Partner von
Partner von

Die Schuldfrage

Bei Unternehmens-Skandalen dreht sich laut Lehrbuch öffentlich alles um die Frage: Wer ist für den Schlamassel verantwortlich? Jetzt kippen neue Studien die eiserne Regel der Krisenkommunikation. In Europa und den USA gilt sie nur noch eingeschränkt – und in Fernost ist sie so gut wie wertlos.





• Gregor Samsas Morgen beginnt eher suboptimal. Tags zuvor war er noch der Liebling seiner Eltern: Alleinverdiener, Stütze ihres Alters. Doch jetzt liegt er in seinem Bett und ist kein Mensch mehr, sondern eine Art Käfer. Samsa verliert seinen Job und schließlich sein Leben. „Es ist krepiert“, kommentiert die Haushälterin trocken. „Jetzt können wir Gott danken“, jubelt der Vater.

Wenn Unternehmen in einen Skandal verwickelt werden, erleben sie eine ähnliche Dynamik wie der Held in Franz Kafkas „Die Verwandlung“. Absturz, Häme, Hass – Krise frisst Reputation. In schlimmen Fällen bedroht der Imageverlust gar die Existenz der Firma. Doch mit der richtigen Kommunikation lässt sich der Schaden zumindest begrenzen.

Wie das im Einzelfall am besten gelingt, diskutierten im Mai dieses Jahres rund 3500 Wissenschaftler der „International Communication Association“ (ICA), die sich just in der Stadt zu ihrem Weltkongress trafen, in der Franz Kafka seine düstere Erzählung ersann: in Prag. Einige der dort vorgestellten Studien befassten sich mit der Wissenschaft von der „Crisis Communication“. Was lässt sich aus ihren Ergebnissen lernen?

Zunächst einmal eine Standortbestimmung: Die Welt der Krisenkommunikationsforscher besteht im Wesentlichen aus zwei Königreichen. Das eine vertritt die Sicht öffentlicher Institutionen. Wie soll man die Bevölkerung Floridas warnen, wenn erste Infektionen des gefährlichen Gelbfieber-Virus Zika auftreten? Wie reagieren Bürger, wenn in ihrer Kleinstadt das Trinkwasser erhöhte Bleiwerte aufweist? Sind Behörden gut genug miteinander vernetzt, um beim Ausbruch einer Seuche die entscheidenden Informationen schnell weiterzugeben? Die zweite Gruppe hat Unternehmen im Blick, die gerade ihren Gregor-Samsa-Moment erleben: Was soll man tun, wenn man in einen Skandal verwickelt wird? Sämtliche Vorträge dieser Art bei der ICA-Konferenz 2018 hatten eines gemeinsam: Sie beriefen sich auf ein und dieselbe Theorie, die „Situational Crisis Communication Theory“ (SCCT). Kein Forscher im Feld wird von anderen Wissenschaftlern häufiger zitiert als SCCT-Erfinder W. Timothy Coombs. Sein Aufsatz „Protecting Organization Reputations During a Crisis“ aus dem Jahr 2007 ist so etwas wie das Neue Testament der Krisenkommunikation.

„Krisen“, so heißt es dort, „sind eine Bedrohung für die Reputation einer Organisation.“ Dabei gehe es immer nur um eine einzige Frage: Wer ist in den Augen der Öffentlichkeit schuld an dem ganzen Schlamassel? Genau diese „Attribution von Verantwortung“, so Coombs, entscheide über den Reputationsverlust. Seine These ist radikaler, als sie zunächst klingen mag. Wenn er recht hat, dann geht es in Krisen nie darum, was wirklich passiert ist. Nicht um Fakten. Sondern stets nur darum, welche Meinung die Öffentlichkeit hat. Die gewählte Kommunikationsstrategie müsse sich deshalb auch nicht an der Wahrheit orientieren, sondern nur am Grad der zugeschriebenen Verantwortung.

Coombs – und ihm nachfolgend so ziemlich all seine Kollegen – unterscheiden deshalb drei Gruppen von Krisen. In der ersten ist die Firma das Opfer. Zu diesem „Victim Cluster“ gehören zum Beispiel Naturkatastrophen, die ein Fabrikgebäude zerstören, böse Menschen, die Gerüchte über die Firma in Umlauf bringen, oder Produktmanipulationen.

Ein Beispiel ist der legendäre Fall von Johnson & Johnson aus den Achtzigerjahren, bei dem Unbekannte ein Schmerzmittel des US-Pharmariesen vergiftet hatten – mehrere Patienten starben. Derlei Krisen können teuer werden. Für die Reputation, so schreibt Coombs, sind sie aber nur eine schwache Bedrohung. Man sagt den Kunden, was passiert ist, beschreibt die Gegenmaßnahmen, um ihre Sicherheit zu garantieren und zeigt Mitgefühl mit den Opfern. Zusätzlich versichert man, nichts mit der Sache zu tun zu haben – man fährt eine Dementi-Strategie („strategy of denial“).

Johnson & Johnson verlor zwar eine halbe Milliarde Dollar durch den Rückruf des fraglichen Medikaments und die Entwicklung einer neuen, sabotagesicheren Verpackung. Das Image des Unternehmens war nach überwundener Krise aber besser und stärker als zuvor. Alternative Strategien für derlei Dilemmata sind laut Coombs ein offener Angriff gegen etwaige Ankläger – Donald Trump lässt grüßen – oder das Finden eines Sündenbocks, worüber noch zu reden sein wird.

Kleinreden und dementieren

Die zweite Gruppe von Krisen meint all jene Fälle, in denen der Firma ein Missgeschick unterläuft: Man hat beispielsweise Lieferschwierigkeiten, weil die Mitarbeiter streiken. Oder ein technischer Defekt in der Räucheranlage lässt den Schinken vergammeln. Coombs empfiehlt hierfür eine Strategie des Kleinredens („diminish crisis response strategy“): Man soll öffentlich erklären, derlei Dinge ließen sich kaum kontrollieren, und im Übrigen sei die Sache halb so schlimm.

Die dritte und wichtigste Gruppe nennt Coombs „vermeidbare Krisen“. Sie entstehen, wenn eine Firma absichtlich die Regeln bricht und dabei erwischt wird. Wie im VW-Dieselskandal: Ein Unternehmen manipuliert bewusst die Abgas-Software, um seine Autos als besonders umweltfreundlich zu vermarkten. Das beschädigt die Reputation massiv. Coombs empfiehlt eine Strategie des Neuaufbaus („Rebuild crisis response strategy“): Man zahlt seinen Kunden eine Entschädigung, übernimmt die volle Verantwortung, entschuldigt sich und gelobt Besserung. Und man feuert die verantwortlichen Mitarbeiter.

Eine Metastudie von Wissenschaftlern der University of Maryland hat unlängst gezeigt, dass Coombs mit seinen Hypothesen im Wesentlichen richtig lag: Die Zuschreibung von Verantwortung hat tatsächlich einen massiven Einfluss auf die Reputation eines Unternehmens. Und die empfohlenen Kommunikationsstrategien mildern den Schaden vorhersagbar ab. Somit könnten Forscher „ihre Empfehlungen an die Praxis jetzt mit größerem Selbstvertrauen vortragen“, heißt es in der Studie.

Doch noch bleiben Fragen offen. Und einige davon wurden bei der ICA-Konferenz beantwortet. Zum Beispiel, wer genau vor die Kamera treten soll, um das fällige Krisen-Statement zu übermitteln. Wie, so fragten etwa Nora Denner, Benno Viererbl und Thomas Koch von der Johannes Gutenberg-Universität Mainz, reagiert das Publikum auf unterschiedliche Absender?

Im Labor ließen sie Versuchspersonen einen fiktiven Zeitungsartikel lesen. Darin entschuldigt sich eine fiktive Pharmafirma für das zeitweilige Versagen einer ihrer Impfstoffe – schuld sei eine defekte Kühlanlage gewesen. Was die Teilnehmer nicht wussten: Die Mainzer Forscher hatten den Artikel in drei Varianten geliefert. In der ersten Version kam die Entschuldigung direkt von dem Unternehmen, in der zweiten vom Pressesprecher, in Version Nummer drei vom CEO persönlich. Würde diese kleine Änderung überhaupt etwas bewirken?

Tatsächlich fiel das Urteil der Probanden für die drei Textfassungen sehr unterschiedlich aus. „Die individualisierten Statements scheinen als besonders seriöse und angemessene Form des Krisenmanagements wahrgenommen zu werden“, erklären die Forscher. „Dies ist besonders dann der Fall, wenn die Stellungnahme direkt vom CEO kommt.“ Mit anderen Worten: Ernsthafte Krisen sollte man zur Chefsache machen. Ein Statement des CEO signalisiert offenbar: Dies ist eine ernste Angelegenheit, wir nehmen sie nicht auf die leichte Schulter.

So einfach, wie sie klingt, ist die Strategie allerdings nicht. Der Auftritt eines Unternehmensführers kann auch mächtig nach hinten losgehen. Wie seinerzeit etwa beim Energieriesen BP.

Im Jahr 2010 war dessen Plattform Deepwater Horizon explodiert und hatte die größte Ölpest aller Zeiten ausgelöst. BP-Chef Tony Hayward ließ zunächst verlautbaren, im Vergleich zur Größe des Ozeans sei der Ölfleck „relativ winzig“. Irgendwann stand er an der ölverseuchten Küste von Louisiana – dem perfekten Ort für einen Kotau – und sagte in die Kameras den Satz, der ihn berühmt machen sollte: „Niemand will mehr als ich, dass diese Sache vorbei ist. Ich hätte gern mein Leben zurück.“ Der Mann, der für eine der größten Umweltsünden der Geschichte zuständig war, badete in Selbstmitleid – und wurde über Nacht zum „meistgehassten Mann der USA“, wie es in einer Studie aus dem Jahr 2013 heißt. Die Lehre aus dem Desaster: Der Chef kann Krisen am besten regeln. Aber nur, wenn er vor der Kamera ein Profi ist und sich keine groben Schnitzer erlaubt.

Außerdem hilft es – so absurd das auch klingen mag –, wenn er gut aussieht, wie eine aus den USA stammende ICA-Studie ergab: Ein attraktiver Sprecher macht die Krisenbotschaft glaubwürdiger, die Firma erscheint dadurch insgesamt ehrlicher. „Unsere Ergebnisse zeigen, dass gutes Aussehen schon eine Menge bewirkt und Organisationen darauf achten sollten, sich diesbezüglich im besten Licht darzustellen.“

Sich den Vorwürfen stellen

Auch der Mut, sich den Vorwürfen zu stellen, kann nicht schaden. Doch ausgerechnet damit haben viele Vorstandschefs wenig Erfahrung, so das Resultat einer zweiten ICA-Studie der Uni Mainz. Die Forscher analysierten dafür die Zeitungsberichterstattung über diverse Skandale. Dabei entdeckten sie ein erstaunliches Muster: Während einer Krise berichten Journalisten verstärkt über Einzelpersonen aus Unternehmen. Möglicherweise, so spekulieren die Wissenschaftler, fällt der Presse die Berichterstattung über eine Schuldzuschreibung und Personalisierung leichter. Interessant: Es gibt insgesamt nur eine Figur, die in der heißen Phase der Krise regelmäßig aus den Zeitungen zu verschwinden scheint. Es handelt sich dabei – ausgerechnet – um den CEO.

Unternehmen scheinen ihren Boss in harten Zeiten „bewusst aus der Schusslinie zu halten“, notieren die Forscher. Verblüffend, dass das Porträtfoto des CEO sich hingegen genau dann am häufigsten in der Zeitung findet, wenn der Skandal gerade überwunden ist. „Er oder sie steht für den Neuanfang nach der Krise.“ Und das scheint weder für das Unternehmen noch für die Karriere des Chefs eine schlechte Sache zu sein.

Die fatale Sündenbock-Strategie

Doch nicht alle in Prag vorgestellten ICA-Studien waren lediglich Verfeinerungen von Coombs Theorie. Einige Forscher stellten die Thesen des Krisen-Papstes auch offen infrage. Etwa der knorrige, aber angesehene Kommunikationsforscher Michael Kent von der australischen University of New South Wales. Er verzichtete in seinem Vortrag praktisch komplett auf empirische Analysen und verstieg sich zu einer Wutrede gegen das „Scapegoating“, also die Praxis, in Krisen einen Sündenbock zu definieren. PR-Leute seien inzwischen „noch schlechter beleumundet als Politiker“, polterte Kent. „Wir müssen aufhören, die Sündenbock-Strategie an den Unis zu lehren. Sie verletzt sämtliche ethischen Standards. Der Punkt muss aus all unseren Lehrbüchern verschwinden!“ Er selbst werde in den nächsten Jahren jedenfalls „alles dafür tun, dass diese schlimmen Dinge nicht weitergehen“.

Auch Coombs Theorie, wonach das Image einer Firma auch durch negative Gefühle der Kunden – Angst, Wut, Hass, Trauer – beeinflusst wird, fand Kritiker. Ein Team aus North Carolina und Kalifornien überprüfte diese These anhand des United-Airlines-Skandals vom April 2017. Die Fluglinie hatte damals eine Maschine von Chicago nach Louisville überbucht, musste aber kurzfristig noch vier eigene Mitarbeiter an Bord bringen – eigentlich eine alltägliche Situation, nicht nur in den USA. Leider fanden sich keine vier Passagiere, die ihre bereits bezogenen Plätze freiwillig aufgeben wollten. Man bot Geld, bis zu 1000 Dollar plus Übernachtungskosten. Vergeblich.

Am Ende zerrte die Polizei einen 69-jährigen Mann von seinem Sitz und schleifte ihn gewaltsam aus der Maschine. Der Passagier trug seinem Anwalt zufolge eine Gehirnerschütterung, eine gebrochene Nase und zwei ausgeschlagene Schneidezähne davon. Natürlich filmten einige Passagiere die Szene mit ihren Handys. Die Bilder verbreiteten sich schnell in der ganzen Welt.

Als der CEO der Airline in einem Memo die Aktion auch noch verteidigte (Strategie des Abstreitens) und dem Fluggast die Schuld an der Eskalation gab (Sündenbock-Strategie), war der Imageschaden perfekt. Der Börsenwert des Carriers sank innerhalb von zwei Tagen um etwa eine Milliarde Dollar. United Airlines mutierte, so titelte das Forbes Magazine, innerhalb kürzester Zeit zur „meistgehassten Fluglinie der Welt“.

Die amerikanischen Kommunikationsforscher nutzten die Krise zu einer empirischen Analyse unter mehr als 500 United-Kunden. Welche Gefühle hegten sie nach dem Skandal gegenüber der Airline? Wie würden sich diese Emotionen auf die Reputation auswirken? Die Ergebnisse sind ziemlich überraschend und widersprechen den Thesen von Timothy Coombs: Emotionen, so erklärten die Forscher in ihrem Vortrag, verfliegen schnell – sie haben offenbar kaum einen Einfluss auf das Vertrauen, mit dem Kunden einem Unternehmen begegnen. Die Reputation wird von den naturgemäß flüchtigen negativen Gefühlen also nicht wirklich angekratzt.


Wie wir auf eine Krise reagieren, hängt auch davon ab, in welchem Kulturkreis wir uns bewegen.

Aber Vorsicht, kein Grund zur Entspannung: Wie wir auf eine Krise reagieren und welcher Imageschaden sich daraus ergibt, hängt auch davon ab, in welchem Kulturkreis man sich gerade bewegt, wie eine weitere ICA-Studie zeigt. Dafür befassten sich auch Forscher der University of Tennessee mit dem United-Airlines-Skandal. Der gewaltsam entfernte Fluggast, ein aus Vietnam emigrierter US-Bürger, war mit der Behauptung an die Öffentlichkeit gegangen, man habe ihn nur deshalb ausgewählt, weil er „ein Chinese“ sei. Wie wurde diese Bemerkung von der Öffentlichkeit in Asien aufgenommen?

Die Wissenschaftler untersuchten die entsprechenden Diskussionen in den sozialen Medien und entdeckten Folgendes: Während in den USA vor allem darüber geklagt wurde, dass United Airlines generell schlecht mit Kunden umgehe, drehte sich die Debatte in China vorrangig um das Thema Rassismus und Diskriminierung. Die Reaktionen folgten sogleich. Wenige Tage nach dem Vorfall kam es in Vietnam und China vermehrt zu Boykottaufrufen. Um die Wogen zu glätten, machte United-CEO Oscar Munoz dem chinesischen Konsulat in Chicago seine Aufwartung und versprach, bald persönlich nach China zu reisen.

Jede Krise folgt eigenen Regeln

Überhaupt scheinen Krisen in Fernost nach völlig anderen Regeln zu verlaufen, wie eine ICA-Studie der University of Maryland nahelegt. Die Forscher verglichen darin die Rolle der Entschuldigung bei Unternehmen in Süd-Korea und den USA. Studien-Autor JungKyu Lim unternahm dafür die Herkules-Arbeit, 113 verschiedene Fallgeschichten zu analysieren. Die Unterschiede waren dramatisch: Kein einziges westliches Unternehmen entschuldigte sich öffentlich, wenn es lediglich Opfer eines Skandals war. Ganz anders die Ostasiaten: In vergleichbaren Fällen baten 70 Prozent aller koreanischen Firmen um Vergebung dafür, die „Harmonie in der Gesellschaft gestört“ zu haben. Bei unabsichtlich ausgelösten Krisen entschuldigte sich im Westen ein Drittel der Unternehmen – in Korea waren es 92 Prozent. Ehrlich und aufrichtig um Verzeihung zu bitten ist schlicht das, was sich in Korea gehört und was die Öffentlichkeit erwartet, unabhängig davon, wer die Krise zu verantworten hat.

Was aber bedeutet es, wenn die Schuldfrage für eine Kommunikationsstrategie keine Rolle spielt? Die dominierende Theorie von Coombs scheint in Fernost in ihrem Kern wertlos zu sein. „Die Forschung zur Krisenkommunikation hat sich bisher weitgehend auf den Westen beschränkt“, formuliert JungKyu Lim. „Es gibt aber noch andere Kulturen, die man sich ansehen könnte. Das würde helfen, unsere Theorien weiterzuentwickeln.“

Zu einem ähnlichen Schluss kommt seine Wissenschafts-Kollegin Fang Wu von der Shanghai Jiao Tong University. Sie untersuchte die Rolle der Vergebung während Krisen anhand eines Online-Experiments. Ihr fiktiver Fall beschrieb einen Datenklau bei einer beliebten Taxi-App in China. Die Firma, so hieß es, habe die Kunden entschädigt und den Fehler behoben. Würden sie dem Unternehmen vergeben?

Überraschenderweise zeigte sich: Die Zuschreibung von Verantwortung spielte dafür praktisch gar keine Rolle. Viel wichtiger war die Frage, wie sehr die Kunden die App vor dem Skandal gemocht hatten. Je höher die Sympathie, desto eher wurde verziehen. Anders als von Coombs’ Theorie vorhergesagt, war die Schuldfrage für die Lösung der Krise völlig irrelevant. Anders gesagt: Auch in China scheint Coombs’ Theorie nicht zu funktionieren.

Angesichts der wachsenden Bedeutung des asiatischen Marktes für den Welthandel dürfte auf Krisenforscher und PR-Profis noch eine Menge neuer Arbeit zukommen. //

Die besten Partner Deutschlands

Wer bemüht sich hierzulande wirklich um Fairness, Qualität, Ehrlichkeit und Transparenz? Wer genießt in welcher Branche den besten Ruf? Auf unserer interaktiven Website finden Sie die 300 besten Partner des Jahres 2019.

Zur interaktiven Website

Das Schaufenster der Besten

Wo zieht es Sie hin? Zu Chemie, Pharma oder Logistik? Zum internationalen Konzern? Oder doch eher zum mittelständischen Familienunternehmen? Wo auch immer Sie sich künftig sehen: Die besten Partner des Jahres 2019 sind in jedem Fall eine gute Adresse.

Zum Schaufenster der Besten