Zukünfte, die (Plural)

/ Disruption! Eine große Veränderung. Die wird uns weiterbringen. Darauf hatten sich vor nicht einmal zehn Jahren Vordenker und innovative Manager geeinigt. Auf in ein goldenes Zeitalter! Ihr Wunsch wurde wahr. Wirtschaft und Gesellschaft wurden von einem Tsunami an Disruption überflutet: Corona, Klimakrise, Krieg in Europa, Lieferkettenprobleme, KI, Fachkräftemangel … Es waren so viele Erschütterungen, dass mittlerweile für viele das Ideal eine absehbare Welt wäre. Aber das wird nichts mehr. Und das wissen auch alle.

Und nun? Schwer zu sagen. Was die Menschen morgen können müssen, ist noch in der Entwicklung, doch die UNESCO hat mit dem Begriff Futures Literacy zumindest einen Anfang gemacht. Er benennt die Fähigkeit, sich die Auswirkungen des eigenen Handelns auf diverse Zukünfte vorstellen zu können. Das ist essenziell, denn: Zukünfte kommen nicht – sie werden geschaffen.

Die folgenden Gedanken von Gesprächspartnern, die sich schon länger mit der Entwicklung von Zukünften beschäftigen, sind jedoch keine Gebrauchsanweisungen, sondern Inspiration. Im Umgang mit Zukünften gibt es kein Richtig und Falsch mehr – es gibt nur noch Versuch und Irrtum.

Veränderung trainieren

„Während ich in Taiwan meine Magisterarbeit geschrieben habe, gab es viele Erdbeben, und die Leute vor Ort haben darauf eher gelassen reagiert. Das brachte mich darauf, den Umgang mit Naturkatastrophen in antiken Gesellschaften in China und im Mittelmeerraum zu erforschen. Schon damals wurden Change-Management-Strategien genutzt.

Im antiken Griechenland gab es Prävention per baulicher Veränderung, außerdem wurden Tempel für den Gott Poseidon gebaut – der war für Erdbeben zuständig. In China glaubte man, dass Erdbeben vom Himmel kommen, also musste der Kaiser mit dem Himmel kommunizieren, um sie zu verhindern. Gab es trotzdem eines, hat er sich beim Volk entschuldigt.

In Bezug auf Innovation und Zukunft haben uns diese Kulturen viel voraus – die Menschen wussten damals, dass jederzeit etwas Unvorhersehbares passieren kann. Wir dagegen glauben, uns gegen alles absichern zu können, weil wir mittlerweile gute Instrumente für Vorhersagen haben. Aber auch die sind von der aktuellen Dynamik überfordert. Gleichzeitig wächst in den Unternehmen der Wunsch, in sicheres Fahrwasser zu kommen. Doch wie soll das gehen?

Ich glaube, mit Veränderungen umzugehen ist Übungssache. Das ist wie bei Erdbeben: Wenn du kleine Erdbeben gewohnt bist, kommst du mit großen besser klar. Es geht darum, den Umgang mit Veränderung zu trainieren.

Oft arbeiten wir dafür klassisch mit Szenarien: Wir schauen uns bestimmte Entwicklungen an und denken sie weiter, um uns abzusichern oder auch zukünftige Chancen zu nutzen. Unser zweiter Ansatz ist das Zukünftelabor, das auf Futures Literacy aufbaut. Da überlegen wir, wie sich der Markt eines Unternehmens entwickeln wird. In der Regel haben davon alle eine klare Vorstellung, aber meist nicht die gleiche – das ist schon mal interessant.

Darauf aufbauend fragen wir: Wie hättet ihr die Zukunft gern? Was wünscht ihr euch? Die Antworten klingen meist ganz anders. Und dann fragen wir: Wie kommt es, dass sich das, was ihr für wahrscheinlich haltet, von dem, was ihr euch wünscht, dermaßen unterscheidet? Da tritt viel zutage, was den konstruktiven Umgang mit Veränderungen blockiert. Implizite Annahmen über die Zukunft zum Beispiel, die wir alle haben, aber nie thematisieren. Und am Ende steht die Frage: Was können wir tun, um in die Zukunft zu kommen, die wir uns wünschen?

Die Arbeit mit Szenarien reduziert Komplexität – das tun Unternehmen gern, weil es alles einfacher macht. Das Zukünftelabor beachtet Komplexität. Ich zeige in meinen Workshops oft einen Kegel, der nach oben, zur weiter entfernten Zukunft, größer wird, und sage: ,Da sind viele Zukünfte drin – was passiert, hängt von uns ab.‘ Wir können auf wünschenswerte Zukünfte hinarbeiten, aber wir können sie nicht eins zu eins erwirken. Das ist kein linearer Prozess.

Um dafür nachhaltig ein Bewusstsein zu implementieren, führen wir in einigen Unternehmen jedes Jahr Workshops zu diesem Thema durch. So etwas geht aber auch intern, als Arbeitskreis im Unternehmen mit Leuten aus allen Bereichen, der sich mit neuen Trends und Technologien beschäftigt. Das hat zudem den Vorteil, dass es immer Leute gibt, die sich mit Themen, die plötzlich aktuell werden, schon beschäftigt haben.

Manchmal arbeiten wir auch mit Wildcards, verrückten Zukünften. Zum Beispiel: ,Stell dir vor, um klimafreundlich zu werden, erlässt die Regierung ein neues Gesetz, nach dem jeder nur noch zehn Stunden die Woche arbeiten darf.‘ Solche Szenarien lassen sich auch koppeln, dann heißt die Aufgabe beispielsweise: ,Du darfst nur zehn Stunden pro Woche arbeiten, und zugleich wird der Stromverbrauch pro Jahr auf 2000 Kilowattstunden gedeckelt – du kannst nicht mal Netflix sehen.‘

Da wird es richtig interessant.“

Debatten sichtbar machen

Frau Heidingsfelder, womit genau beschäftigt sich das CeRRI?

Lena Maria Heidingsfelder: Unsere Grundfragen lauten: Wie lassen sich Forschung und Entwicklung verantwortlich gestalten? Wie kann die Gesellschaft in die Gestaltung von Forschung und Innovationen einbezogen werden?

Das klingt recht abstrakt. Haben Sie vielleicht ein handfestes Beispiel?

Wir haben für die Berliner Stadtreinigung (BSR) gearbeitet, die wissen wollte, wie sie sich für 2030 und darüber hinaus aufstellen kann. Dafür haben wir Stadtentwicklungsszenarien entworfen und überlegt, was sie für die BSR bedeuten würden. Wir haben gesellschaftliche Trends berücksichtigt, aber auch technologische wie Sensorik zur Mülltrennung – Entwicklungen, die sich heute in der Laborphase befinden, aber irgendwann kommen werden. Und dann haben wir in einer Veranstaltung mit 176 Berliner Bürgerinnen und Mitarbeitenden darüber diskutiert. Außerdem gab es einen Online-Dialog, um eine höhere Reichweite zu erzielen.

Wie sah die Veranstaltung aus?

Wir haben in einer großen Halle einen Mix aus Ausstellung und Beteiligung inszeniert. Wir haben Szenarien gezeigt, zum Beispiel: Wofür könnte die BSR Drohnen nutzen? Und haben gefragt: Wie wäre es für euch als Mitarbeiterinnen oder Bürger, wenn das gemacht würde? Es ging um Akzeptanzbedingungen und Impulse aus Stadtgesellschaft und Belegschaft. Dieses Vorgehen nutzen wir oft, wenn es um soziotechnische Entwicklungen geht. Wir entwickeln Szenarien und versuchen, sie haptisch erlebbar zu machen, üblicherweise mit Prototypen.

Die werden tatsächlich gebaut?

Ja, das sind richtige Objekte. Die wenigsten Menschen verstehen ein Szenario über Texte, sie müssen etwas sehen und anfassen. Unser Ansatz heißt Design Fiction: Dabei geht es nicht darum, Prototypen zu bauen, die es in Zukunft wirklich gibt – die Modelle sollen Debatten sichtbar machen und Diskussionen anstoßen. Deshalb sind sie manchmal auch etwas zugespitzt.

Sie sprachen von verantwortlichem Handeln – war das bei der BSR auch ein Thema?

Klar, wenn beispielsweise Sensorik genutzt wird, gibt es immer Angst vor Überwachung, aber auch vor rechtlichen Schwierigkeiten: Darf ich das überhaupt? Und dann sind da soziale Fragen.

In einer Diskussion ging es um das automatische Aufsammeln von Müll, für das es schon technische Lösungen gibt. Doch es wurde diskutiert, ob es nicht sinnvoller wäre, die Leute dazu zu bringen, mit ihrem Müll selbstverantwortlich umzugehen. Die Frage war: Wenn die BSR einen Full Service anbietet, verlernen die Leute dann einen vernünftigen Umgang mit Müll? Wir haben sogar darüber diskutiert, ob die BSR Pakete austragen könnte, weil sie ohnehin viele Strecken abfahren muss.

Und was ist dabei rausgekommen?

So ein partizipativer Dialog gibt den Perspektiven unterschiedlicher Gruppen Raum und schafft damit eine breite Grundlage für eine informierte Entscheidung. Das ist sinnvoll bei sehr komplexen Problemen. Aber wenn es um unternehmerische Entscheidungen geht, liegen die natürlich immer noch bei der Führung.