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Olympus

Die japanische Firma Olympus hat im Herbst 2011 innerhalb eines Monats mehr als 80 Prozent ihres Börsenwertes vernichtet. Eine Studie behauptet: Schuld war die Krisenkommunikation.




• Der 14. Oktober 2011 war der Tag, an dem, wie man in Amerika sagt, die Kacke in den Ventilator fiel. Der japanische Technologie-Konzern Olympus hatte Michael Woodford gefeuert, seinen aus England stammenden Präsidenten. Wenige Stunden später übergab Woodford einem Reporter der Financial Times einen Aktenordner mit brisanten internen Unterlagen. Damit begann für Olympus die mit Abstand schlimmste Krise in der heute 99-jährigen Geschichte des Unternehmens.

Olympus hatte während der Endphase und nach dem Platzen der japanischen Investment-Blase Ende der Achtziger- und im Laufe der Neunzigerjahre viel Geld verloren. Heute weiß man: Über ein hochkompliziertes System aus Firmenübernahmen und Beraterhonoraren verschleierte der Konzern den Schaden und ließ die Verluste erst allmählich in seine Bücher einsickern. Dass der Skandal das Unternehmen mit solcher Wucht traf, lag jedoch nicht so sehr an diesem Vergehen, sondern vor allem an einer Serie von Fehlentscheidungen in der Krisenkommunikation.

Alles begann mit einem kleinen japanischen Investigativ-Magazins namens Facta. Im Sommer 2011 veröffentlichte das Blatt eine Geschichte über drei Firmen, die Olympus einige Jahre zuvor übernommen hatte – einen Hersteller von Gesichtscreme, eine Firma, die Mikrowellengeschirr herstellt, und ein Recyclingunternehmen. Olympus verdiente sein Geld damals wie heute mit hochwertigen optischen Geräten, vor allem in der Medizintechnik: Wer je in den Genuss einer Darmspiegelung gekommen ist, verdankt die präzisen Bilder aus seinem Inneren vermutlich einem Olympus-Produkt.

Was wollte Olympus mit drei „Micky-Maus-Firmen“, die rein gar nichts mit dem Kerngeschäft des Konzerns zu tun hatten? Warum hatte man dafür Hunderte von Millionen aus dem Fenster geblasen? Und wer waren die externen Berater, denen man im Zuge der Deals völlig überhöhte Honorare überwiesen hatte? Steckte die japanische Mafia dahinter?

Die Verbindungen zum organisierten Verbrechen sind bis heute Spekulation geblieben. Doch Facta hatte einen wunden Punkt in den Büchern von Olympus getroffen. Und hier beginnt das Spiel: Wie hätten Sie anstelle der Konzernführung entschieden? Soll man die Hosen runterlassen und alles zugeben? Externe Ermittler in die Firma holen? Und wie soll man seine Botschaft übermitteln? Per Pressemeldung? Durch einen Unternehmenssprecher? Auf Japanisch oder Englisch? Schickt man den Boss vor die Fernsehkameras? Olympus tat nichts von all dem. Die Geschichte wurde einfach ignoriert.

Der Ex-Chef sprach, der Konzern schwieg

Beinahe wäre Olympus damit sogar durchgekommen. Die ausländischen Medien verschliefen die Story komplett. Und die auf Harmonie bedachte japanische Mainstream-Presse tat, als hätte sie nichts mitbekommen. Doch im Inneren der Firma regte sich etwas. Kurz zuvor hatte man einen neuen Mann zum Präsidenten ernannt: Michael Woodford, einen hemdsärmeligen Engländer, der sich in 30 Jahren bei Olympus vom kleinen Vertreter bis in den Vorstand geboxt hatte. Woodford schrieb mehrere Alarm-Briefe an seine Kollegen und ließ Teile der Olympus-Bücher eigenmächtig von PricewaterhouseCoopers prüfen. Deren Bericht offenbarte: Auch bei einer weiteren Übernahme waren tatsächlich mehr als 600 Millionen Dollar Beraterhonorare an eine Firma auf den Cayman Islands geflossen – bei einem Akquisitionsvolumen von 2,2 Milliarden Dollar. Da verlor Woodford die Nerven und forderte den Rücktritt einiger Vorstandskollegen.

Trotz der Querelen war die Olympus-Welt zu diesem Zeitpunkt noch in Ordnung. Zumindest nach außen. Man schrieb den 13. Oktober 2011, die Aktie stand bei 2482 Yen. Am nächsten Tag wurde Michael Woodford, die Nervensäge aus Liverpool, vom Olympus-Vorstand einstimmig gefeuert. Offiziell wegen „kultureller Differenzen“. Und das war nicht einmal gelogen, denn Woodford vertrat die Werte des Westens: Transparenz gegenüber den Anlegern und unbedingte Einhaltung der Regeln. Die Japaner jedoch hatten andere Prioritäten. Ihnen ging es um Loyalität. Die einheimischen Investoren waren auf tiefe und vielschichtige Weise mit Olympus verwoben. Gut war für sie und die japanische Öffentlichkeit nicht, was das Gesetz befahl, sondern was für Olympus gut war. Und noch wichtiger: In der kollektivistischen japanischen Kultur gilt es als das Allerletzte, eigene Leute zu verpfeifen – ganz egal was sie angestellt haben.

Die Entlassung Woodfords entwickelte sich für Olympus zur Katastrophe. So sieht es die aus Deutschland stammende Kommunikationsforscherin Katharina Barkley von der japanischen Seinan Gakuin University. Sie hat den Olympus-Fall in einer aktuellen Studie untersucht und schreibt: Der Konzern habe eine „exzellente Möglichkeit“ verstreichen lassen, die Flucht nach vorn anzutreten und den Bilanz-Skandal selbst öffentlich zu machen. Der Schaden für die Reputation des Unternehmens wäre damit deutlich geringer ausgefallen. Man hätte Woodford einfach im Amt belassen und als „charismatischen Sprecher“ des Konzerns auftreten lassen können. Stattdessen sei weiter geschwiegen worden. Olympus habe die „rhetorische Arena“ ausschließlich seinem gefeuerten Ex-Chef überlassen.

Mit der Samstagsausgabe der Financial Times vom 15. Oktober 2011 begann schließlich das, was Katharina Barkley als „aktive Krisenphase“ bezeichnet. Es gehe um mehr als einen „Clash of Cultures“, schrieb das Blatt – irgendetwas schien mächtig faul zu sein im Hause Olympus. Damit war die Blutspur für die übrigen westlichen Medien gelegt. Bei Olympus türmten sich Anfragen aus der ganzen Welt, sowohl zur Entlassung Woodfords als auch zu den dubiosen Firmenübernahmen. Doch die Konzernleitung schwieg zwei volle Tage lang. Michael Woodford dagegen gab fast rund um die Uhr Interviews. Eines seiner Zitate bestimmte den Diskurs wie der permanent wiederholte Refrain eines Pop-Songs: Das Olympus-Management sei geprägt von „desaströsen Fehlern und außergewöhnlich schlechtem Urteilsvermögen“.

Erst am dritten Tag nach der Woodford-Entlassung handelte das Unternehmen. Zu diesem Zeitpunkt hatte die Aktie des Konzerns bereits mehr als ein Drittel ihres Wertes verloren. Olympus veröffentlichte eine kühle Pressemeldung auf Japanisch, bestritt alle Vorwürfe und drohte Woodford mit juristischen Konsequenzen. Doch das war nicht das, was man in den westlichen Medien hören wollte. Die Spekulationen gingen also weiter, befeuert von Michael Woodford, der weiterhin in jedes Mikrofon sprach, das ihm vor die Nase gehalten wurde. Sein Vorteil: Er besaß ein Gesicht und eine Stimme – die Firma dagegen bestand zu diesem Zeitpunkt nur aus einer Mauer des Schweigens und einem Logo, das von Tag zu Tag schmutziger wurde.

Eine Woche nach Woodfords Entlassung hatte die Olympus-Aktie die Hälfte ihres Wertes eingebüßt. Nun meldeten sich einige Übersee-Investoren und forderten die Konzernleitung auf, Rechenschaft über die zweifelhaften Übernahmen abzulegen. Erst jetzt änderte der Konzern seine Strategie und versprach die Berufung einer unabhängigen Untersuchungskommission. Fünf Tage später – die Talfahrt der Aktie hatte sich ungebremst fortgesetzt – trat Tsuyoshi Kikukawa als Olympus-CEO zurück. Er opferte sich, so schreibt Katharina Barkley, in einer Art „rituellem Selbstmord“ im Stile eines Samurai. Allerdings: Auf eine Erklärung zu den fraglichen Übernahmen warteten sowohl die westliche Presse als auch die internationalen Investoren weiterhin vergeblich. Dass inzwischen auch englische Behörden und das FBI in der Sache ermittelten, machte die Situation für Olympus nicht leichter.

Schließlich, man zählte bereits Tag 25 nach dem großen Knall, packte die Firma aus. Der neue CEO Shuichi Takayama verbeugte sich tief zum Zeichen seiner Entschuldigung. Er gestand, dass Olympus seit den Neunzigerjahren systematisch seine Bücher frisiert hatte, um Verluste zu vertuschen. Doch Takayama beließ es nicht bei seinem Geständnis. Er attackierte zugleich seinen englischen Vorvorgänger, den Whistleblower, der das Unternehmen verraten habe: „Ohne Mr. Woodford wäre unser Geschäft noch immer in Ordnung.“ Katharina Barkley analysiert: „Die Strategie, den Ankläger anzugreifen, war eindeutig auf die japanische Öffentlichkeit zugeschnitten, in der illoyales Verhalten nicht gern gesehen wird.“ Und tatsächlich – die japanische Politik und auch die großen japanischen Investoren standen noch immer hinter dem Unternehmen.


Es ginge um „kulturelle Differenzen“, erklärte der Vorstand, und das war nicht einmal gelogen – die Japaner hatten andere Prioritäten als der Europäer.

Am Ende halft nur noch eine Wiedergeburt

Das jedoch sollte sich schnell ändern. Denn die westliche Presse drehte nach dem Olympus-Geständnis den Fokus ihrer Geschichten. „Wie viele andere japanische Spitzenunternehmen haben mit solchen Tricks gearbeitet?“, fragte zum Beispiel die Times am 9. November. Der Olympus-Skandal hatte sich innerhalb von 24 Stunden zu einer nationalen Krise ausgeweitet. Die japanische Politik reagierte schnell und kompromisslos. Finanzminister Shozaburo Jimi versprach, „alles Nötige zu unternehmen“, um „Transparenz und Fairness“ im japanischen Finanzmarkt wiederherzustellen. Auch der Premierminister äußerte sich besorgt um den Ruf des Wirtschaftsstandortes. An der Tokioter Börse erwog man gar den Entzug der Börsenzulassung für Olympus.

Damit war die Strategie der Vertuschung und der Gegenangriffe endgültig gescheitert. Am 11. November erreichte der Aktienwert von Olympus den historischen Tiefstand von 460 Yen. Das Unternehmen hatte in den vier Wochen seit Woodfords Entlassung mehr als 81 Prozent seines Börsenwertes verloren. Nippon Life, der größte langfristige Investor, stieß mehr als ein Drittel seiner Anteile ab. Der Konzern glich einem angezählten Boxer, dessen Trainer sich überlegt, das Handtuch zu werfen.

Am 6. Dezember schließlich veröffentlichte die unabhängige Untersuchungskommission ihren Bericht, der die Bilanz-Vertuschungen detailliert offenlegte. Das Management von Olympus, so zitierte die New York Times das Dossier, sei „rotten to the core“ – verdorben bis ins Mark. Dieser Satz ist bis heute eine Art Slogan für den gesamten Skandal – und ein Symbol für das grandiose Scheitern der Krisenkommunikation. Erst jetzt tat das Unternehmen, was es wohl von Anfang an hätte tun sollen: Es kündigte massive innere Reformen an und versprach juristische Schritte gegen die Verantwortlichen. Zum ersten Mal, schreibt Katharina Barkley, gelang es dem Konzern, der weltweiten Berichterstattung die eigene Erzählung aufzuzwingen: ein Narrativ von „Wiedergeburt“ und „Erneuerung“. Man tauschte den halben Vorstand aus und versprach in Zukunft mehr Transparenz.

Doch die tatsächlichen Folgen im Olympus-Skandal sollten erst noch kommen: Mehrere Bosse landeten vor Gericht und wurden zu Freiheitsstrafen verurteilt. Und Michael Woodford erhielt umgerechnet mehr als zwölf Millionen Euro Schadenersatz. Aus Sicht der Krisenkommunikation waren das aber nur Nebenschauplätze. Die Story war vorbei: Man wusste in Grundzügen, was passiert war, kannte die Schuldigen – und das Unternehmen hatte versprochen, sich zu ändern. Der Rest interessierte kaum noch jemanden.

Olympus überlebte den Skandal. Allerdings erreichte der Aktienkurs erst im April 2013 wieder das Vorkrisen-Niveau. Sieben Wochen hatten genügt, um das Unternehmen enorm zurückzuwerfen. Und all das nur, weil es ihm nicht gelungen war, die eigene Kommunikation an die Bedürfnisse und Werte eines internationalen Publikums anzupassen. //


In Japan wurde die Strategie des Konzerns honoriert, aber die weltweite Aufmerksamkeit war geweckt und ließ sich nicht so leicht beruhigen.

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Dieser Artikel stammt aus dem Magazin brand eins Thema "Reputation".

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