Eigenbau oder von der Stange?

Vier Wege, sich neu zu erfinden

Die digitale Zukunft winkt mit enormen Fortschritten, von schlichter Effizienzsteigerung bis hin zu ganz neuen Geschäftsmodellen. Aber wie kommt ein Unternehmen überhaupt dorthin? Geht das allein oder nur mit fachlicher Begleitung? Und was ergibt mehr Sinn: Standardlösung oder eine eigene IT?





Eigentlich ging es Matthias Limberg schlicht darum, schnöden Diesel-Diebstahl abzustellen. 3000 sogenannte Gefahrstoffbehälter stellen die Rietbergwerke, eine Tochtergesellschaft der Seppeler-Gruppe, pro Jahr her. Viele der Tanks stehen auf Baustellen, um Bagger und Co. schnell betanken zu können. Und doch gibt es immer wieder ein Problem: Bauarbeiter und andere Unbefugte zapfen sich an den Tanks Kraftstoff für ihren Privatwagen. „Wir brauchten eine gute und günstige Antwort auf die Frage ‚Was passiert mit meinem Diesel‘“, fasst Geschäftsbereichsleiter Limberg zusammen. Die Aufgabe war klar, doch dem Traditionsbetrieb fehlten zur Lösung die Kompetenzen. Wie so vielen Mittelständlern, die ihre ausgefeilte Ingenieurskunst mit digitalen Elementen verbinden wollen oder müssen.

Die Rietbergwerke hatten ein Konzept in der Schublade, wussten aber nicht, wie sie es umsetzen sollten. Auf der Hannover Messe 2017 schaute sich Matthias Limberg deshalb gezielt bei einigen Dienstleistern um. Was Thomas Hollwedel, Mitgründer des Düsseldorfer IT-Dienstleisters Aconno beim Kaffee am Messestand von Referenzprojekten berichtete, überzeugte ihn. Hollwedels Team hat sich auf die Bluetooth-Technologie spezialisiert, die es mit relativ wenig Energieaufwand möglich macht, Geräte untereinander zu vernetzen. Am Jahresende schickte der Mittelständler einen kleinen Tank nach Düsseldorf, damit das Aconno-Team an einem Originalobjekt experimentieren konnte.

In einem Workshop setzten sich die IT-Spezialisten mit Elektrotechnikern, Konstrukteuren und Vertrieblern der Rietbergwerke zusammen. „Wir kamen mit einer langen Wunschliste an Funktionen“, erzählt Limberg. Nach dem ersten Austausch wurde allerdings einiges gestrichen: „Da haben wir lieber die Möglichkeiten eingegrenzt, um eher auf den Markt zu kommen.“

Anderthalb Jahre später steht die technische Lösung – zumindest im Pilotversuch. Die elektrischen Sensoren der Tankanlage verbinden sich mit einer Bluetooth-Box von Aconno, an der sich Nutzer mit ihrem Smartphone anmelden und angeben, welche Maschine aus dem Fuhrpark sie befüllen wollen. Nur wenn die Tankanlage einen Benutzer mit einer autorisierten App erkennt, fließt der Diesel. „So ist die Anonymität weg“, sagt Hollwedel.

Ein Nebeneffekt: Auch die Daten des Zählwerks werden ausgelesen und über Mobilfunk in eine Cloud-Datenbank übertragen. „Der Mineralöl- händler sieht so, wie voll ein Tank ist und kann seine Tanklaster rechtzeitig auf die Reise schicken“, sagt Limberg. Aus der einfachen Problemlösung ist nach und nach eine ganze Plattform entstanden. Weil nun Nutzer, Maschine und Verbrauch transparent sind, lassen sich neue Zusammenhänge darstellen: Welcher Bagger verbraucht besonders viel Diesel? Wo genau steht der Tank auf der weitläufigen Baustelle überhaupt? Hat der Gefahrstoffbehälter gar ein Leck? Das würde sichtbar, wenn die Füllstände nach mehreren Tankvorgängen nicht zueinander passen.

Noch fehlen allerdings einige Schritte bis zum fertigen Produkt. Als Nächstes steht die Entscheidung an, die komplette Software tatsächlich programmieren zu lassen – einer von vielen Schritten auf dem gemeinsamen Weg.

Rietbergwerke
100 Jahre alt, 200 Mitarbeiter

Aconno
4 Jahre alt, 10 Mitarbeiter (außerdem 7 Programmierer in Kroatien)

„Wir kommen aus der IT, und die Rietbergwerke entwickeln seit einem Jahrhundert Tanks – von der Sprache und vom Tempo her mussten wir erst einmal zusammenfinden“, sagt Marketing- und Verkaufschef Thomas Hollwedel von Aconno. Umgekehrt mussten sich die Rietbergwerke auch auf die agilen ITler einstellen. „Wir sind oft der geschwindigkeitsbegrenzende Faktor in dem Projekt“, räumt Matthias Limberg ein. Doch nach und nach fanden die beiden Welten zueinander.

Mal bastelten die Düsseldorfer allein an der Hardware, dann überprüften die Rietberg-Ingenieure die Fortschritte. Immer wieder gab es gemeinsame Arbeitsphasen: „Wir haben zusammen bei uns auf dem Büroteppich gesessen und probeweise aus Wassereimern gezapft“, erinnert sich Hollwedel. Schließlich müssen die Zählwerke exakt sein, damit später keine Abweichungen bei der Abrechnung auftauchen.

Das Projekt braucht auch deswegen so viel Zeit, weil bei den Rietbergwerken parallel einige Dinge neu gedacht werden müssen. „Bislang haben wir hauptsächlich Investitionsgüter und deren Serviceteile verkauft“, sagt Limberg. „In Zukunft werden wir über die Plattform eine Dienstleistung bieten und darüber in regelmäßigem Kontakt mit dem Kunden sein.“

Die Geschäftsidee: Die Kunden können die Software samt Abrechnung und Auswertung mieten, was für wiederkehrende Umsätze bei den Rietbergwerken sorgen soll, aber auch einen Kundendienst nötig macht, der ständig bereitstehen muss. „Das ist für mich das Spannende“, sagt Limberg. „Wir haben bereits ein sehr, sehr solides Grundprodukt – und jetzt laden wir es mit einem höheren Technikanteil auf.“

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MODELL: PARTNERSCHAFT
Chance: Der Dienstleister kostet nur, solange er gebraucht wird. Und es muss nur die Expertise gebucht werden, die im eigenen Haus fehlt.

Risiko: Die Tagessätze vieler Dienstleister sind knackig, schon weil die Nachfrage sehr hoch ist. Zudem kann es dauern, bis erste Ergebnisse sichtbar werden.

Der Zauber ist nicht auf den ersten Blick zu sehen: eine Haftpflichtversicherung für wenige Euro pro Jahr, abzuschließen mit ein paar Klicks auf einer Homepage – was das Start-up Getsafe da präsentiert, findet sich so auch auf den Seiten der Allianz, der Huk Coburg oder der HDI. Also nur ein weiterer neuer Versicherer, der auf Vertreter verzichtet und alles digital abwickeln will?

Nein, eben nicht, sagt Mitgründer und Technologie-Chef Marius Blaesing. „Wir sind eigentlich eine Tech-Firma, die Versicherungen anbietet.“ Und so arbeiten bei Getsafe im Hintergrund komplett eigenständig entwickelte Systeme, die – weil sie neu und aus einem Guss sind – dem Heidelberger Start-up in den nächsten Jahren einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen sollen. Mit ihrer Hilfe transportiert Getsafe ein fast schon typisch deutsches Modell in die digitale Welt: Die Forschung und Entwicklung findet ausschließlich im eigenen Haus statt, die Mitarbeiter generieren exklusiv Wissen für ihr Unternehmen.

Getsafe war nicht immer mit diesem Ansatz unterwegs. Anfangs trat das Ende 2013 gegründete Unternehmen als Makler auf und vermittelte Versicherungen. Im vergangenen Jahr verkauften die Gründer das Geschäft an die deutlich größere Vergleichsplattform Verivox – und verschafften sich mit dem Erlös genügend Zeit, um sich komplett auf eigene Produkte zu konzentrieren.

Die Versicherungswirtschaft setzt schon lange auf IT-Lösungen, doch für Physiker Blaesing und seine Leute passten die Programme, die seit Jahrzehnten im Einsatz sind, nicht zusammen. „Wenn man zwischen neuer und alter Versicherungswelt steht, fehlen ständig die Schnittstellen“, sagt Blaesing.

Um als Start-up in einer Branche, in der vor allem Masse wichtig ist, mithalten zu können, programmierte Getsafe die wichtigsten Module selbst. Drei zentrale Fragen sind dabei wichtig: Wer hat welche Police? Wer hat welchen Schadensfall? Und wer hat was bezahlt? Die eigentliche Versicherungsleistung, die sogenannte Risikoträgerschaft, gehört nicht dazu – die kauft Getsafe bei Munich Re ein. „Das ist nicht unsere Kernkompetenz, da können wir keinen Wettbewerbsvorteil herausziehen“, sagt der Gründer.

Ebenso wichtig für Blaesing: Innerhalb des jungen Unternehmens soll die Mentalität eines Start-ups vorherrschen, nicht die eines Versicherungskonzerns. „Die Entwickler arbeiten nicht zwanghaft darauf hin, jeden kleinen Fehler zu minimieren – deshalb sehen sie eher die Chancen“, sagt er. „Das ist unser wichtigstes nicht technisches Feature.“

Holpert es doch einmal irgendwo, folgt ein kleines Update. Bis zu 30 bis 40 solcher Aktualisierungen am Tag spiele Getsafe aus, berichtet der Gründer. Hier und da helfen Freiberufler oder Dienstleister mit, die meiste Arbeit aber übernehmen die Programmierer und Designer im etwa 50-köpfigen Getsafe-Team.

Die viele Vorarbeit soll sich in den nächsten Jahren auszahlen. Getsafe will und muss wachsen, mit neuen Versicherungsprodukten und in weiteren Ländern. Die IT-Module sollen das möglichst vereinfachen. „Wir müssen natürlich die Bedingungen und Texte lokal anpassen“, sagt Blaesing. „Aber wir müssen kein Entwicklerteam in die neuen Länder schicken. Expandieren ist für uns trivial.“

Getsafe
6 Jahre alt, 65 Mitarbeiter, davon gut ein Drittel in der IT

Auch in anderen Bereichen sollen die Programme aus der Eigenentwicklung helfen. Statt einer Armee an Versicherungsvertreter empfängt die Kunden auf der Homepage ein Chatbot. „Das meiste, was anfällt, kann der Kunde selbst übernehmen“, ist Blaesing überzeugt. Ein Betreuer, so die Getsafe- Kalkulation, kann sich so um bis zu 15 000 Kunden kümmern. Das Skalieren, das rasche Wachsen mit sinkenden Grenzkosten, soll nicht durch ein stetig größer werdendes Support-Team ausgebremst werden. 60 000 Kunden meldete Getsafe im Sommer 2019, die 100 000er-Marke sollte im Herbst fallen. Unter den bundesweit mehr als 46 Millionen Haftpflichtversicherungen, die der Branchenverband GDV zählt, fallen die Heidelberger damit noch nicht auf. Aber auch das kann ein Vorteil sein.

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MODELL: EIGENBAU
Chance: Eigene Ideen lassen sich direkt und ohne Kompromisse umsetzen. Änderungen sind kein Problem. Das Wissen bleibt im Unternehmen – und damit ein Wettbewerbsvorteil.

Risiko: Spezialisten sind schwer zu finden und zu binden. Zudem sind sie zwar während eines Projektes gut beschäftigt, doch danach belasten ihre hohen Lohnkosten möglicherweise das Geschäftsergebnis.

Die Leipziger Tafel hat 16 000 Kunden, die lange Zeit per Hand verwaltet wurden: Bewerber mussten einen Sozialnachweis vorlegen, die Informationen wurden in Excel-Listen übertragen. Dazu zählen auch sensible Gesundheitsinformationen, etwa wer nicht lange stehen und deshalb an der Warteschlange vorbeigehen darf. „Die Dimensionen wurden immer größer, die Kunden immer mehr“, sagt Werner Wehmer, seit 13 Jahren Präsident der Leipziger Tafel. „Aber unsere Bedingungen waren manchmal noch etwas hinterwäldlerisch.“

Leipziger Tafel
23 Jahre alt, 95 Mitarbeiter, davon sechs Festangestellte

Das musste sich ändern, als die Datenschutzgrundverordnung wirksam wurde. Auch große Firmen investierten massiv in Organisation und Technik, um Personendaten sicherer zu verwalten. Geht etwas schief, drohen seit Mai 2018 massive Bußgelder. Die Tafel hat für solche Risiken allerdings deutlich geringere Ressourcen als viele Unternehmen. „Solche Bußgelder können eine Tafel, die finanziell nicht so wahnsinnig finanzstark ist, schnell ruinieren“, sagt Wehmer.

Auf der Suche nach einer Lösung landete das Sozialunternehmen über persönliche Kontakte bei Oracle. Der US-Tech-Konzern vertreibt unter anderem eine Cloud-Software, mit der Unternehmen weltweit ihre Kunden- und Produktdaten verwalten können. Seit anderthalb Jahren ist das System nun auch in Leipzig in Einsatz. Die Standard-Software ließ die Tafel von einem IT-Dienstleister an ihre Bedürfnisse anpassen. In einige der acht Ausgabestellen musste zudem erst einmal eine Internetverbindung gelegt werden. Hinzu kamen Schulungen für das Team. Doch den Alltagsbetrieb stemmt die Tafel nun selbst.

Eine große Umstellung für die zahlreichen Mitarbeiter – Festangestellte, Ehrenamtliche und Menschen in Förderprogrammen. „Wir hatten einige Mitarbeiter, die sich sehr an das alte System gewöhnt hatten“, sagt Wehmer. „Aber auch die waren fix begeistert, dass es nun schneller geht.“ Statt ihre Dokumente an den Ausgabestellen regelmäßig prüfen zu lassen, halten die Kunden nun eine Chipkarte vor ein Lesegerät. Dadurch wissen die Mitarbeiter sofort, wen sie vor sich haben und für wie viele Personen sie Nahrungsmittel ausgeben sollen.

Inzwischen experimentiert die Tafel mit weiteren Möglichkeiten, die die Software bietet. Jeden Morgen um sechs Uhr startet ein Team von zwölf Personen zu den Supermärkten, um Ware abzuholen – ein Programm berechnet jetzt die optimalen Routen für die Lieferfahrzeuge. Und in den Kühlschränken hängen mittlerweile Sensoren, die eine Alarm-SMS an das Team schicken, wenn die Temperatur zu stark von der Norm abweicht. „Dann können wir schnell hin und müssen nicht Ware im Wert von Tausenden Euro wegwerfen“, sagt Wehmer. Auch die Inventur ist einfacher geworden: Die Kisten und Kartons mit Waren registrieren die Mitarbeiter jetzt digital, bevor sie geprüft werden. So sieht die Tafel zum Beispiel schneller, von welchem Supermarkt besonders viel Ware kommt, die nicht mehr verwertbar ist.

Die Digitalisierung hat jedoch ihre Grenzen: „Die Hygiene der Personendaten ist für uns das Wichtigste“, sagt Wehmer. Theoretisch könnte die Tafel nach und nach eine detaillierte Datenbank aufbauen und so besonders häufig gespendete oder nachgefragte Produkte identifizieren. Doch der Vorstand winkt bei manchen Möglichkeiten ab. „Man muss die Kirche im Dorf lassen. Für mich sind die Mengen und Warenkategorien wichtig“, sagt Wehmer, „aber ich muss nicht jedes Ei einzeln registrieren oder jeden Apfel nach Sorte und Supermarktfiliale.“ Denn trotz ordentlicher Rabatte fallen für den gemeinnützigen Verein auch heute schon ordentliche Lizenzgebühren für Software an.

Deshalb will Werner Wehmer die Tafel-Cloud künftig mit den Organisationen anderer Städte teilen. So steigt dort der Digitalisierungsgrad – und die Kosten für alle Teilnehmer sinken.

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MODELL: STANDARDLÖSUNG
Chance: Die Kosten hängen meist von der tatsächlichen Nutzung ab – und können in der Regel schnell reduziert werden. Der Einstieg in ein Programm gelingt oft in wenigen Wochen.

Risiko: Wenn es um Spezial- wünsche oder besondere Schnittstellen geht, muss meist ein IT-Dienstleister helfen. Das kostet Geld und Zeit. Und sollte ein Anbieter ein Programm einstellen oder gar selbst vom Markt verschwinden, beginnt die Arbeit von Neuem.

Eine Hülle für das neue iPhone, ein Reiseadapter für den Urlaub in der Dominikanischen Republik, ein Standventilator für heiße Sommernächte im Berliner Altbau: Nur drei von mehr als 25 000 Produkten, die das Unternehmen KW-Commerce vertreibt. Doch die Eigenmarken der Berliner sind nicht in Kaufhäusern zu finden, nicht einmal im eigenen Webshop.

KW-Commerce
7 Jahre alt, 230 Mitarbeiter, davon sorgen 15 für die Pflege der Schnittstellen zu den Plattformen, weitere zehn pflegen die Produktdaten.

Die Firma taucht überhaupt selten in der Öffentlichkeit auf – und ist mit ihrem Geschäftsmodell trotzdem rasant vom Start-up zum digitalen Hidden Champion gewachsen. Denn die beiden Gründer Jens Wasel und Max Kronberg bieten ihre Produkte nur auf digitalen Marktplätzen an. Amazon ist der mit Abstand wichtigste Kanal, auch Ebay ist zentral. Dazu kommen je nach Land lokale Anbieter, in Deutschland etwa Real.de oder Otto.de. Chinesische Plattformen wie Alibaba hat das Unternehmen im Blick, es scheint nur eine Frage der Zeit, bis die Player den Sprung auf den deutschen Markt wagen. „Die stehen in den Startlöchern“, sagt Wasel.

Begonnen haben er und sein Kompagnon mit dem digitalen Handel von zufällig ausgewählten Produkten. Unter anderem hatten sie palettenweise klassische Glühbirnen gebunkert, als die in der EU verboten wurden. Heute lässt das Unternehmen seine drei Eigenmarken direkt in China produzieren, prüft die Qualität vor Ort, verschickt die Waren nach Deutschland und verteilt sie von dort weiter an die Kunden. „Den Kernprozess decken wir komplett selbst ab“, sagt Jens Wasel. „Zwischen den Fabriken, mit denen wir direkt zusammenarbeiten, bis zum Kundenservice haben wir fast alle Mittelsmänner herausgenommen.“

Als letzter Mittelsmann sind die digitalen Marktplätze geblieben. „Zu Beginn war es einfach, weil die Kunden auf den Marktplätzen schon vorhanden waren“, berichtet Wasel. „So konnten wir schnell und ohne hohe Anfangsinvestitionen viele Nutzer erreichen.“ Einen eigenständigen Shop haben die Berliner tatsächlich mal ausprobiert – und die Seite nach kurzer Zeit wieder abgeschaltet: „Seitdem konzentrieren wir uns auf das, was wir können“, sagt Wasel.

Durch den Fokus auf die Plattformen spart sich KW-Commerce einiges an Marketingkosten. Dafür sind sie an die Regeln von Amazon & Co. gebunden. Provisionserhöhungen oder neue Versandbedingungen schlagen unmittelbar auf den Umsatz durch. Wasel sieht das jedoch sportlich: „Den Plattformen geht es um das Beste für den Kunden, da ziehen wir gern mit.“ Fordere Amazon beispielsweise, dass eine Kundenanfrage innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden muss, setzt sich KW-Commerce sechs bis zwölf Stunden als Ziel. Augenscheinlich bringt das Erfolg: Mehr als 32 000 Kundenbewertungen hat der Händler in den vergangenen zwölf Monaten allein bei Amazon erhalten – 99 Prozent davon waren positiv.

Einfacher wird der Handel auf der Plattform jedoch nicht. Manche Marktplatzbetreiber lassen die bestverkauften Produkte durchforsten und bringen dann eigene Kopien online, an denen sie mehr verdienen. Zudem wächst der Werbezwang: Auch auf Amazon schalten Händler jetzt Anzeigen, damit ihre Produkte auf der Startseite oder bei passenden Suchanfragen beworben werden. Wer neu dazukommt, muss heute mehr Geld investieren, um sichtbar zu sein.

Mittlerweile ist KW-Commerce in den großen europäischen Ländern aktiv, außerdem in Nordamerika, Indien und Japan. Der Kundenservice kommt aber immer noch komplett aus Berlin: „Dafür ist die Hauptstadt ein guter Standort, wir haben sogar japanische Muttersprachler gefunden.“

Eine weitere internationale Expansion hat Jens Wasel erst einmal gestoppt. Zuerst stehen für das schnell wachsende Unternehmen – Wasel peilt ein Umsatzplus von 50 Prozent für dieses Jahr an – einige interne Aufräumarbeiten an. Eine eigene Abteilung soll die Prozesse durchforsten und die Firma effizienter machen. Zudem sollen selbst programmierte Tools die Kommunikation unter den Mitarbeitern verbessern. Es gibt noch viel zu tun, findet der Gründer: „Wir wollen noch mehr Produkte und die noch besser vermarkten.“

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MODELL: PLATTFORMEN
Chance: Der Start ist in der Regel kostenlos. Die Plattformen lassen sich nur im Erfolgsfall mit einer Provision bezahlen. Gute Ideen oder Produkte erreichen viele potenzielle Käufer.

Risiko: Um sich abzuheben, muss zunehmend in Marketing und Know-how investiert werden. Die Konkurrenz ist groß. Und die Abhängigkeit von den Marktplätzen enorm.

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