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Unternehmenskultur

Der Münchner Wirtschaftspsychologe Felix Brodbeck über die Wandlungsfähigkeit von Unternehmenskulturen und die Beständigkeit gesellschaftlicher Werte.




• T-Systems, die IT-Tochter der Deutschen Telekom für Großkunden, sorgte in diesem Sommer für reichlich Schlagzeilen, die ihrer Reputation langfristig schaden dürften. Anlass war die Ankündigung, allein in Deutschland binnen drei Jahren ein Drittel der 18.000 Stellen abbauen zu wollen, weltweit sollen 10.000 von 37.000 Stellen gestrichen werden. Der Konzern, so berichten Medien, befinde sich seit Jahren in der Krise, weshalb der neue Vorstandschef nun antrete, das Unternehmen „agiler“ zu machen, seine Kultur „umzudrehen“. Von Anfang an, so heißt es, hätten die Firmen, die unter dem Dach von T-Systems zusammengeführt wurden, nicht zusammengepasst: hier die „Telekom-Beamten“ aus mehreren Konzerntöchtern, dort die Mitarbeiter der 2001/2002 von DaimlerChrysler übernommenen debis Systemhaus AG, später auch noch die Beschäftigten des IT-Dienstleisters von Volkswagen. Innerhalb weniger Jahre zu viele Chefs mit wechselnden Ideen, zu unterschiedliche, inkompatible Kulturen. Und nun also ein neuer Anlauf zur Kulturrevolution.

In seinem Büro an der Ludwig-Maximilians-Universität in München sitzt Felix Brodbeck, der hier Wirtschafts- und Organisationspsychologie lehrt. Brodbeck blättert in seinem Buch „Internationale Führung“. Es fasst die Ergebnisse der GLOBE-Studie zusammen, für die er selbst und viele andere Wissenschaftler seit Anfang der Neunzigerjahre annähernd 20.000 Führungskräfte in etwa tausend Unternehmen und 62 Ländern dazu befragten, was gute Führungskräfte ausmacht (siehe Kasten Seite 27). Brodbeck macht auf eine Abbildung aufmerksam, die eine, wie er sagt, „kulturelle Landkarte“ der Wirtschaftswelt zeigt. Aufschlussreich daran sei, dass sich die Werte zwischen Ost- und Westdeutschland nur sehr wenig unterscheiden, da sie demselben Kultur-Cluster zuzurechnen sind.


Lassen sich Unternehmenskulturen, also gemeinsame Werte, Überzeugungen, Motive, überhaupt umdrehen? Und falls ja, wie schnell?

In einer Hinsicht gibt es jedoch recht markante Unterschiede: Im Osten legten Manager deutlich mehr Wert auf einen autoritären, nonpartizipativen Führungsstil als im Westen – vierzig Jahre DDR haben offensichtlich ihre Spuren hinterlassen. „Effektive Führung hängt in sehr hohem Maße von gesellschaftskulturellen Überzeugungen und Werten ab“, kommentiert Brodbeck, „und diese Überzeugungen und Werte sind langlebig. Sie zu ändern braucht Zeit, das kann dreißig, fünfzig, achtzig Jahre dauern. Deutlich schneller lassen sich hingegen organisationskulturelle Überzeugungen und Werte ändern. Und auch die stehen in sehr engem Zusammenhang mit effektiver Führung, die den Unternehmenserfolg sichert.“

Felix Brodbeck ist bekennender Ed-Schein-Fan. Der Sozialwissenschaftler Edgar „Ed“ Schein ist emeritierter Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie. Brodbeck zitiert eine Definition von Schein, die er für so zentral hält, dass er sie seine Studenten auswendig lernen lässt: „Kultur ist ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das eine Gruppe (also zum Beispiel ein Unternehmen) bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich gut genug bewährt hat, um als gültig betrachtet zu werden und das daher an neue Mitglieder als die richtige Art der Betrachtung, des Denkens und Fühlens im Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“ Brodbeck begeistert sich: „Das ist angewandte Systemtheorie vom Feinsten.“


Wenn man nach außen das ehrliche, saubere Unternehmen ohne Skandale abgibt, aber im Inneren Zeichen der Verrottung sichtbar werden, dann wird’s riskant.

Herr Brodbeck, was hat Unternehmenskultur mit Reputation zu tun?

Brodbeck: Unternehmenskultur ist eine wesentliche Determinante der Reputation, und beides misst man in ähnlicher Art und Weise, etwa indem man Menschen dazu befragt, was sie von einer Firma halten. Fragt man Mitarbeiter und Führungskräfte nach der Unternehmenskultur, wie es in der GLOBE-Studie geschah, als „the way things are done around here“, also die gelebte Praxis in einer Organisation, und als „the way things should be done around here“, also die erwünschte Praxis, dann kommen nicht nur die kulturellen Werte, Normen und Grundüberzeugungen zum Ausdruck und wie stark sie die Menschen in einer Organisation teilen, sondern auch Disparitäten darüber, ob und in welcher Hinsicht die gelebte Praxis für zukunftstauglich gehalten wird oder nicht.

Diese Fragen zu beantworten – wie sieht die Praxis heute aus und von welchen Werten wollen wir uns leiten lassen – ist für jede Organisation überlebenswichtig. Denn wenn man die Dinge nicht so macht, dass sie mit der Umwelt jetzt und in Zukunft im Einklang stehen und gleichzeitig intern breit akzeptiert sind, ist die Organisation auf Dauer gefährdet. Hier kommt die Reputation ins Spiel – ob bei Kunden, Arbeitnehmern, Bewerbern oder Anlegern. Die Reputation kann in Bezug auf jede Gruppe sehr unterschiedlich sein, und viele Unternehmen betreiben je nach Stakeholder ein unterschiedliches Branding nach außen und nach innen.

Was passiert, wenn die Reputationen außer- und innerhalb des Unternehmens voneinander abweichen?

Wenn man nach außen das ehrliche, saubere Unternehmen ohne Skandale abgibt, aber im Inneren Zeichen der Verrottung sichtbar werden, dann wird’s riskant.

Manche Skandal-Unternehmen sind wirtschaftlich sehr erfolgreich, ihre angekratzte Reputation scheint sie nicht zu beeinträchtigen.

Nach dreißig Jahren in der Organisationsberatung kenne ich einige Unternehmen, die damit zu leben gelernt haben, dass die äußere Reputation schlecht ist, aber die Mitarbeiter sehr stark zum Unternehmen halten. Das ist sehr branchenabhängig, in der Rüstungsindustrie oder bei Energieunternehmen etwa gab und gibt es Unternehmen, denen es gelingt, zumindest nach innen einen stimmigen Diskurs zu pflegen nach dem Motto: Natürlich gibt es Leute, die nicht gut finden, was wir tun, aber wir halten uns an Recht und Gesetz. Bei Mitarbeitern und Bewerbern kann das durchaus die Reputation erzeugen, dass man die Dinge offen und ehrlich anspricht. Aber grundsätzlich würde ich Unternehmen raten, darauf zu achten, dass innere und äußere Reputation im Einklang sind.

Wie lange kann ein Unternehmen von seinem guten Ruf zehren, obwohl es sich völlig danebenbenimmt? Und warum ist es umgekehrt so schwer, sich ein gutes Image aufzubauen?

Von einem Paartherapeuten bekam ich zu hören, dass einmal verletztes oder zerstörtes Vertrauen den siebenfachen Aufwand benötigt, um wiederhergestellt zu werden – und manchmal gelingt selbst das nicht, da einer Trennung der Vorzug gegeben wird. Das ist jetzt keine empirisch gesicherte Gesetzmäßigkeit, jedoch würde ich für Organisationen eine ähnlich gravierende Kosteneinschätzung abgeben, um einmal verspieltes Vertrauen, sei es bei Kunden, Arbeitnehmern, Bewerbern oder Aktionären, wiederherzustellen.

Auf jeden Fall ist es weder mit lauwarmen Presseerklärungen der Unternehmensleitungen noch mit glanzvollen Internetauftritten, plakativen Werte-Bekenntnissen oder dergleichen getan. „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“, wie Erich Kästner treffend formulierte, und das mindestens siebenmal mehr, um einmal verletztes Vertrauen wiederzugewinnen.

Ist Reputation grundsätzlich etwas Langlebiges, weil sie so eng mit Werten verknüpft ist?

Nein, Reputation ist nicht per se langlebig. Das einzig Langlebige an Reputation ist der Aufwand, der betrieben werden muss, um sich eine gute Reputation aufzubauen. Und dann kann sich auch noch das gesellschaftliche Umfeld stark verändern. So ist es der Tabakindustrie geschehen. In dieser Branche haben betriebswirtschaftlich sehr gut aufgestellte Weltfirmen gravierend an Reputation verloren. Und dieser gesellschaftliche Kulturwandel hat viele Jahrzehnte gedauert. Heute ist es so, dass die Reputation von Tabakproduzenten in der westlichen Welt alles andere als gut ist.

Sie sagen, dass die innere Reputation immer wichtiger wird. Warum?

Weil soziale Medien und Arbeitgeber-Bewertungsplattformen das firmeninterne Geschehen sehr durchlässig gemacht haben. Wo Mitarbeiter kundtun, wie sie ihre Firma und ihre Chefs erleben, wo sie bewerten, ob sie fair behandelt werden, ob ihr Sicherheitsbedürfnis bedient wird, da wird natürlich schnell ruchbar, wenn Unternehmen nach außen ein Bild verbreiten, das konträr ist zu dem, was Mitarbeiter auf Facebook oder Kununu äußern. In einem Arbeitnehmermarkt, wie wir ihn heute oft haben, dürfen die innere und die äußere Wahrnehmung deshalb nicht zu stark auseinandergehen.

Ein immer beliebteres Mittel, um die innere Reputation zu messen, sind Mitarbeiterbefragungen. Felix Brodbeck hält sie für ein wichtiges Instrument, aber auch für eines, das großen Schaden anrichten kann. Etwa dann, wenn Firmen Mitarbeiterbefragungen schönfärberisch dazu nutzten, um ihre innere und äußere Reputation aufzupolieren. Oder wenn Mitarbeiter zwar detailliert zu ihren Wahrnehmungen (how things are done around here) und Erwartungen (how things should be done around here) befragt werden, aber nur wenig oder gar nichts daraus folgt.

„Die innere Reputation steigt, je ernster Mitarbeiter genommen werden. Wenn man sie befragt, müssen sie auch erfahren, was damit geschieht, zu welchen Änderungen das führt. Andernfalls erleben sich Mitarbeiter nicht als Träger der Unternehmenskultur, sondern als deren Erduldende und Erleidende. Versandet die Befragung folgenlos, ist sie als Instrument ganz schnell verbrannt und die innere Reputation versaut.“

In den USA, sagt Brodbeck, sei man in dieser Hinsicht weiter, in Deutschland seien es vor allem die Gewerkschaften, die in Mitarbeiterbefragungen ein nützliches Werkzeug zur Veränderung sehen. „Bei den CEOs landen oft hochaggregierte Tabellen von Beratungsunternehmen, aus denen dann irgendetwas oder eben gar nichts aus den Antworten der Mitarbeiter abgeleitet wird. Das ist eine fast schon perfide Sicht auf Unternehmenskultur.“

Gerade erst hat Brodbeck eine Meta-Meta-Analyse über weltweit mehr als 25 000 Studien zu Mitarbeiterbefragungen vorgelegt. Sie kommt zu dem Schluss, dass das Instrument zur Abfrage der inneren Reputation hervorragend geeignet ist, um mithilfe von darauf aufbauenden Maßnahmen zur Organisationsentwicklung den Unternehmenserfolg zu verbessern. Leider folgen daraus häufig keine konkreten Anpassungen.

Ist der Anpassungsdruck wirklich so groß?

Die volatile Welt ist nicht erfunden, sie ist real durch Globalisierung und Digitalisierung: Seit vierzig Jahren rumort es, seit zwanzig Jahren wird es drängend und seit fünf Jahren spüren auch normale Mittelständler einen enormen Druck. Deshalb sind jetzt viele wie wild auf der Suche nach der agilen Organisation, um sich in der sogenannten VUKA-Welt – ein Akronym aus den Worten Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – zu behaupten. Ich beobachte, dass Unternehmen in einen regelrechten Agilitätswahn verfallen und sich dabei kulturell verdribbeln.

Was heißt das?

Dass es vor lauter hektischen Veränderungen keine geteilten Ansichten in den Firmen mehr gibt. Plötzlich betont man Werte wie Agilität und Flexibilität und stellt die bisherigen Stabilität garantierenden Werte infrage, die doch die Grundlage dafür sind, dass man überhaupt so weit gekommen ist und sich eine Reputation hat erarbeiten können. Wenn man das Kind mit dem Bad ausschüttet, verliert man die innere Reputation, die Mitarbeiter ducken sich weg und verlassen das Unternehmen.

Es muss also darum gehen, agil zu werden und gleichzeitig stabil zu bleiben, um weiter das notwendige Geld zu verdienen und das Tagesgeschäft zu bewältigen. Agilität ist ohne Stabilität langfristig nicht zu haben, das ist wie bei Yin und Yang. Das zeigen übrigens auch die Ergebnisse unserer weltweiten Meta-Meta-Analysen.

Es gibt aber extrem agile Firmen, die sehr erfolgreich und stabil sind.

Bei vielen einfachen, neuen Geschäftsmodellen, wie man sie häufig im digitalen Bereich findet, kann das auch funktionieren. Wo der alles dominierende Wert Profit ist, kann ein Unternehmen auf die zwanzig Prozent der Mitarbeiter setzen, die extrem leistungswillig, agil und anpassungsfähig sind, und die dann fördern und befördern. Alle anderen werden jedoch eher lustlos in ihrer Position verharren oder irgendwann zermürbt gehen und durch Mitarbeiter ersetzt, die sich gerade von dieser Firmenkultur mit ihrer Reputation der Agilität angezogen fühlten. Andere kommen vermutlich ohnehin nicht rein oder bewerben sich erst gar nicht.

Der amerikanische Organisationspsychologe Benjamin Schneider bezeichnet das als Attraction-Selection-Attrition-Prinzip – also den Anziehungs-, Auswahl- und Zermürbungsprozess: Er sorgt dafür, dass der Kulturwandel auch personell vollzogen werden kann, egal in welche Richtung: ob in eine anpassungsfähige Organisationskultur, die prosperiert, oder eine anachronistische, die einer VUKA-Welt wenig entgegenzusetzen hat.

Und die alten, etablierten Unternehmen geraten ins Hintertreffen?

Nicht unbedingt. Das Faszinierende an Organisationen ist doch, dass sie kollektive Handlungen und Prozesse relativ schnell verändern können, etablierte Firmen vielleicht nicht so schnell wie die neuen Digitalunternehmen. Andererseits ist bei den etablierten, traditionellen Firmen dafür oft eine Kulturweisheit vorhanden, die für eine gewisse Balance von Agilität und Stabilität sorgt.

Was mir wirklich Sorgen macht, ist das Grundproblem der Globalisierung und Digitalisierung: die Tatsache, dass Länder, Gesellschaften, Institutionen aller Erfahrung nach viel länger für Veränderungen brauchen und den Unternehmen nicht mehr hinterherkommen. Es gab in den Neunzigerjahren die These, dass die kulturellen Unterschiede bald verschwinden, wenn man die Wirtschaft nur machen lässt. Aber das stimmt nicht. Gesellschaftskulturelle Werte, Normen und Grundüberzeugungen gehen viel tiefer. Bevor ein Mensch als Mitarbeiter in eine Firma eintritt, erlebt er unzählige Interaktionen im Elternhaus, in der Schule, in seiner Umgebung, die ihn stärker prägen als alles andere. Bis da Veränderungen in der ganzen Gesellschaft festzustellen sind, vergehen Jahrzehnte, manchmal Jahrhunderte. //


Es muss darum gehen, agil zu werden und gleichzeitig stabil zu bleiben, um weiter das notwendige Geld zu verdienen und das Tagesgeschäft zu bewältigen.

Kultur ist wichtiger als der Chef

Das Anfang der Neunzigerjahre von dem US-Wissenschaftler Robert J. House an der Wharton School of Business der University of Pennsylvania begründete GLOBE-Projekt (Global Leadership & Organizational Behavior Effectiveness) gilt als eines der umfangreichsten und wegweisendsten Forschungsprojekte zur Unternehmensführung. Seitdem haben mehrere Hundert Führungsforscher an Dutzenden Universitäten in 62 Ländern daran mitgewirkt, von Anfang an und in führender Position auch Felix Brodbeck von der LMU in München.

Die zentrale Frage von GLOBE ist, ob es einen internationalen Führungstyp gibt, eine Art „Euro-Manager“ oder sogar „globalen Manager“, dessen professionelles Führen durch universelle Standards überall auf der Welt in jeder Kulturregion ähnlich erfolgreich wirkt. GLOBE beantwortet diese Frage „eher mit einem Nein“, sagt Felix Brodbeck, weil die Gesellschaftskulturen und die damit verbundenen Werte und Erwartungen an Führungskräfte zu heterogen sind, um sich über einen Kamm scheren zu lassen: Der kulturelle Kontext ist letztlich stärker als der Business-Kontext. Daraus folgt, dass Manager, die international im Einsatz sind, umso effektiver führen, je besser sie die jeweilige Landes- und Firmenkulturen und Erwartungen der Geführten kennen und ihre universellen Führungsmerkmale daran anpassen.

Was die moderne Führungsforschung heute durch empirische Daten über gutes und zukunftsfähiges Führen belegen könne, sagt Brodbeck, decke sich übrigens in erstaunlich hohem Maße mit dem, was weltweit überliefert wurde über das „Führungsgeschäft“ durch Könige, Feldherren, Priester und Gelehrte aus allen Kulturregionen und Epochen. Als Führer „gütig“ und „weise“ zu agieren, langfristig für das „Wohl des großen Ganzen“ zu sorgen, dabei bescheiden das eigene Interesse nach Macht und Anerkennung zurückzunehmen und Mitbestimmung der Geführten zu ermöglichen – derlei Forderungen behaupten sich seit Tausenden von Jahren. „Heute würde man dies als mitarbeiterorientierte Führung bezeichnen“, sagt Brodbeck.

Dennoch gibt es in manchen GLOBE-Kulturdimensionen starke Unterschiede zwischen Ländern und Kulturkreisen, etwa in der Dimension „autonomie- und autoritätsorientierte Führung“. So zeichnet sich etwa die deutsche Führungskultur im internationalen Vergleich durch eine hohe Leistungs- und Zukunftsorientierung aus, aber auch durch ein hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung zulasten von Innovation und Experimentierfreudigkeit. Deutsche Führungskräfte gelten im internationalen Vergleich als aufgabenorientiert (im Gegensatz zur Personalorientierung) und technisch versiert, aber auch als wenig inspirierend und mangelhaft in ihrer sozialen Kompetenz. Dementsprechend landet Deutschland bei der Personalorientierung auf einem der letzten Plätze. „Auch wenn sich manches zum Positiven gewendet hat, heißt Führen in Deutschland in der Praxis – „as is“ – leider oft immer noch, hart zu sein in der Sache und hart zu den Beschäftigten“, sagt Brodbeck. „Wir sind direkt, kritisieren schnell und sagen, was wir denken.“ Beim „should be“ – also den Erwartungen (Werten) der Geführten an ihre Vorgesetzten – steht indes soziale Kompetenz ganz oben: Manager sollen motivieren, teamfähig, einfühlsam, tolerant, offen und fair sein und Wertschätzung zum Ausdruck bringen.

„Arbeitgeber, die glaubwürdig signalisieren, dass sie ihre Angestellten unterstützen, offen mit ihnen kommunizieren und Prinzipien wie Fairness und Gerechtigkeit leben, können in der Regel mit einer hohen Identifikation ihrer Angestellten mit dem Unternehmen rechnen“, meint Brodbeck. Das dürfe jedoch nicht zu einem Laisser faire-Stil führen: „Empirische Studien zeigen, dass Laisser-faire-Führung in signifikant negativem Zusammenhang mit Produktivität in Organisationen steht.“ Der humanere Führungsstil werde sich durchsetzen, glaubt der Psychologe. „Studien in den USA belegen, dass zum Beispiel Vorstandsgremien, in denen die Macht verteilt ist und die als Team agieren, sich besser schlagen als andere und sich ihre Firmen schneller auf neue Rahmenbedingungen einstellen.“

In der GLOBE-Kulturdimension „Gleichberechtigung“ zeigt sich, dass in fast keinem Land die kulturelle Praxis den Wert 4 erreicht, der für höchstmögliche Gleichbehandlung von Frauen und Männern in der Gesellschaft und im Arbeitsleben steht (Werte unter 4 deuten auf Bevorzugung von Männern hin, Werte darüber auf Bevorzugung von Frauen): Die Werte der praktizierten Gleichberechtigung reichen von 2,50 (Korea) über 3,06 und 3,10 (Ost- bzw. Westdeutschland) bis zu 3,84 (Schweden) und 3,93 (Dänemark); nur in Polen (4,02) und in Russland (4,07) liegen die Zahlen darüber. Bei der Frage nach dem erwünschten Zustand (kulturelle Werte) ergab die Studie deutliche höhere Zahlen von 3,18 (Ägypten) bis 5,17 (Großbritannien) und offenbart damit eine deutliche Lücke zwischen Wirklichkeit und Wunsch in den meisten Ländern und Kultur-Clustern.

In Deutschland war zu Zeiten der Erhebung der GLOBE-Daten Mitte der Neunzigerjahre ein deutlicher Trend von den wahrgenommenen kulturellen Praktiken der Gleichberechtigung (3,10 – also Bevorzugung von Männern) hin zu erwünschten kulturellen Werten der Gleichberechtigung (4,90 – also Bevorzugung von Frauen) erkennbar. Im Kultur-Cluster Mittlerer Osten lagen dagegen nicht nur die Zahlen für die praktische Gleichberechtigung unterhalb des Idealwertes 4, sondern auch die Werte für den erwünschten Zustand – und zwar so signifikant, „dass keine deutliche Verbesserung der Situation in Zukunft zu erwarten ist“, schreibt Brodbeck.

Mehr über die Studie: Internationale Führung: Das GLOBE-Brevier in der Praxis, Felix C. Brodbeck, Springer-Verlag, 2016

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Dieser Artikel stammt aus dem Magazin brand eins Thema "Reputation".

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