühmter Name noch schiere Größe auf Dauer Erfolg garantieren. „Wir haben eine Altlastenbereinigung hinter uns, die andere vielleicht noch vor sich haben“, sagt Fabian Dömer, 45, promovierter Wirtschaftsingenieur und Miteigentümer des Unternehmens, das man als ADL 3.0 bezeichnen könnte:

– Versionsnummern mit einer Eins vor dem Punkt stünden für die Zeit, als es Little mehr oder weniger gut ging, also etwa bis zur Jahrtausendwende.
ADL 2.0 wäre die Reanimation nach dem spektakulären Kollaps 2002, gefolgt von enttäuschenden Versuchen, aus einem europäischen Verbund Synergien zu schöpfen.

– Phase drei, die vor gut zwei Jahren mit der Loslösung von der französischen Altran-Gruppe begann, hat das Motto: zurück zu alter Größe.

Auch wenn dieses Ziel nicht wortwörtlich zu verstehen ist, verlangt es den Führungskräften, die zum 1. Januar 2012 per Management-Buyout ihren vormaligen Arbeitgeber kauften, einen sehr langen Atem ab: Die Schrumpfung, der sich Arthur D. Little nach dem von der alten Firmenspitze verschuldeten Zusammenbruch hatte unterziehen müssen, war radikal. Sie verwandelte den amerikanischen Global Player in ein schlankes europäisch-asiatisches Unternehmen, dem ausgerechnet in seiner alten transatlantischen Heimat die kritische Masse fehlt. Mit zwei bescheidenen Dependancen am Stammsitz Boston und in Houston ist ADL USA nur noch ein Schatten seiner selbst. Von der weltweiten Belegschaft, zu besten Zeiten weit mehr als 3000 Angestellte, blieb nur ein Fünftel an Bord.

ADL 1.5–1.8

Als der heutige Managing-Partner Dömer, verantwortlich für das Geschäft in Mitteleuropa, vor 16 Jahren seine Beraterkarriere bei Arthur D. Little begann, konnte er von den bevorstehenden Turbulenzen nichts ahnen. Die deutsche Tochter des Konzerns residierte standesgemäß im feinen Wiesbaden, der Ruf des Hauses war glänzend. Für einen Neuling in dem Metier sah alles verheißungsvoll aus.

Drei Jahre zuvor hatte der weltweite Umsatz von ADL eine halbe Milliarde Dollar überschritten. Die Branche florierte. Es war die Zeit, in der die Berater einen neuen Mega-Industriezweig entstehen sahen, den sie TIME oder TIMES nannten: Telekommunikation, Informationstechnik, Medien, (Unterhaltungs-)Elektronik, Software. Das absehbare Zusammenwachsen alles Digitalen im Zeitalter des langsam flügge werdenden Internets weckte nicht nur an den Börsen wilde Wachstumsfantasien, sondern auch bei den Strategieberatern. Schließlich würden Unternehmen aus allen beteiligten Branchen wissen wollen, wo sie beim erhofften Goldrausch die besten Claims finden.

Dass es auch Verlierer geben würde, wollte niemand hören. Dabei waren Trends wie bandwidth for free (Bandbreite fürs Internet wird immer billiger) eigentlich schon die ersten Vorboten für ruinöse Preiskämpfe in der Telekommunikation. Doch Skeptiker galten in den späten Neunzigern als Spielverderber und Miesmacher. Nicht einmal das Hirngespinst einer New Economy dämpfte die Euphorie.

Charles LaMantia, der CEO von ADL, beging in jener Zeit mehrere grobe Fehler. Der größte war zweifellos, dass er das eigene Unternehmen, dessen Geschäft sich bereits zu zwei Dritteln außerhalb der USA abspielte, nicht mit dem analytischen Außenblick eines Beraters betrachtete. „ADL war ein rein amerikanisches Unternehmen, sehr zentralistisch“, erklärt Tom Sommerlatte (76), der als 32-Jähriger im Brüsseler Büro anfing, sich als Architekt des Deutschland- und Europageschäftes einen Namen machte und heute Fabian Dömer als väterlicher Chairman oft he Advisory Board zur Seite steht. Ohne Groll schildert der Veteran eine Organisation, in der nicht diejenigen das letzte Wort hatten, die das Geld verdienten, sondern die Zentrale, die es ausgab.

Ein externer Berater hätte LaMantia wahrscheinlich daran erinnert, dass der Satz „All business is local“ auch in Zeiten der Globalisierung gilt – besonders für eine Unternehmensberatung, die nur gut sein kann, wenn sie die Wirtschaftskultur der Regionen versteht, in denen sie tätig ist. Nicht von ungefähr hatte der weltläufige Stratege Sommerlatte, von Haus aus Chemie-Ingenieur wie Firmengründer Little, kein Abziehbild des amerikanischen Originals im Sinn, als er ADL Europa hochzog. Die über Genera­tionen gewachsene Beziehung des firmeneigenen Forschungslabors im Acorn Park in Cambridge zum benachbarten MIT war ohnehin nicht kopierbar.

Little hatte am MIT studiert und gab dort eine Studentenzeitung heraus, musste die technische Hochschule aber ohne Abschluss verlassen, weil er sich die Studiengebühren nicht mehr leisten konnte. Nachdem er es zu etwas gebracht hatte, arbeitete er mit MIT­-Pro­fessoren zusammen, brachte das Uni-Magazin Technology Review mit auf den Weg, wurde mit einem Ehrendoktor­titel für das entgangene Diplom ent­schädigt und vermachte seiner Alma Mater schließlich sein Vermögen in Form von Firmenanteilen.

Doch als ADL nach Europa expan­dierte, gab es hier bereits die Fraun­hofer­Gesellschaft, das niederländische Pendant TNO, eine starke industrie­-eigene Forschung und zudem ab den Achtzigerjahren die Forschungsrahmen­ programme der EU. Eine in diesem Um­feld wettbewerbsfähige Kopie des Acorn Park aus dem Boden zu stampfen wäre weder sinnvoll noch finanzierbar gewe­sen. Ein Exportschlager war dagegen das Geschäftsmodell technologieorientierte Unternehmensberatung, ADLs zweites Standbein. Damit wurden die Amerikaner hierzulande bekannt. Nach einer Weile überholten Sommerlattes Leute ihre US­Kollegen, die sich zuneh­mend von Konkurrenten wie BCG die Butter vom Brot nehmen ließen.

Charles LaMantia dagegen hätschel­te in den Neunzigern weiter die „Weiß­kittel“, wie die Mitarbeiter der Labors bei den Anzugträgern hießen. Das ging so weit, dass er 1997 gegen Sommerlat­tes Widerstand versuchte, der wenig dynamischen Sparte Technologie­-Entwicklung einen Kick zu geben, indem er sie mit dem Beratungsgeschäft verschmolz. Das war exakt das Gegenteil von dem, was der deutsche Konkurrent P3 (siehe Seite 58) bis heute tut: Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehö­ren, konsequent eigenständi­gen Tochterfirmen zu überlas­ sen. LaMantia übersah zu­ dem, dass die Boom-­Branchen TIME weniger Nachhilfe bei technischen Problemen benö­tigten als bei der Entwicklung zukunftsträchtiger Geschäfts­modelle und ­-prozesse. Die Synergie-­Effekte blieben folge­ richtig aus.

Dass niemand den bera­tungsresistenten Chefberater an der Fehlallokation seiner Ressourcen hindern konnte, hing mit der Konstruktion des Unternehmens zusammen. Die Aktiengesellschaft gehörte zwar im Prinzip ihren Mitar­beitern, aber nur indirekt über den Memorial Drive Trust (MDT), eine vom Neffen des Gründers, Royal Little, einge­richtete Stiftung. Die Macht im MDT und damit im Aufsichtsrat lag im Wesentlichen bei ameri­kanischen Pensionären – die aktiven Mitarbeiter im Ausland hatten zwar ein Anrecht auf Mitarbeiterbeteiligung, aber faktisch keinen Einfluss. Nicht mal den Chefs der Ländergesellschaften stand ein Vetorecht gegen Entscheidungen aus Cambridge zu.

Mit Direktoren im Nacken, die ihn an Branchen-­Rankings maßen, machte LaMantia einen weiteren Fehler: Er schwamm mit dem Strom. Anfang 1996 hatte er versprochen, pünktlich zum Millennium die Milliardengrenze zu knacken. Den Umsatz binnen fünf Jah­ren fast zu verdoppeln, entspricht einer mittleren Zuwachsrate von rund 15 Pro­zent pro Jahr – zumindest die galt es zu schaffen, um das Gesicht zu wahren. Solange wichtige Konkurrenten zwei­stellige Wachstumsraten meldeten, konnte er sich keinen Rückzieher leisten. Weil das Geschäft mit der Vertrags­forschung und -­entwicklung dies aber nicht ansatzweise hergab, sollten die Berater noch stärker zulegen.

Mit seiner Vorgabe setzte der CEO sich und die Führungskräfte, die er wie Untergebene behandelte, unter einen hohen Verkaufsdruck. Außerdem galt es, viel neues Personal zu rekrutieren und so einzuarbeiten, dass es dem An­spruch der Little difference gerecht wur­de. Das Unternehmen grenzte sich schließlich von den Pyramiden der Kon­kurrenten – breite Basis aus frischgeba­ckenen Absolventen, schlanker Mittel­ bau, kleine Spitze – gerade dadurch ab, dass es reifere Jahrgänge beschäftigte und dafür auch gezielt Mitarbeiter mit Berufserfahrung rekrutierte. „Wer zu ADL kam, arbeitete von Anfang an mit Leuten, die Jahre an Industrieerfahrung hatten“, sagt Tom Sommerlatte. „Kein Neuling wurde gleich losgeschickt, um ein Projekt zu machen.“

ADL 1.9

1999 war klar, dass LaMantia sein Ziel weit verfehlen würde – seine Umsatz­ kurve zeigte gerade einmal fünf Prozent-Steigung. ADL fiel in den Ranglisten weiter zurück, LaMantia musste gehen. Unter seinem Nachfolger Lorenzo Lamadrid kam das Unternehmen vom Nieselregen in die Traufe. Der Exilkubaner, ein früherer General-Electric-Manager und BCG-Berater, wollte den New-Economy-Hype nutzen, um die TIME-Abteilung mithilfe der Lehman Brothers unter dem Fantasienamen C-Quential Inc. an die Börse zu bringen. Auch ihn hielt niemand auf. Bedenken gab es durchaus, denn das Unternehmen hatte bereits ein kostspieliges Börsenabenteuer hinter sich: 1969 kamen 30 Prozent der Anteile in den Handel, 1988 musste ADL sie im Zuge der Abwehr eines feindlichen Übernahmeversuchs teuer zurückkaufen. Die Zeche zahlten damals vor allem die florierenden europäischen Töchter.

Doch die Aussicht auf einen Emissionserlös von 150 Millionen Dollar für gut ein Sechstel der vor allem in Europa tätigen 300-köpfigen Consulting-Sparte, die bei 100 Millionen Dollar Umsatz elf Millionen Dollar Gewinn auswies, war stärker als alle Vorsicht. Immerhin war der C-Quential-Börsengang so konstruiert, dass mindestens 80 Prozent der Stimmrechte dauerhaft bei der Mutter geblieben wären – für die meisten Berater hätte sich außer der Visitenkarte wenig geändert.

Der vermeintlich geniale Coup zur Geldbeschaffung endete dennoch im Desaster. Im Herbst 2000 wurde den Anlegern die Internet-Blase langsam unheimlich. Im Oktober lag der erwartete Erlös nur noch bei 100 Millionen Dollar. Im Januar 2001 wurde der IPO storniert. Statt sich gesundzustoßen, hatte ADL seine Schulden dramatisch erhöht – um 35 auf 55 Millionen Dollar.

Lamadrid wurde gefeuert, Büros an Nebenschauplätzen wie Buenos Aires oder Bogotá geschlossen. Das Board ernannte die Partnerin Pamela Mc-Namara zunächst kommissarisch und dann, mangels anderer Kandidaten, dauerhaft zur Chefin. Als sie sich bei einem aus der Not geborenen Finanzierungsdeal gnadenlos über den Tisch ziehen ließ, war die Arthur D. Little Inc. endgültig blamiert. Anfang 2002 war das Traditionsunternehmen pleite.

ADL 2.0

Bei einer Unternehmensberatung mit weniger klangvollem Namen wäre ein Insolvenzantrag nach Chapter 11 eine unwiderrufliche Bankrotterklärung, der Tod der Marke: Wer braucht schon Berater, die sich selbst nicht zu helfen wissen? Für die Belegschaft gibt es danach nur einen Neustart unter neuer Marke. So wie sich Andersen Consulting nach dem Enron-Skandal, in den die Schwesterfirma Arthur Andersen verstrickt war, als Accenture neu erfand.

Tatsächlich fand sich niemand, der ADL in seiner alten Form fortführen wollte. Das Unternehmen zerfiel während der Abwicklung in fünf Teile, die für unterschiedliche Käufer interessant waren. Doch der Name Arthur D. Little hatte einen guten Klang. Der Gründer und die Generationen nach ihm hatten über rund hundert Jahre so viel Reputation aufgebaut, dass die Marke zu wertvoll war, um sie einfach verschwinden zu lassen.

Am Ende ergatterte sie keine US-Firma, sondern ein europäischer Konzern: Altran Technologies. Die Pariser Firmengruppe setzt mit Ingenieurdienstleistungen 1,4 Milliarden Euro pro Jahr um, auf ihrer Kundenliste stehen viele große Namen aus der Auto-, Luft- und Raumfahrtindustrie.

Das war das vorläufige Ende von ADL als weltweit tätige Technologie- und Innovationsberatung mit angegliedertem Forschungszentrum. Altran macht mehr als die Hälfte seines Umsatz in Frankreich und nur sehr wenig außerhalb Europas. Der Konzern war ausschließlich an den Niederlassungen der ADL-Managementberatung außerhalb der USA interessiert. Die wenig konkurrenzfähigen amerikanischen Abteilungen und Laboratorien landeten bei US-Käufern, die auf dem Weltmarkt keine Rolle spielen. Das ADL-Hauptquartier in Massachusetts wurde durch ein neues in Paris ersetzt.

Die europäischen und asiatischen ADL-Berater, die den Löwenanteil zum Umsatz beigesteuert hatten, schienen mit einem blauen Auge davongekommen zu sein. Die Franzosen setzten ein solches Vertrauen in die Strahlkraft der zugekauften Marke, dass sie sogar das eigenwillige Logo unangetastet ließen, das eine typografische Spielerei enthält: Erst beim zweiten Hinsehen fällt auf, dass das hu von Arthur zu einer Ligatur zusammengezogen ist, also zu zwei Buchstaben in einem – eine sublime Aufforderung, genau hinzuschauen.

Doch die Altran-Führung hatte etwas übersehen, das ein Strategieberater eigentlich nicht übersehen darf: Die große, außerhalb Frankreichs damals nur wenig bekannte Stiefmutter und die kleine, berühmte Stieftochter waren kulturell inkompatibel. Nach Jahrzehnten als Ableger eines US-Unternehmens waren die ADL-Dependancen amerikanisch geprägt. Und sie durften sich nicht assimilieren, denn die Marke zu kaufen hatte nur Sinn, wenn sie weiterhin die Little difference verkörperte – sonst hätte es auch gereicht, den Angestellten von ADL Jobs anzubieten und als Altran Consulting aufzutreten.

Andererseits ging die Bewunderung der Altran-Chefs für das Erbe des Arthur Dehon Little nicht so weit, dass sie dafür ihre bewährte Firmenkultur aufgegeben hätten. Somit war die Neuerwerbung vor allem eine schillernde Perle in einem Werkzeugkasten voll bodenständiger französischer, britischer und deutscher Technikdienstleister.

Dem Retter der Marke blieb wenig anderes übrig, als die Neuerwerbung als separate Einheit zu führen. Da klar geworden war, dass Cambridge die internationalen Ableger zu zentralistisch geführt hatte, setzte Paris auf Laisser-faire. Aber auch das war ein Fehler. „Das Pendel ist zu weit in die andere Richtung ausgeschlagen“, sagt Fabian Dömer. „Bei Altran waren die Ländergesellschaften stark, mit eigener Profit-and-Loss-Verantwortung.“ Das habe die Zusammenarbeit bei internationalen Projekten nicht gerade gefördert – schließlich konnte es den eigenen Zahlen schaden, der Schwestergesellschaft zu helfen. Doch grenzüberschreitende Aufträge innerhalb Europas waren bei der Klientel von ADL an der Tagesordnung: Die deutsche GmbH machte in den vergangenen Jahren mehr als 40 Prozent ihres Umsatzes im Ausland.

Auf dem deutschen Markt sah es in den ersten Jahren nach dem Neubeginn noch so aus, als habe ADL die Kurve gekriegt. 2006 und 2007 stieg der GmbH-Umsatz jeweils um mehr als ein Viertel. Das Unternehmen wies nach heftigen Verlusten akzeptable operative Gewinne aus und stellte neue Mitarbeiter ein. Doch 2009 fiel das Geschäft unter das Niveau von 2005 zurück, die Wiesbadener schrieben wieder tiefrote Zahlen. Finanzspritzen aus Paris und ein Forderungsverzicht der Mutter verhinderten das Schlimmste. 2009 schloss das Berliner Büro, 2010 das in Düsseldorf. Dutzende Berater verließen das Unternehmen.

In dieser Zeit zeigte sich endgültig, dass Altran ADL außer Geld wenig zu bieten hatte – insbesondere nicht die erhofften Synergie-Effekte zwischen Consulting und Engineering. Was schon in der Little-Gruppe nicht funktioniert hatte, klappte jetzt ebenso wenig. Als diePariserZentralezugekaufteTöchter quer durch Europa umfirmierte und unter das gemeinsame Markendach Altran stellte, blieb eine Marke respektvoll unangetastet: Mit Arthur D. Little konnte man das nicht machen. Aber was konnten die Franzosen sonst tun? Die einzige Option war Loslassen.

ADL 3.0

Nach fast zehn Jahren, am 1. Januar 2012, trennten sich dieWege von Altran und ADL: Die Arthur D. Little S.A.S., Paris, wurde per Management-Buyout wieder eigenständig. Das heißt, formal ist sie eine Zwischen-Holding, die an Tom Sommerlatte (links) und Fabian Dömer können vom Büro zu Fuß zum Flughafen gehen.

die 1886 Partnership B. V. in Brüssel verkauft wurde. Die Zahl ist eine Hommage an den 23-jährigen Jungunternehmer Little und seinen Kollegen Roger Griffin, die in jenem Jahr in Boston ein Zweimannlabor für chemische Analysen eröffnet und mutig verkündet hatten, Erfinder und Hersteller neuer Produkte könnten sich mit Fragen zur Chemie vertrauensvoll an sie wenden.

Das neue Firmenkonstrukt ist eine Konsequenz aus den schlechten Erfahrungen der Vergangenheit. Es soll den aktiven Managern unternehmerische Entscheidungsspielräume und zugleich soziale Kontrolle gewährleisten. Die beteiligten Direktoren, Partner und Managing-Partner versichern sich auf diese Weise gegenseitig, dass sie an einem Strang ziehen. Auch diejenigen, die wie Fabian Dömer eine Ländergesellschaft leiten, sind nicht unmittelbar an ihrer Firma beteiligt. Niemand soll in Versuchung geraten, riskante oder egoistische Alleingänge zu starten. Für die wichtigen internationalen Aufträge gibt es Regeln und einen Schlüssel, nach dem die Erlöse den beteiligten Schwestergesellschaften und Partnern gutgeschrieben werden. Das Tagesgeschäft regeln die Partner autonom, wichtige Entscheidungen treffen die 1886er demokratisch.

Die Leitung besteht fast ausschließlich aus Europäern und Asiaten, zum obersten Chef wählten die Partner ihren Verhandlungsführer Ignacio Garcia Alves. Der polyglotte Spanier wuchs in den Niederlanden auf, ist seit 1992 im Unternehmen und hat bereits die Geschäfte in Frankreich und den Benelux-Staaten geführt. Ihm gelang mit Altran ein Deal, der den neuen Eigentümern erlaubt, das Comeback ohne große Schuldenlast anzugehen. Altran schrieb den größten Teil des Investments ab, behält aber die Markenrechte als Sicherheit, bis die 1886-Partner die letzte Rate des Kaufpreises bezahlt haben.

ADL 3.1

Zwei Jahre nach dem Neubeginn wirkt Fabian Dömer optimistisch. Schon für 2012konntederneueMitteleuropa-Chef eine Bilanz mit schwarzen Zahlen vorlegen, mit 2013 ist er richtig zufrieden. Von ihrer alten Größe ist die Arthur D. Little GmbH noch weit entfernt. Aber allein schon durch die Wahl der nur noch zwei deutschen Standorte signalisiert das Unternehmen, dass es der guten alten Zeit nicht nachtrauert, sondern das Vermächtnis des Fortschrittsgurus Arthur Little zeitgemäß interpretiert: Hauptsitz ist eine Etage im Squaire,demfuturistischenBüroblock direkt am ICE-Bahnhof des Frankfurter Flughafens. Von dort sind es fünf Minuten zum Bahnsteig und zehn Minuten zum Check-in. Die zweite deutsche Niederlassung befindet sich in München, auch nahe des Hauptbahnhofs samt Flughafen-S-Bahn und Airport Shuttle. Büros für Leute, die schnell sein wollen.

Auf keinen Fall ändern möchte Dömer den Stil des Hauses, bei dem Kreativität erwartet und Erfahrung gewürdigt, Alter aber nicht als Verdienst betrachtet wird. Bei ADL gilt die Meritokratie: Die Führungskräfte müssen die Leistung der Untergebenen bewerten – und umgekehrt. Querdenken ist erwünscht, Widerspruch nicht nur geduldet. Und auch im Recruiting bleibt das Unternehmen seiner Tradition treu. Dömer macht kein Geheimnis daraus, dass er lieber erfahrene Industrieexperten einstellt als Hochschulabsolventen.

Hinter dieser Personalpolitik steht auch die Erwartung, dass die Konzerne künftig weniger Unterstützung dabei benötigen werden, das, was sie tun, noch effizienter zu tun. Vielmehr werden sie Hilfe dabei brauchen, sich immer wieder neu zu erfinden, so wie IBM und Apple, die sich mit zwei ganz unterschiedlichen Geschäftsmodellen aus ihrer Abhängigkeit von der zunehmend unattraktiven Computer-Hardware befreiten.

Dömer sieht die größte Herausforderung für Unternehmen heute nicht darin, neue Ziele zu identifizieren, sondern agiler zu werden. Agilität, ursprünglich in der IT entwickelt und nicht nur dort inzwischen zum Buzzword mutiert, ist mehr als ein neues Wort für Flexibilität. Es steht für einen Ansatz, der schnelle Reaktionen mit der strikten Methodik von Ingenieuren verbindet, eine Kombination aus Zielstrebigkeit, Akkuratesse und Tempo. Agilität ist das, was der schwerfälligen Großindustrie fehlt – und die Innovationsberatung Arthur D. Little würde sie ihr gern vermitteln – in anspruchsvollen Transformationsprojekten.

„Wir beobachten eine Konvergenz der Industrien“, sagt Fabian Dömer. „Sukzessive verschwimmen die Grenzen.“ Zum Beispiel suchten Telekommunikationsunternehmen Wege, wie sie ihren Zugang zum Kunden für andere Geschäfte nutzen könnten. „Eine Beratung muss sich darauf nicht nur inhaltlich einstellen, sondern auch in der internen Organisation.“

Der ADL-Deutschlandchef erwartet eine verstärkte interdisziplinäre Zusammenarbeit über die Grenzen der heutigen Practices hinweg – und eine zunehmende Einbindung von externen Experten in interne Teams. Die Kunden forderten ein immer spezifischeres, komplexeres Fachwissen. Und das könne ein Beratungshaus, das angesichts des steigenden Margendrucks gezwungen sei, seine Auslastung zu optimieren, nicht mehr komplett im Unternehmen vorhalten.

Der Herausforderung, in einem Netzwerk befreundeter Berater immer punktgenau die richtigen Leute zu finden, die zudem dem Namen Arthur D. Little alle Ehre machen, stellt sich Dömer gern. „Wir gehen immer häufiger ins Projektrisiko und machen unser Honorar vom Erfolg abhängig“, sagt er. Dieser Trend werde zunehmen, glaubt Dömer. „Und wir begrüßen das!“ //