Goldbeck

• Monteure und Bauleiter des Bielefelder Unternehmens Goldbeck sind deutschland- und europaweit gleichzeitig auf rund 450 Baustellen zu Gange; mit den Parkhäusern, Logistikzentren, Produktionshallen, Büro- und Schulgebäuden, Sporthallen, Altenheimen und Kitas, die dort in die Höhe wachsen, erwirtschafteten die mehr als 6000 Mitarbeiter im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 2,7 Milliarden Euro. Damit ist die Goldbeck GmbH das größte Bauunternehmen in deutscher Hand, und doch sagt Goldbeck-Geschäftsführer Hans-Jörg Frieauff diesen irritierenden Satz: „Wir sind definitiv keine Baufirma und fühlen uns nicht als Bestandteil der Bauindustrie.“

Ähnlich reagiert Jan-Hendrik Goldbeck, geschäftsführender Gesellschafter und einer der drei Söhne des Firmengründers, wenn man ihn fragt, ob er ein Baulöwe sei. Um Gottes willen, nein, sagt Goldbecks Gesichtsausdruck, bevor er sarkastisch nachschiebt: „Baulöwe, das klingt nach Achtzigerjahre und „Tatort“: In gefühlt jeder zweiten Sendung war der Mörder ein Baulöwe, der nebenher noch kaltherzig ein paar Häuser plattmachte, in denen ältere Menschen wohnten, um dort ein Shopping-Center hochzuziehen.“

Dass die Goldbeck-Chefs Distanz zu Klischees und zum Image der Branche halten, ist keine Koketterie. Denn mit dem „archaischen sequenziellen Bauen“, wie Jan-Hendrik Goldbeck es nennt, bei dem der Architekt im Büro als „Kreativer“ etwas entwirft, das der „Baulöwe“ dann mit seinen Maurern und Betonbauern auf der Baustelle mehr oder weniger exakt ausführt, hat das Unternehmen tatsächlich nicht mehr viel gemein. Goldbeck macht vieles völlig anders, und genau das dürfte der Grund für seinen Erfolg sein.

Ein Bauwerk als Produkt begreifen

Der Baukonzern Holzmann in Frankfurt: ging vor vielen Jahren ebenso in die Insolvenz wie Walter Bau in Augsburg. Hochtief in Essen: baut zu mehr als 90 Prozent in Übersee und gehört seit einigen Jahren mehrheitlich dem spanischen Bauriesen ACS. Der krisen- und skandalgeschüttelte Bilfinger-Konzern aus Mannheim: verwandelte sich vom Bauunternehmen in einen Industriedienstleister. Züblin in Stuttgart: übernommen vom österreichischen Konkurrenten Strabag.

Goldbeck dagegen, 1969 mit sieben Mitarbeitern als kleiner Stahlbaubetrieb gestartet, ist unverändert in Familienbesitz und gehört zu den dynamischsten Unternehmen der Branche. Seit 2013 wächst Goldbeck jährlich zwischen 10 und fast 20 Prozent und veranstaltet – Monat für Monat – ein zweitägiges Begrüßungsseminar für um die 90 neue Mitarbeiter. „Noch vor wenigen Jahrzehnten hätte niemand, mich eingeschlossen, für möglich gehalten“, räumt Jan- Hendrik Goldbeck ein, „dass ein Krauter aus Ummeln, einem Vorort des Bielefelder Stadtbezirks Brackwede, eine solche Entwicklung nehmen könnte.“

Warum es dennoch so kam, erklärt sich Geschäftsführer Hans-Jörg Frieauff so: „Was uns ausmacht, ist nicht, zu welchem Industriezweig wir gehören, sondern dass wir ein Bauwerk als Produkt begreifen. Das ist der Kern unseres Andersseins.“ Das klassische Bauen funktioniere nach dem Prinzip: Der Architekt oder Ingenieur gibt eine Lösung vor, die der Bauunternehmer umsetzt. „Dann erstellt die Baufirma aber kein Produkt, sondern eine Werkleistung“, sagt Frieauff. Wer dagegen wie Goldbeck ein Gebäude als Produkt anbiete, müsse es selbst entwickeln und gestalten, müsse wesentliche Teile selbst fertigen, damit er sie innovieren kann, der müsse den Markt beobachten und Trends aufnehmen. „Wer ein Gebäude als Produkt begreift, kann nicht sagen: Ich baue es doch nur. Deshalb gilt bei uns: Wir bauen nicht, was wir nicht selbst geplant haben, und planen nichts, was wir nicht selbst bauen. Wir sind ein Generalübernehmer und machen immer nur das volle, integrierte Programm.“ Mit seinen mehr als 1200 Architekten und Ingenieuren, sagt Frieauff, sei Goldbeck vermutlich Deutschlands größtes Planungsbüro.

So wird nachvollziehbar, warum sich das Unternehmen, obwohl es sein Geld in der Baubranche verdient, als Technologieunternehmen begreift. Sein Vorbild: die Automobilindustrie und ihre Produktion vieler Modelle und Modellvarianten auf einer gemeinsamen Plattform. „Niemand würde heute ein Auto bauen auf der Grundlage von Zeichnungen und Plänen eines italienischen Designers, eines Radbauers, eines Autoelektrikers und 30 anderer Autofachleute. Beim Bauen von Gebäuden ist das aber oft noch so, weil es immer so war“, sagt Jan-Hendrik Goldbeck.

Nur ein paar Schritte von Goldbecks und Frieauffs Büros entfernt steht das Goldbeck-Werk 2. Dort fertigen Arbeiter im Drei-Schicht-Betrieb aus angeliefertem Profilstahl Stützen und Fachwerkträger; in weiteren drei Werken in Deutschland sowie fünf in Polen und Tschechien entstehen Betonfertigteile, Fenster, Türen und Fassadenelemente. Mit dieser Vorfertigung – in den Betonteilen für Bürogebäude sind bei der Auslieferung bereits die Fenster samt Sonnenschutz-Lamellen und Kabel für die Elektrik integriert – verlagert Goldbeck einen großen Teil seiner Bauleistung in die witterungsgeschützten Werkhallen, wo unter industriellen Bedingungen und in hohen Stückzahlen Bauteile entstehen, die von den hauseigenen Architekten und Ingenieuren nach einer eigenen Systemlogik entwickelt wurden.

Goldbeck nennt das „elementiertes Bauen“ oder anschaulicher: das „Legoprinzip“. Es ist das gleiche Prinzip, nach dem schon seit Jahrzehnten Fertighäuser fürs Wohnen gebaut werden, übertragen auf Gewerbeimmobilien. Den Monteuren genügen deshalb wenige Wochen oder Monate, um die Lego- Teile auf den Baustellen zusammenzusetzen, und oft benötigen sie dafür nicht mal mehr Zeichnungen, weil die Verbindungen der Teile hochgradig standardisiert sind. „Wenn man so will, sind die seit Jahrtausenden verwendeten Ziegelsteine der Ursprung des elementierten Bauens“, sagt Geschäftsführer Frieauff: „Aber wir treiben das mit unseren schlüsselfertigen Projekten auf die Spitze.“

Standardisieren und individualisieren

Goldbeck begibt sich damit auf eine Gratwanderung, die auch Autobauer kennen: zwischen dem eigenen Anspruch als Hersteller großer Stückzahlen nach möglichst standardisierten Teilen einerseits und den Erwartungen der Kunden nach individuellen Lösungen andererseits. „Das Kunststück besteht darin, eine hohe Varianz zu ermöglichen und gleichzeitig innerhalb des eigenen Systems zu bleiben“, sagt Frieauff. Im Fall eines Mitarbeiterparkhauses, das Goldbeck unlängst für einen Kunden baute, scheint die Gratwanderung geglückt: So wie Automobilhersteller mit Zulieferern neue Fahrzeugkomponenten entwickeln, bauten die Bielefelder mit einem Technikpartner ein Parkhaus mit 50 E-Ladepunkten, laut Goldbeck „Deutschlands größte E-Tankstelle“. Technisch sei das extrem herausfordernd, sagt Frieauff, und wirtschaftlich nur lohnend, weil Goldbeck pro Jahr zwischen 70 und 90 Parkhäuser baut und als Marktführer in diesem Segment gilt. Die Masse macht das Extra möglich.

Frieauff steht im großen Showroom in der Firmenzentrale in Bielefeld-Ummeln, wo Anschnitte von Parkhäusern, Büroimmobilien und Logistikhallen aufgebaut sind. Der Ingenieur deutet auf einen unscheinbaren Betonpfeiler, wie er vieltausendfach in Goldbeck-Immobilien verbaut wird. In etwa vier Metern Höhe verschlankt sich die Stütze, worunter die Statik nicht leidet, was aber Material spart und wegen des geringeren Gewichts auch Transportkosten. „Ein Unternehmen, das die Stütze auf der Baustelle baut, macht sie gleich stark von oben bis unten. Wir produzieren diese Stützen zu Tausenden im Werk, für uns lohnt es sich, ihnen eine andere Form zu geben.“ Ein anderes Detail: Die Stütze wird erst auf der Baustelle millimetergenau durch stählerne Laschen und Bolzen mit dem Betonfundament verbunden statt in einem Stück gegossen. „Das ist Uhrmacherarbeit im Stahlbau“, sagt Frieauff, „aber so brauchen wir für den Transport nur zwei Lkw statt zehn.“ Das ist der Goldbeck-Trick: „Das Unsichtbare, das nur funktionieren muss und das der Kunde nicht sieht, wird standardisiert; das Sicht- und Erlebbare – die Fassade, das Innendesign, der Komfort – wird individualisiert.“

Das Bauen mit System hat freilich seine eigenen Risiken. Nicht nur weil Goldbeck – anders als traditionelle Bauunternehmen – eigene Produktionswerke unterhält. „Es zwingt uns auch, die ganze Bandbreite der Ingenieursdisziplinen selbst abzudecken, während andere Firmen das mit externen Büros leisten“, sagt Geschäftsführer Frieauff. In der nächsten Krise der konjunktursensiblen Branche kann die große Belegschaft zur Last werden.

Aber auch in Bauboomzeiten wie jetzt muss die hohe Fertigungstiefe beherrscht werden. Aus dieser Anforderung macht Goldbeck eine Tugend. „Wenn sich bei einem Projekt 40, 50 Parteien immer wieder über Prozesse abstimmen müssen – intern mit den eigenen Planungsbereichen und darüber hinaus mit externen Partnern – muss klar sein, dass mit A auch A gemeint ist und nicht A plus X“, erklärt Gesellschafter Jan-Hendrik Goldbeck. Der systemische Ansatz mit seinen definierten Prozessen sei ein „Korsett im positiven Sinn“, das den Mitarbeitern die „optimalen Laufwege“ vorzeichne und ihnen dadurch gleichzeitig Freiräume für eigene Entscheidungen gebe. „Vertrauen vor Kontrolle“, heißt es bei Goldbeck, und ist in der Unternehmenskultur verknüpft mit „hemmungsloser Dezentralität und Regionalität“, wie es Gesellschafter Goldbeck ausdrückt. Die sechs Regionalgesellschaften mit 40 Standorten in Europa, davon 30 in Deutschland, sollen Kundennähe schaffen – und Entscheidungsräume für Mitarbeiter. „Wenn wir Mitarbeiterverantwortung und Vertrauen authentisch leben wollen, müssen wir Entscheidungen in die Etappe geben“, meint Goldbeck. Es sei nicht ungewöhnlich, dass Einsteiger schon nach zwei, drei Jahren eigenverantwortlich ein Projekt leiten. „So können wir den Unternehmergeist der Mitarbeiter fördern, der in so vielen Organisationen totgemacht wird.“

Das Bauen und Denken in Systemen und Prozessen könnte Goldbeck noch einen weiteren Vorteil verschaffen: beim Einzug der Digitalisierung in die Bauwirtschaft. „Es gibt noch so viele Möglichkeiten, das Bauen zu beschleunigen, günstiger zu machen und die Qualität zu verbessern. Und vielleicht können wir als Erster ernsthaft Nutzen aus der Digitalisierung ziehen“, hofft Jan-Hendrik Goldbeck.

Eine Ahnung davon, wohin es gehen könnte, bekommt man im Goldbeck-Showroom. Dort können Kunden durch Virtual-Reality-Brillen dreidimensional in ihre zukünftigen Büroräume blicken, obwohl es die nur auf Zeichnungen und Computerbildschirmen gibt. Sie klicken sich durch verschiedene Grundrisse, modellieren ihre Arbeitswelt virtuell mit Wänden aus Glas oder Gipskarton, bauen mal bodentiefe, mal hüfthohe Fenster ein, verändern den Lichteinfall und die Farbe des Teppichs und der Türen, verwandeln Großraumbüros mit einem Klick in Etagen mit Einzelzimmern und Teamboxen. Sie sehen, was sich bislang nur der Architekt vorstellen konnte. In nicht allzu ferner Zukunft könnte in der Brille zeitgleich aufscheinen, wie sich Preis und Zeitplan je nach gewählter Variante verändern.

Technologische Möglichkeiten ausschöpfen

Auch Bauleiter könnten einmal statt mit Klemmbrett und Funkgerät mit Touchpad und Virtual-Reality-Brille über ihre Baustellen laufen und damit zum Beispiel erkennen, ob hinter einer Wand irgendwo ein Kabel fehlt. Goldbeck ist auf dem Weg dorthin und hat dafür beste Bedingungen: Wo Betonpfeiler nicht mehr auf der Baustelle als Einzelstück verschalt, sondern als standardisiertes Industrieprodukt in der Fabrik gefertigt werden, drängt es sich geradezu auf, sämtliche Bauteile und Baudienstleistungen von Tragwerksplanern, Elektrikern oder Lüftungstechnikern in digitale Ablaufpläne einzuspeisen und damit das gesamte Projekt zu steuern.

Schon jetzt gelten die Bielefelder als Vorreiter beim Building Information Modeling (BIM), einer mehrdimensionalen Planungsplattform, die alle relevanten Informationen eines Bauprojektes miteinander verknüpft. „Damit hat jeder Beteiligte immer den aktuellen Stand über den Fortgang am Bau und kann darauf reagieren, zum Beispiel wenn der Lkw mit den Betonstützen im Stau steht und sich der Terminplan dadurch verändert“, sagt Jan-Hendrik Goldbeck. In einer weiteren Stufe könnten Drohnen, Sensoren, Kameras und 3-D-Scanner den realen Ablauf auf der Baustelle in Echtzeit erfassen, mit dem Plan abgleichen und aus der Cloud heraus Lösungsvorschläge anbieten, um zur geplanten Ideallinie zurückzufinden. Das Improvisieren am Bau, das so viele Projekte teurer als veranschlagt und unpünktlich macht, würde durch algorithmische Helfer in effizientere Bahnen gelenkt. Auch der Einsatz von Robotern – auf der Baustelle, beim Transport und vor allem in den Bauteilfabriken – könnte dadurch beschleunigt werden und das serielle Bauen vorantreiben. Nicht zu reden vom digitalen Gebäudemanagement, wenn der Bau abgeschlossen ist und die neuen Nutzer einziehen. Er sei überzeugt, dass sich die Baubranche immer mehr digitalisiere, sagt Jan-Hendrik Goldbeck: „Die Technologie entwickelt sich dahin, und wir wollen ihre Möglichkeiten ausschöpfen.“

Deshalb ist der Mittelständler aus Westfalen unlängst eine Kooperation mit der Universität im kalifornischen Stanford eingegangen, wie auch mit Autodesk, einem der weltweit größten Hersteller von Bau-Software, der ebenfalls in San Francisco sitzt. Vor wenigen Monaten erst war Goldbeck dort, ein kleines Team soll sich jetzt im Silicon Valley umschauen, Kontakte knüpfen, „Techno-Scouting“ betreiben, wie Goldbeck es nennt. Im Valley in Menlo Park sitzt auch das Bau-Start-up Katerra, das wie Goldbeck selbst Baufertigteile herstellt und die Baubranche digital umpflügen will. Für seine Pläne hat das erst drei Jahre junge Unternehmen vor Kurzem in einer weiteren Finanzierungsrunde fast 900 Millionen Dollar eingesammelt. Als Jan-Hendrik Goldbeck vor einiger Zeit bei Katerra für einen Besuch anfragen ließ, erhielt er die überraschende Antwort, man freue sich auf einen „Gegenbesuch“. So erfuhr er, dass Vertreter des Unternehmens aus Kalifornien in einer der vielen Besuchergruppen aus der Baubranche, die zu Goldbeck kommen, bereits in Bielefeld-Ummeln waren – unerkannterweise.

„Bauen ist sehr physisch, es geht da meist um sperrige Teile aus Beton und Glas und Stahl. Und immer an wechselnden Orten“, sagt Goldbeck. „Deshalb hat sich die Digitalisierungswelle noch nicht wirklich über die Baubranche gedreht. Aber Katerra konnte so viel Geld einsammeln, weil viele spüren und wissen: Da kommt was. Etwas Neues. Und wir wollen dabei sein.“ Das Unternehmen wird sich damit noch weiter von der traditionellen, analogen Bauwirtschaft entfernen. Was nicht bedeutet, dass diese alte Welt bei Goldbeck völlig untergegangen wäre. Auf der Firmen-Homepage präsentiert sich die siebenköpfige Goldbeck-Geschäftsführung so, wie das in der Branche schon immer war: sieben Männer mit Krawatten und in dunklen Anzügen. //

Machen, was man kann

In der Handwerkerfamilie der Goldbecks gab es Hufschmiede, Schmiede und Schlosser. Firmengründer Ortwin Goldbeck, Schlosser und Ingenieur, legt den Grundstein für den heutigen Erfolg, als er 1969 einen kleinen Betrieb für Stahlbauteile für Gewerbehallen gründet. Es ist der Bruch mit der Handwerkstradition und der Start der industriellen Fertigung von Bauteilen. In den Achtzigerjahren richtet er das Unternehmen neu aus. Goldbeck will nicht mehr nur einzelne Stahlbauteile, sondern schlüsselfertige Gebäude erstellen. Heute beschränkt sich die Goldbeck GmbH auf Projekte in Deutschland und Europa und auf das, was sie kann: Eine Elbphilharmonie, eine Autobahnbrücke oder ein 15-Stockwerke-Bürogebäude liegen außerhalb des Goldberg-Spektrums. Anfragen aus dem Nahen und Fernen Osten wurden schon abgelehnt – der deutsche und europäische Binnenmarkt bietet auf absehbare Zeit ausreichend Potenzial. Dort will sich das Unternehmen, das seinen Schwerpunkt bislang auf gewerbliche Immobilien wie Parkhäuser und Logistikhallen legte, nun auch stärker dem Bau von Schulen, Pflegeheimen, Budget-Hotels oder Studentenwohnheimen zuwenden. Das Familienunternehmen wird von einer siebenköpfigen Geschäftsleitung geführt, der zwei Söhne des Firmengründers angehören. Ein dritter Sohn führt die von ihm gegründete Goldbeck Solar, die sich auf den Bau schlüsselfertiger Fotovoltaik-Anlagen auf freien Flächen und gewerblichen Dächern spezialisiert hat.