Wie kommen wir weiter?

Weiter und weiter

Der Erfolg der digitalen Transformation hängt nicht vom Einsatz neuer Technologien ab. Entscheidend ist, dass wir willens und in der Lage sind, die Welt mit diesen Werkzeugen neu zu denken.





/ Wer nur nach weiteren Optimierungen eines bestehenden Geschäftmodells sucht, hat das Ausmaß der Veränderung nicht verstanden – die digitale Transformation verlangt nicht weniger, als dass wir die Welt neu erfinden. Das erfordert digitale Expertise, klar, aber vor allem ein neues Denken und viel Fantasie, um über das Bestehende – das Portfolio, die Märkte, die Kunden – hinauszugehen. Kein Wunder, dass sich die meisten Unternehmen damit schwertun.

Und das tun sie, wie sich beim Besuch fast jeder Digitalisierungskonferenz zeigt. Vorn reden jene, die schon wieder allerneueste Lösungen und Technologien preisen, während das Publikum schweigt. Hat man nicht gerade die künstliche Intelligenz halbwegs verstanden – und jetzt weiter mit Blockchain? Könnte bitte mal jemand für diese neuen digitalen Tools ein Problem präsentieren, das sich damit lösen ließe, oder gar ein Geschäftsmodell, mit dem sich Geld verdienen lässt? Und überhaupt: Wann hört das endlich alles auf?

Die schlechte Nachricht ist: Es endet nicht mehr, das geht jetzt immer so weiter. Doch es gibt auch eine gute Nachricht: Die Organisationen, Geschäftsmodelle und Prozesse, in denen neue digitale Werkzeuge Sinn ergeben, Umsätze generieren und neue Geschäfte ermöglichen, kurzum, Erfolg bringen – die gibt es alle noch nicht. Die kann sich jeder noch selber ausdenken. Dafür reicht es allerdings nicht, die eigenen Produkte, Services, Märkte, Kunden und Wettbewerber zu kennen. Erst jenseits davon wird es spannend.

Thomas Faltin, Senior Client Partner bei Korn Ferry in Frankfurt, wird unruhig, wenn die Teilnehmer seiner Workshops bei der Suche nach neuen Lösungen und Anwendungen akribisch im eigenen Portfolio fahnden. Vielerorts werde noch immer nicht zwischen Digitalisierung und digitaler Transformation differenziert, sagt er: „Die Digitalisierung übersetzt nur die etablierten Prozesse aus der Offline-Welt in digitale Anwendungen: E-Mail statt Fax, Datenbank statt Karteikarten. An den Geschäftsmodellen oder Strukturen ändert sich dadurch eigentlich nichts. Erst die digitale Transformation erneuert und ersetzt idealerweise bestehende Geschäftsprozesse.“

Korn Ferry
Gegründet: 1969
Hauptsitz: Los Angeles, USA
Mitarbeiter: 8600
Standorte: rund 120 in 50 Ländern
Umsatz 2018: 1,8 Milliarden US-Dollar

Faltin berät Unternehmen seit mehr als 25 Jahren zu Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Er ergründet in der Regel erst einmal den digitalen Reifegrad eines Kunden. „Abzulesen ist der beispielsweise daran, ob auch die Blue Collar Worker digitale Endgeräte, im besten Fall die eigenen Smartphones, bei der und vor allem für die Arbeit nutzen können.“ Das sei noch immer die Ausnahme. Auch die Trennung von digitaler Strategie und Unternehmensstrategie sei ein sicheres Indiz dafür, dass viel Aufklärungsarbeit geleistet und kollaborative Modelle erlernt werden müssten. Er arbeitet dann mit gezielter Konfrontation und veranstaltet Workshops mit Unternehmen, die sich in ganz anderen Märkten bewegen, oder mit Bereichen aus dem eigenen Haus, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben.

Die Vorbehalte seien zunächst enorm, sagt Faltin. Aber dann sei es immer wieder überraschend, wie schnell sich in der neuen Konstellation Ergebnisse erarbeiten lassen.

Beumer Group
Sitz: Beckum
Mitarbeiter: 4500
Geschäftsfeld: Intralogistik
Umsatz: 1 Milliarde Euro

Bei der Beumer Group hat es anfangs etwas länger gedauert. Das Unternehmen mit Sitz in Beckum produziert seit Jahrzehnten Förderbänder, Sortier- und Verpackungsanlagen. Für alles, wo sich Bänder drehen, in Fabriken, Lagerhäusern, Bergwerken, vor allem aber auf Flughäfen, zählt Beumer zu den drei Weltmarktführern. Natürlich muss sich so ein Unternehmen auch digitalisieren. Bloß wie?

„Am Anfang dachten wir immer nur entlang des Bandes, das sich dreht, weil Passagiere ihr Gepäck einchecken“, sagt Johannes Stemmer, Leiter der digitalen Produktentwicklung. „Dabei fiel uns all das ein, was anderen auch einfällt: Predictive Maintenance, Energieeffizienz und so weiter. Nur eine Idee ohne Gepäckband, die kam keinem in den Sinn.“

Dann wurden Stemmer und sein Team mit der Nase darauf gestoßen. Im Jahr 2016 organisierte die Beratung hy, eine Tochtergesellschaft der Axel Springer SE, für Beumer in Berlin eine sogenannte Start-up-Safari. Eine Firma namens Dufl präsentierte die Idee, den Flugreisenden ihr Gepäck abzunehmen: Der Dienstleister holt den Koffer zu Hause ab, bei der Ankunft am Zielort steht er bereits im Hotel. Wie praktisch. Zumindest in der Theorie. Stemmer und seine Kollegen fanden die Vorstellung damals – lustig.

Was aber, wenn das wirklich funktioniert? Wenn Passagiere am Flughafen künftig ohne Koffer einchecken? Wer braucht ein Gepäckband? Dieser Gedanke, erzählt Stemmer, kam den Kollegen im Zug auf dem Weg nach Hause. „Das war wirklich ein Aha-Moment.“

Seitdem hören sie bei Beumer nicht mehr auf mit Gedankenspielen. Denn eines haben sie gelernt: Es geht um alles. Schließlich fällt da draußen ständig jemandem etwas ein, das das angestammte Geschäft bedrohen könnte.

GreyOrange zum Beispiel, auch ein Start-up, drängt mit kleinen, autonom zusammenarbeitenden Robotereinheiten in den Markt, die bereits in Warenlagern im Einsatz sind. Was, wenn für Flughäfen die Idee modifiziert wird und die kleinen Roboter die Koffer von der Maschine direkt zu den Passagieren bringen? Ist der Job erledigt, verschwinden die Robots wieder. Ein ganz anderes Prinzip der Sortier- und Verteiltechnik – und eine weitere gedankliche Baustelle für Stemmer und sein Team.

Aber wie weiter? Wie nutzt man mehr als 80 Jahre Erfahrung in der Intralogistik und denkt trotzdem über seinen Markt hinaus? Beumer verordnete sich zunächst eine Standortpositionierung und ordnete sich mithilfe eines Ecosystemizers ein. Das Modell, das von den Wissenschaftlern Julian Kawohl (HTW Berlin) und Denis Krechting (RWTH Aachen) entwickelt wurde, soll Unternehmern in turbulenten Zeiten helfen, sich innerhalb ihres Ökosystems auf einer von drei Evolutionsstufen zu positionieren: als Orchestrator, Realizer oder Enabler.

„Ausgangspunkt ist die konsequente Kundenzentrierung“, sagt Julian Kawohl. Die würde zwar jedes Unternehmen für sich reklamieren, tatsächlich fehle es jedoch häufig an Werkzeugen und Modellen für entsprechende Strategien. Auch das gängige Beratungsinstrumentarium sei überholt: „Die heute üblichen Tools stammen vielfach aus den Achtziger- und Neunzigerjahren. Die haben sich lange bewährt, aber in der digitalen Transformation funktionieren sie nicht mehr.“

Krechting und Kawohl haben für die Entwicklung ihres Modells Hunderte von Interviews geführt und am Ende zehn Lebens- und Arbeitsbereiche definiert, die in speziellen Workshops von Unternehmen mit Ideen befüllt werden müssen. Eine heilsame Übung. Üblicherweise schauten insbesondere Unternehmen im B2B-Bereich immer nur eine Stufe nach vorn oder zurück, also in Richtung Zulieferer oder Kunden, weiß Julian Kawohl. „Noch drei oder vier Ecken weiter, also zum Kunden des Kunden vom Kunden, schaut man nicht mehr. Da setzen wir an, da wollen wir hin: Welcher Kunde ist da, welche Bedürfnisse hat er, kann ich die bedienen und wenn ja, welcher neue Partner kann mir dabei helfen?“

Beumer schickte zum Start 200 Seiten Strategiepapiere, doch beim Eintauchen in die Lebensbereiche der potenziellen Kunden war man schnell weg vom Gepäckband. „Stattdessen“, sagt Kawohl, „überlegten wir, welche Informationen das Unternehmen erfassen und wer davon profitieren könnte.“ Ließe sich zum Beispiel ermitteln, ob ein Kunde mit einem oder zwei Koffern das Gepäckband verlässt oder ob er noch drei Kilo Freiraum im Koffer hat? Und wenn man das wüsste: Wen könnte das interessieren? Vielleicht die Autovermietung, die das passende Auto anbietet, oder den Duty Free Shop, der dem Kunden ein individuelles Angebot aufs Smartphone sendet, den freien Platz im Koffer doch für einen Einkauf zu nutzen?

Beam GmbHInnerhalb der Beumer Group werden jährlich mehr als 100 Probleme definiert und nach neun Kriterien evaluiert: etwa ob die Lösung des Problems den Status quo um ein Vielfaches verbessern würde, das Timing stimmt oder schon zum Start ein großer Marktanteil vorhanden ist. Für rund ein Dutzend echter „Opportunities“ werden dann Gründer gesucht. Finden sich mindestens zwei geeignete Kandidaten, investiert Beumer bis zu 250.000 Euro Anschub- finanzierung. Je nach Entwicklung werden die Investitionen erhöht, mindestens 18 Monate soll die Firma nach jeder Finanzierungsrunde weiterarbeiten.

Beumer bescherten die Gedankenspiele ganz neue Optionen – aber auch ernüchternde Erkenntnisse, erzählt Johannes Stemmer. „In unserem Fall stehen Plattformen wie Booking.com als Orchestrator in der Mitte des digitalen Ökosystems. Sie haben den direkten Kontakt zum eigentlichen Kunden, nämlich dem Passagier, der mit dem Koffer unterwegs ist“, sagt er. Die Tourismusanbieter, also Airlines, Autovermieter, Flughäfen und Bahngesellschaften, bilden die Gruppe der Realisatoren. Beumer dagegen agiert als Enabler, der die Aufgabe des Gepäcks bei einer Flugreise ermöglicht. Einen direkten Kontakt zum Passagier hat die Firma also nicht.

„Damit war klar, dass wir vieles gar nicht in der Hand haben“, weiß Stemmer heute. Wenn die Plattform zum Beispiel über den Preis forciert, dass Passagiere nur mit Handgepäck reisen, brauchen die Flughäfen weniger Förderbänder. Dasselbe gilt für den Fall, dass sich die Airports für Sortiertechnik mit Roboterschwärmen entscheiden.

Diese Einordnung des Geschäftsmodells war wesentlich für die nächsten Fragen, die es zu klären galt: Was können wir realistisch leisten? Was nicht? Wo können wir uns unentbehrlich machen? Und wo in den Levels aufrücken? Statt über Förderbänder dachte man jetzt über Daten nach. Wenn Booking.com eine Gepäckversicherung anbietet, könnte Beumer vielleicht die passende Datenbank liefern? Denkbar sind inzwischen auch Geschäftsmodelle für „Lost & Found“ – schließlich befand sich jeder vermisste Koffer mit großer Wahrscheinlichkeit schon einmal auf einem Beumer-Gepäckband.

Stemmer sagt: „Wir denken jetzt den Wettbewerb neu.“ Dafür wurde in Berlin die Beumer-Tochter Beam als Company Builder installiert. Sie soll künftig jedes Jahr drei bis vier neue Ideen im Bereich Logistik unternehmerisch vorantreiben und in eigene GmbHs ausgründen. Der Name steht dabei laut Stemmer für „die ultimative Disruption in der Logistik – beamen eben.“

Die Mitarbeiter von Beam sollen einen „digitalen Optionsraum“ für das Beumer-Kerngeschäft von morgen erarbeiten, Themen verfolgen, die unbequem sind, weil weit entfernt von der Routine im Stammhaus, und Ideen weiterdenken, bei denen man sich selbst in Stemmers Team mitunter fragt, wie sie funktionieren sollen.

Er selbst betrachtet die Start-ups vor allem als Sparringspartner. Vor der eigentlichen Gründung haben die angehenden Unternehmer zunächst bis zu vier Monate Zeit, ein Problem zu spezifizieren und ihre Lösungsidee zu entwickeln. Das Stammhaus unterstützt sie mit allem, was sie zur Validierung der Idee brauchen: Daten, Kundenkontakte, Assets, Experten in der Logistik. „Dann wird entschieden, ob wir genügend Potenzial sehen, um gemeinsam auszugründen oder nicht – Scheitern ist erlaubt“, sagt Stemmer und fügt an: „Für unser Team heißt das, wir haben vier Monate, um zu beweisen, dass die Idee nicht funktioniert. Gelingt das nicht, scheint an der Sache was dran zu sein.“

Neues Denken erfordert neue Prozesse und verlangt nach neuen Partnerschaften. Man muss sich bewegen können, zur Not auch hin zu jenen, von denen man sich bisher abzugrenzen versuchte. Für René Deist ist Kollaboration längst erprobte Praxis. Als CIO beim französischen Automobilzulieferer Faurecia, mit mehr als 120 000 Mitarbeitern ein Top-Ten-Schwergewicht der Branche, verantwortet er auch die digitale Transformation des Unternehmens.

Zweierlei hat er gelernt: Es geht nicht ohne Miteinander und nicht ohne digitale Strategie. „Es gibt unendlich viele Werkzeuge und Lösungen – wer da keinen Fokus hat, verliert sich in den Optionen“, sagt er. Die digitale Strategie von Faurecia ist auf Daten ausgerichtet. Der Marktführer für Auto-Interieur und -sitze denkt nicht mehr nur an feine Materialien oder raffinierte Nähte. „Wir sammeln Daten über die Sitzeinstellung, die ein Fahrer bevorzugt, und welche Musik er hört“, erzählt Deist. Am Ende soll das Interieur den Fahrer erkennen, Position und Entertainment entsprechend automatisch einrichten, aber auch beispielsweise warnen, wenn die Person übermüdet scheint.

Gerade haben Deist und sein Team das erste Blockchain-Projekt in der Produktentwicklung gelauncht. Aus schierer Notwendigkeit: „An einer Neuentwicklung sind neben dem Kunden immer auch andere Zulieferer beteiligt. Im Laufe des Prozesses gibt es zahlreiche Anpassungen, und am Ende ist es oft wichtig zu wissen, woher eine Änderung ursprünglich stammt. Im Idealfall sollte sie in Echtzeit allen Handelnden gleichzeitig bekannt sein, schließlich kann sie für einzelne Beteiligte eine signifikante Kostenauswirkung bedeuten.“ Die Frage ist also, wer zahlt – und da hilft die Blockchain, in der sämtliche Vorgänge der Produktentwicklung einsehbar und unveränderlich hinterlegt sind.

Faurecia
Sitz: Nanterre bei Paris, Frankreich
Standorte: mehr als 300 in 37 Ländern
Mitarbeiter: mehr als 120 000
Umsatz 2018: 17,5 Milliarden Euro
Operativer Gewinn: 1,3 Milliarden Euro
Geschäftsbereiche: Seating, Interiors, Clean Mobility, Clarion Electronics

Auf dem Weg zu solchen neuen Lösungen versucht Deist schon in der eigenen Organisation, die üblichen Pfade zu verlassen. Er arbeitet in seinen Projekten am liebsten mit Leuten, die Lust auf das Thema haben und etwas können, das ihm fehlt. „Abteilung oder Position sind dabei absolut zweitrangig.“

Eine Praxis, die auch Thomas Faltin von Korn Ferry beobachtet. „Es kommt bei der digitalen Transformation nicht mehr zuerst darauf an, wie sich ein Unternehmen in seinen Strukturen organisiert, sondern in welchen Prozessen die Beteiligten zusammenarbeiten. Das ist die fundamentale Erkenntnis der jüngsten Zeit: Es zählt vor allem der Ablauf, nicht der Aufbau.“

Deshalb sei es wichtig, neue, erwünschte Verhaltensweisen zu fördern und alte zu sanktionieren. Wer mutige Mitarbeiter will, darf nicht nur Planerfüllung belohnen. Fantasie zu fordern heißt andererseits aber auch nicht, Fantasten das Feld zu überlassen.

Neues Denken ist ein Prozess, der Balance, Struktur und Rahmen benötigt, um sich nicht zu verlieren. Und er findet in den meisten Unternehmen viel zu selten statt. Diese Erfahrung macht jedenfalls Bernhard Kube immer wieder, der Leiter der Technologieberatung bei Lufthansa Industry Solutions. „Ich erlebe es viel zu häufig, dass digitale Projekte nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit umgesetzt werden. Es wird etwas getan, um es zu tun, um etwas zum Vorzeigen zu haben, aber nicht, weil man damit einer digitalen Strategie folgt.“

Die Suche nach neuen Ideen verlange Impulse, Analysen, Use-Cases und immer wieder dieselben Gedankenspiele: Welchen Bedrohungen könnte unser Geschäftsmodell ausgesetzt sein? Welche disruptive Idee könnte unsere Position im Markt gefährden? „Und können wir selbst diese Disruption erzeugen?“

Doch sogar bei idealen Projektverläufen steht am Ende nur selten eine disruptive Idee. Ob es sie tatsächlich nicht gibt oder man nur nicht genügend Fantasie entwickelt hat: Dieser Zweifel bleibt – und lädt zu neuem Denken ein. Das einzigartige, langfristig funktionierende Konzept wird es ohnehin nicht mehr geben. Selbst die klügste Lösung hält möglicherweise nicht mal bis zum nächsten Jahr. Die wichtigste unternehmerische Qualifikation der Zukunft wird sein: Wir müssen lernen, Unsicherheiten zu akzeptieren. //

Lufthansa Industry Solutions GmbH & Co. KG
Gegründet: 1998
Sitz: Norderstedt
Mitarbeiter: 1800
Niederlassungen: 14, in Deutschland, Albanien, der Schweiz und den USA
Umsatz 2018: 1,8 Milliarden US-Dollar

Neben der fehlenden Strategie hat Kube in seinen Beratungsprojekten vor allem Überforderung als Ursache für den schleppenden Wandel ausgemacht: zu wenig Leute, zu wenig Zeit, zu viele digitale Technologien und Lösungen. „Die zudem oft so kompliziert sind, dass sie selbst Experten nicht immer auf Anhieb im Detail verstehen. Und hat man etwas endlich verinnerlicht, muss man es in die Fachbereiche tragen, die es verstehen müssen, es auch wollen – und dann nach Anwendungen suchen.“

brandeins /thema ist das Heft, das Branchen und Trends auf den Grund geht, Märkte und Dienstleistungen transparent macht – und Unternehmern hilft, besser zu wirtschaften.

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