„Arbeiten, wie ich wirklich, wirklich will.“

Frau Starker, Sie bepreisen in Ihrer Studie erstmals den Schaden, den der Umgang mit digitalen Werkzeugen und Arbeitsmethoden in deutschen Unternehmen anrichtet. Er ist enorm: Allein 58 Milliarden Euro gehen pro Jahr verloren, weil Beschäftigte in wissensintensiven Berufen dauernd in ihrem Arbeitsablauf unterbrochen werden. Das ist fast so viel wie Siemens im Jahr 2021 umgesetzt hat, ein Konzern mit weltweit 303 000 Mitarbeitern.

Vera Starker: Und dabei haben wir konservativ gerechnet. Wir haben ermittelt, dass es im Schnitt zu 15 Unterbrechungen pro Arbeitsstunde kommt, also alle vier Minuten. Um sich wieder auf seine Arbeit fokussieren zu können, braucht ein Mensch jedes Mal 15 bis 24 Prozent mehr Zeit, als er sonst für die Bearbeitung einer Aufgabe aufwendet, je nachdem wie komplex sie ist. Wir haben nur mit dem niedrigsten Wert von 15 Prozent mehr Zeit kalkuliert, und selbst so kommt man auf drei volle Arbeitstage pro Monat, die nur durch Unterbrechungen verloren gehen.

Was definieren Sie als eine Unterbrechung, die einen wirklich raushaut?

Wir haben das nur aus Sicht des Gehirns betrachtet: Jeder Impuls, der die Aufmerksamkeit abzieht von dem, was ich jetzt tue, egal ob er von außen über Messengerdienste kommt oder von mir, weil ich auf mein Handy gucke, ist eine Unterbrechung.

Wir konnten erstmals empirisch darlegen, dass die Fragmentierung und der Stress umso größer ausfallen, je höher der Digitalisierungsgrad ist. Das bestätigt unsere Vermutung, dass viele Unternehmen Tools nur sammeln, statt sie klug einzusetzen. Sie satteln immer weiter auf mit dem Heilsversprechen, dies allein löse Probleme. Chat-Anwendungen wie Slack etwa sollten der E-Mail-Flut Einhalt gebieten. Entstanden ist aber bloß ein zusätzlicher Slack-Overflow. Und die E-Mail-Flut ist keineswegs verebbt, im Gegenteil.

Auch das ist eine überraschende Erkenntnis Ihrer Studie, für die die Teilnehmer Tagebuch über ihren Arbeitsalltag geführt haben: Am häufigsten wird die Arbeit durch E-Mails unterbrochen, im Schnitt 3,3-mal pro Stunde. Verdrängt auf Platz zwei wurden die Mails als Störfaktor nur in solchen Unternehmen, wo Chat-Dienste oder Projektmanagement-Apps zur internen Kommunikation eingesetzt werden. Hat die Fragmentierung erst mit der Corona-Pandemie so krass zugenommen?

Nein. Was sich jedoch verschoben hat, ist die Art der Störung. Wir haben eine Zunahme von 148 Prozent mehr Online-Meetings, wie über die Microsoft-Trends-Studie gemessen worden ist. Das hat unserer Erhebung zufolge dazu geführt, dass sehr viele Leute während der Meetings die Kamera ausmachen und versuchen, ihren Job parallel weiter zu erledigen. Dieses Multitasking aber verlangsamt uns, macht unproduktiv und erzeugt mittelmäßige Ergebnisse.

Das durch die Pandemie erzwungene millionenfache Arbeiten im Homeoffice hat beileibe nicht jeden beglückt, manchen hat es sogar krankhaft erschöpft. Viele mussten erkennen, dass ihnen Struktur und Strategie fehlen, um die neu gewonnenen tatsächlichen oder vermeintlichen Errungenschaften der Telearbeit zu genießen.

Das ganze Homeoffice-Thema wird falsch, weil binär diskutiert. Wenn ich gegen Home-office bin, bin ich das Unternehmer-Schwein. Bin ich fürs Homeoffice, bin ich super New Work. Keiner guckt zum Beispiel aus der psychologischen Perspektive: Was brauchen Menschen für Bindungen? Was braucht es, um miteinander kreativ zu sein? Das sollten die Fragestellungen sein.

Will jeder ins Homeoffice? Nein, auf gar keinen Fall. Diskutieren wir das? Nein, weil wir vom Typus des extrovertierten Menschen ausgehen, der sich gern selbst steuert, alles entscheidet und total frei ist. Aber das trifft vielleicht auf 20 Prozent zu. Viel mehr, 30 bis 40 Prozent in der Gesellschaft, zählen zu den Introvertierten, in manchen Berufsfeldern ist ihr Anteil noch höher. Deswegen haben wir für unsere Arbeit mit Unternehmen die Typologie mit reingenommen.

Introvertierte Mitarbeiter wollen aber nicht einfach mitten in einem Großraumbüro sitzen. Das macht sie fix und fertig. Für sie ist auch das ganze Desk-Sharing-Zeugs krass schlecht, weil sie das Wechseln verunsichert. Und den Verteilungskampf um den Schreibtisch am Fenster gewinnen sowieso die extrovertierten Kollegen. Es ist für sie daher legitim zu sagen, ich möchte einen strukturierten Tag haben, an meinem Schreibtisch im Büro, um Leistung zu bringen. Stattdessen befinden wir uns gerade in einer Art Bewertungstourette, wo solche Bedürfnisse als Old Work abgestempelt werden.

Veraltet sind nach Ihrer Analyse die Methoden, mit denen wir Leistung messen: Überstunden, Präsenz in jedem Meeting, Urlaub verschieben.

Ja. Stattdessen sollte es völlig in Ordnung sein, wenn jemand sagt: Ich habe in vier Stunden einen top Job gemacht, ich bin fertig. Da sollten auch nicht vier Stunden abgezogen werden. Die Person hat das Ergebnis gebracht, das sie bringen musste, sodass alle anderen weiterarbeiten können und das Gesamtergebnis steht. Doch stattdessen messen wir lächerlicherweise die Produktivität von Denkarbeit am Achtstundentag und sponsern den Yoga-Kurs, damit der Rücken nicht durchbricht. Das sind Symptompflaster.

Wie kommt man an die Ursachen hinter den Symptomen ran?

Wir sollten uns fragen: Was energetisiert uns? Darum haben wir den Ansatz des New-Work-Begründers Frithjof Bergmann weiterentwickelt. Er hat gefordert: Arbeiten sollte sein, was ich „wirklich, wirklich will“. Doch wir haben bei unserer Arbeit ganz viele Menschen getroffen, die sagten: Eigentlich mache ich, was ich tue, total gern, nur nicht in der Art und Weise, wie ich es tun muss. Deswegen sollte es heißen: Arbeiten, wie ich wirklich, wirklich will.

Kann die Digitalisierung dabei helfen?

Sehr sogar. Fokussiert eingesetzt, ist sie ein Riesenfortschritt, nicht nur in der Kommunikation und im Wissenstransfer. Hinzu kommt, dass alles, was wir an repetitiven Vorgängen digitalisieren können, enorm wertvoll ist, denn das Gehirn dankt langweilige Gleichförmigkeit überhaupt nicht. Dann sind wir erst recht anfällig für Ablenkungen, also Unterbrechungen.

Die Digitalisierung sich wiederholender Tätigkeiten spart unsere Energie für Aufgaben auf, die unserem Gehirn Konzentration und Kreativität abverlangen. Gelingen uns die, schüttet es zur Belohnung Dopamin aus, und wir gehen zufriedener aus der Arbeit.

Von diesem Zustand scheint die zwischen Homeoffice und Firma pendelnde Bevölkerung noch Lichtjahre entfernt zu sein: Anderthalb Arbeitstage pro Woche verbringen Menschen in akademischen Berufen in Konferenzen. So kommt der zweite, exorbitant hohe Preis zustande, den Unternehmen Ihrer Studie zufolge für ineffizient digitalisierte Prozesse zahlen: Weitere 56 Milliarden Euro gehen verloren, weil mehr als jedes dritte Meeting als unnütz gilt. Wann ist denn ein Meeting produktiv?

Es hat eine Agenda, man kann sich gut vorbereiten, es wird stringent durchgeführt, und man geht schlauer raus. Daher haben wir gefragt: Ist ein Meeting relevant für die Tätigkeit? Sind Anlass und Inhalt wichtig? Hat es Relevanz? Könntest du deine Arbeit ohne dieses Meeting nicht gut machen? Und da sagen schon 35 Prozent: Es hat keine Relevanz für mich. Dabei haben wir noch nicht mal jene Konferenzen erfasst, die zwar relevant sind, aber nicht produktiv für die Teilnehmer. Die vergeuden zusätzlich Zeit und Energie.

Es gibt da zwei weitere interessante Studien. Die eine belegt eine Korrelation zwischen Meeting-Effizienz und Unternehmenserfolg. Das heißt: Produktive Meetings zahlen sich aus. Und die andere besagt: Je früher am Tag Meetings liegen, desto eher machen die Leute Multitasking – einfach weil noch viel vor ihnen liegt. Genau deswegen plädieren wir für eine Fokuszeit am Vormittag.

Wie sieht die aus?

In dieser Zeit soll sich jeder Beschäftigte Aufgaben widmen können, ohne Unterbrechung. Da müssen keine neuen Mails gelesen und beantwortet werden, keine Meetings gehalten und auch keine Telefonate geführt werden, die nichts mit der aktuellen Aufgabe zu tun haben. Wer bewusst so zwei Stunden am Vormittag in Ruhe arbeiten kann, geht ganz anders durch den Tag. Der Spiegel des Stresshormons Cortisol im Blut sinkt messbar. Voraussetzung ist aber, dass das Management diese Fokuszeit nicht nur will, sondern auch selbst nutzt und durchsetzt.

In vielen Berufen gehört Erreichbarkeit zur Jobbeschreibung oder zumindest zum Selbstverständnis. Wie integriert man dieses Bedürfnis?

Indem man die Kommunikationskanäle strikt fokussiert und die Bedingungen dafür – das ist wichtig – gemeinsam im Team festlegt. Wir empfehlen, dass Dringliches über einen Kanal geht, beispielsweise den Firmenchat. Und Wichtigkeit geht über einen anderen Kanal, meist per E-Mail oder über das Projektmanagement-Programm. Denn wichtiger Inhalt geht oft mit Dateianhängen einher.

Aber es reicht eben, den erst nach den zwei Stunden Fokuszeit zu lesen. So genutzt, hat man in digitalen Tools zwei wirkungsvolle Arbeitsunterstützer und muss niemanden mit einem spontanen Videoanruf aus seinem Flow reißen.

Sie erwähnen in der Auswertung Ihrer Studie, dass Menschen durchschnittlich 88-mal pro Tag auf ihr Smartphone schauen und es sogar 56-mal entsperren, meist um soziale Medien zu nutzen und Nachrichten zu checken. Sie schreiben: „Wir empfehlen daher, das Smartphone nicht in den Wertschöpfungs-prozess zu integrieren.“ Kann man den Menschen in wissensbasierten Berufen, die Sie befragt haben, das Smartphone am Arbeitsplatz verbieten wie einem Fünftklässler im Gymnasium?

Nein, das kann und will man genauso wenig, wie man seinen Angestellten befehlen möchte, in der Pause ohne Handy spazieren zu gehen, obwohl das erwiesenermaßen viel erholsamer fürs Gehirn ist, als sitzend mit dem Döner in der einen Hand und dem Handy in der anderen Instagram anzuschauen. Man kann aber über Gespräche mit der Geschäftsführung ein Bewusstsein dafür schaffen, welche Prozesse, Leistungsparameter und Gewohnheiten überholt sind oder falsch laufen, denn die mindern die Kreativität, Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter und sind deshalb der Wertschöpfung abträglich.

Wenn das Smartphone dauernd entsperrt werden muss, weil es Arbeitsnachrichten empfängt, werden naturgemäß auch private Nachrichten angezeigt. Es kostet Überwindung, die zu ignorieren. Das verbraucht Energie, die fehlt, um sich zu konzentrieren.

Wie bringt man neue Regeln in die Unternehmen, damit die Arbeit nicht mehr so zerfasert?

Mit Tipps, Hacks und immer neuen Projektideen zur besseren Zusammenarbeit bin ich vorsichtig. Sie sind Teil des Übels. Die meisten Firmen haben längst Regeln für Mail, Trello, Slack und so weiter. Aber die greifen nicht, wenn man sie nicht durchsetzt und sich in der Führungsebene nicht selbst daran hält. Das passiert häufig, weil eh schon zu viele Prozesse ablaufen – hier seit zehn Jahren das Changemanagement, da seit drei das agile Arbeiten. Und wenig bis nichts davon hat mit der eigentlichen Aufgabe der Beteiligten zu tun. Dazu kommen Software-Schulungen, Führungskräfte-Trainings und, nicht zu vergessen, die jährliche Mitarbeiterbefragung. Nur die eigentliche Wertschöpfung bleibt in der Regel unverändert trotz aller Initiativen.

Schauen Sie sich mal nach einem Jahr die Lernkurve an, die aus den Teambefragungen entsteht – die tendiert oft gegen null. Wir sagen deshalb, schmeißt den ganzen Kram raus, das macht eh keiner. Fokussiert euch auf das, was ihr eigentlich tut. Eure Mitarbeiter sind erschöpft, und das, obwohl sie laut unserer Studie mehrheitlich sogar ihren Job lieben und sich mit ihrer Firma identifizieren.

Woher kommt dieser Widerspruch?

Oft laufen Projekte parallel entkoppelt und organisiert in Silos: Der Vertrieb macht das eine, die Human-Resources-Abteilung das andere, die Entwickler was Drittes. Und alle haben schon mal erfahren, dass die bisherigen Initiativen mit irgendwelchen Regeln nicht funktionieren.

Wenn ich Führungskräfte frage, wo die Schrauben sind, an denen wir drehen müssen, sagen sie alle, wirklich alle: Ich möchte in Ruhe arbeiten können. Ich möchte nicht von Meeting zu Meeting hetzen und immer zu spät kommen, weil ich zwischendurch mal zur Toilette war.

So gestresst erleben Sie die Kunden?

Ja, total. Allerdings stecken sie oft auch in einer, wie wir es nennen, Erwartungserwartung: Sie denken nur, dass sie dauernd erreichbar sein müssen. Wenn man dann mit den Unternehmerinnen oder dem Vorstand spricht, sagen die: Moment mal, das haben wir doch nie gefordert!

Was wäre ein Ausstieg aus dem Hamsterrad, ohne gleich wieder einen neuen Arbeitskreis zu gründen?

Wir müssen mehr Wissen über Wissensarbeit in die Führungsetagen bringen, damit man dort aus einer Sicht handeln kann, die die Bedürfnisse des Gehirns respektiert. Es ist unser wichtigstes Arbeitsmittel. Eine Führungskraft muss kritisieren können, wenn jemand seine Pausen nicht nimmt, und Kritik üben, wenn jemand ständig Überstunden macht. Sie muss auch Multitasking verhindern – einfach weil sie weiß, dass das nur Energie verbraucht, aber keine neue erzeugt.

Und was ist mit der genialen Idee, die uns um sieben Uhr morgens im Garten oder beim Joggen gekommen ist? Ist das etwa keine Leistung?

Warum hassen alle die Video-Meetings, machen sie aber trotzdem?

Meine Hypothese ist, dass Meetings auch als Mittel zur Strukturierung dienen, die Selbstorganisation ersetzen. Wie angenehm, dass mir mein Tag mit zehn Meeting-Einladungen strukturiert wird. Ich kann nicht mal was dafür – ich bin Opfer des Ganzen!

Genau das aber ist die Herausforderung von New Work: Es verlangt, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen und den eigenen Tag so zu organisieren, dass ich selbstwirksam sein kann.

Wie kann ich vermeiden, dass dieses enorme Maß an Freiheit zu Burnout und Unzufriedenheit führt?

Jedenfalls nicht mit noch einem neuen Projekt. Wir lassen die Kunden sich selbst 25 Fragen stellen und diskutieren, wie sie Lösungen finden, um fokussierter arbeiten zu können. Das tun sie auf den fünf Feldern Arbeitsorganisation, Meetings, Führung, eigenes Verhalten und Kultur. Das Modell ist für Unternehmen gedacht und als Open Knowledge frei zugänglich. Vorher sollte es eine Analyse geben, damit man den Startpunkt kennt und hinterher die Veränderung messen kann. Die Kunden machen das weitestgehend autonom, denn man kann nicht wissen, was in einer Anwaltskanzlei gut funktioniert und was in einem produzierenden Unternehmen.

Spielt sich das auf Geschäftsführungsebene ab?

Nicht unbedingt. Wir sagen immer, vorm Gehirn ist jeder gleich. Deshalb ist es eine gemeinsame Aufgabe, die Diskussionen müssen cross-funktional und hierarchieübergreifend stattfinden. Unsere Hypothese war, dass diese Herangehensweise den Führungskräften leicht zu vermitteln sein wird und den Mitarbeitenden schwer. Aber es war exakt umgekehrt.

Der Fisch stinkt vom Kopf her.

In der Tat. Wir haben in der Studie gemessen, dass Fragmentierung und Meeting-Intensität weiter zunehmen, je höher man in der Hierarchie steht. Wenn da bloß einer fragmentiert bleibt, beschäftigt er damit zehn andere Leute und zerfasert deren Arbeit weiter mit. Deshalb brauchen wir alle, deswegen müssen alle mitmachen. Das geht aber nur, wenn das Management geschlossen sagt, wir wollen eine Kultur, in der Konzentration wichtiger ist als ständige Erreichbarkeit, und der Fokus auf die Aufgabe mehr wert ist als die schlichte Bewältigung von E-Mails.

Wenn wir beginnen würden, konzentriertes Arbeiten mit Digitalisierung zu kombinieren, könnten wir die Viertagewoche ohne Probleme gegenfinanzieren. Davon bin ich überzeugt. Und ich bin mir sicher – auch das haben wir in der Studie potenziell gesehen –, dass es sogar eine deutlich höhere Produktivität gäbe. Ohne Digitalisierung wäre das unmöglich. //