Valantic

/ Holger von Daniels, 50, steht auf einem Berg hoch über einem Fjord in Norwegen. Später will er mit seinen Jungs Königskrabben fischen. Jetzt aber redet er erst mal per Videocall über seine Firma Valantic. So nett ist Herr von Daniels, dass er dafür den Familienurlaub unterbricht.

Von Daniels ist Chef der Unternehmensberatung Valantic, einer Art Akkumulator von kleineren IT-Agenturen, die sich auf Nischen spezialisiert haben. Unter dem Dach von Valantic vereinen sie sich zu einem Power-House mit Standorten und Tochtergesellschaften in 18 Ländern. Kein einfacher Job, das alles zu organisieren. Von Daniels glaubt, dass Nettigkeit das Konstrukt leichter möglich macht.

Am Anfang hätte sie ihn allerdings fast Kopf und Kragen gekostet. „Ein typischer Investor will einen CEO, der harte Ansagen macht“, sagt von Daniels. „Das ist nicht unsere Philosophie.“ Von Daniels ist eher der Typ, der holokratische Strukturen liebt, auch wenn er das Wort erst kennenlernte, nachdem er diese Strukturen eingeführt hat.

Low-Skill-Typen unerwünscht

Holokratie im Geschäftsleben bedeutet, Hierarchien zu vermeiden, die Mitarbeitende von Verantwortung entbinden, weil der Chef alles entscheidet. Im holokratischen Geschäftsmodell entscheidet jeder, als sei er selbst der Unternehmer. „Wenn bei uns jemand einen neuen Konferenztisch braucht, sagt ihm keiner, welchen er ordern soll. Das weiß derjenige hoffentlich selbst am besten.“ Und wenn nicht, muss er die Konsequenzen tragen. So läuft das, wenn man unternehmerisch handelt. Gut entscheiden und Erfolg haben. Oder schlecht entscheiden und den Fehler ausbügeln. Trial and Error, Trial and kein Error. Ein Geschäftsleben ohne Fehler sei kaum möglich, so von Daniels. Aber man könne sie minimieren.

Vorsichtshalber stellt Valantic, wenn irgend möglich, „keine Low-Skill-Typen“ ein, denen man ständig sagen muss, wo es langgeht, sondern eher High-Performer mit Unternehmer-Gen und ausgeprägtem Selbstbewusstsein, die mindestens so nett wie von Daniels sind.

4.000 solcher Menschen arbeiten bei Valantic. Aber viele sind im Grunde gar nicht eingestellt worden, sie waren schon da. Sie wurden inklusive ihrer alten Firma von Valantic übernommen. Der nette Herr von Daniels meidet das Wort „gekauft“. Es wäre auch irreführend. Der Zusammenschluss erfolgte teilweise durch den Austausch von Anteilen. „Manchmal fließt aber auch Geld“, sagt von Daniels. 70 Partner hat Valantic gewonnen – und es werden mehr.

Das Übernahme-Modell entstand aus einer traumatischen Erfahrung, die viele Unternehmerinnen und Unternehmer kennen: Wenn es um die Digitalisierung von Abläufen geht, sind die meisten überfordert. Sie müssen nicht nur die kommerzielle Seite von Digitalisierung verstehen (Was kostet das? Was bringt es?), sondern auch die technische (Wie geht das überhaupt?).

Aber wer kann das schon alles? Die meisten heuern dann Beratungsfirmen an, und je mehr Berater ins Haus kommen, desto mehr Meinungen sind plötzlich auch da. „Jeder Berater sagt etwas anderes“, sagt von Daniels. „Jeder hat sein Spezialgebiet, meist ein technisches, kaum einer hat alles im Blick.“ Das wollte von Daniels ändern, als er Valantic 2012 gründete. „Ich wollte Lösungen sowohl für kommerzielle als auch technische Fragen anbieten. Consulting, Sales und Delivery aus einer Hand, und zwar in allen Bereichen der digitalen Transformation.“

Schöne Idee, aber leichter gesagt als getan. Von Daniels steckte all sein Geld, das er als Vorstand von Allgeier SE gespart hatte, und noch ein wenig mehr in die Firma. Aber es war klar, dass er die Sache allein nicht würde stemmen können. Er brauchte mehr Kompetenzen. Aber woher kriegen, wenn nicht stehlen?

Stehlen kam für den netten Herrn von Daniels natürlich nicht infrage. Also suchte er IT-Firmen, die eine Digitalisierungsnische mit Herzblut bedienten, von der von Daniels keine Ahnung hatte. „Das war das Baby der Gründer“, sagt von Daniels, „die wollten nicht verkaufen, um sich zurückzuziehen. Die wollten mit voller Kraft weitermachen, aber im größeren Verbund.“

Ihnen bot von Daniels nicht nur Anteile, sondern Vorteile an: größere Projekte, mehr Wachstum, mehr Umsatz, wenn sie unter das Dach von Valantic schlüpfen. Allerdings mussten sie das One-Firm-Konzept schlucken: gemeinsamer Name („Valantic“), gemeinsame Prozesse, gemeinsames Marketing, gemeinsame Finanzen, gemeinsame HR, gemeinsame Arbeit mit anderen Partnern. Ansonsten: volle Selbstbestimmung. „Die erleben mit uns einen zweiten Frühling“, sagt von Daniels.

Die Kunden scheinen es auch zu mögen. 33 der 40 DAX-Konzerne beauftragen Valantic zurzeit. Krombacher verkauft sein Bier mit einer Software-Lösung von Valantic, einer Bloomreach Platform und der Salesforce Service Cloud. Die Modemarke Marc O’Polo überstand dank Valantic einen Cyberangriff. Toyota lässt seine Autos mit den Fahrern sprechen, wenn es ein Problem gibt – mit Valantics Voice-Bot eCare. Selbst der Tech-Gigant Siemens brauchte Valantics Hilfe bei einem kleinen Problem: der Normierung von Produkt-IDs. Wer sagt, dass Digitalisierung immer sexy ist?

Nettigkeit, die sich auszahlt

Einzig mit der Nettigkeit übetrteiben sie es gelegentlich. Im Abschnitt „unser Team“ auf der Valantic-Homepage sieht man viele glückliche Menschen. Sie sitzen entspannt irgendwo, trinken etwas, stehen im Weinberg oder am Tischkicker, spielen mit Bällen, machen Party, reisen nach Portugal und segeln auf einer Jacht über die Weltmeere. Und selbst der Büro-Hund sieht wahnsinnig nett aus. Arbeitet bei Valantic denn überhaupt jemand richtig?

Den Investoren scheint es zu reichen. Holger von Daniels erwähnt noch, dass Nettigkeit unterdessen auch bei den Geldgebern gut ankommt. Der Finanzinvestor DPE Deutsche Private Equity beispielsweise stellt Valantic viel Geld zur Verfügung, damit es das Unternehmen bald zum Marktführer in Europa schafft. Bis Ende 2025 können 500 Millionen Euro dafür ausgegeben werden. Eine wirklich nette Summe.

Da muss von Daniels das Gespräch aber leider beenden. Nett verabschiedet er sich. Die Jungs, die Königskrabben! Es gibt ja auch noch ein Privatleben. //