Was treibt Digitalisierung wirklich?

„Disruption geht vom Kunden aus.“

Neue Technologien lösen Umbrüche aus? Weit gefehlt. Thales Teixeira, Professor in Harvard, bis er eine Beratungsfirma gründete, über Irrtümer, Innovationen und gute Investitionen.





 

Thales Teixeira lehrte zehn Jahre lang an der Harvard Business School und beschäftigte sich dort mit Digitaler Disruption und der Aufmerksamkeits- Ökonomie. Die Ideen aus seinem Buch „Unlocking the Customer Value Chain“ (Currency, 2019) versucht er nun mit seiner eigenen Beratungsfirma namens decoupling.co in Unternehmen umzusetzen.

Herr Teixeira, die meisten Unternehmer wappnen sich gegen Umbrüche, indem sie Innovationen anschieben und in Forschung und Entwicklung investieren, allen voran in IT. Ist das klug?

Leider nein. Wir lesen zwar dauernd von den neuesten technischen Errungenschaften. Aber wenn man sich Umbrüche genauer ansieht, wird schnell klar: In der Mehrheit der Fälle war dafür keine neue Technologie verantwortlich. Ich habe mehr als 20 unterschiedliche Industrien untersucht, und bei den meisten waren technische Innovationen nicht der Auslöser für den großen Wandel. Doch das merken nicht einmal die betroffenen Spitzenmanager selbst. Sie nennen als Gefahrenquellen stets Technologie X, Y, Z oder Start-up A, B, C.

Tatsächlich geht Disruption fast immer von den Kunden aus, weil sich deren Bedürfnisse wandeln. Technologie verstärkt diese Tendenzen lediglich.

Der Verbraucher als Treiber für Disruption – wie muss man sich das vorstellen?

Der wunde Punkt bei fast allen etablierten Unternehmen, die schnell Marktanteile verlieren, ist ihre breite Aufstellung. Sie decken mit ihren Angeboten traditionell nahezu die gesamte Kundenwertschöpfungskette ab. Das umfasst alle Aktivitäten, die ein Kunde erledigen muss, um sich über eine Ware oder Dienstleistung zu informieren, sie zu erwerben, in Besitz zu nehmen, zu verwenden und zu entsorgen.

Wer einen neuen Fernseher kaufen will, muss sich im Geschäft oder online schlaumachen, Modelle und Preise vergleichen, ein Gerät auswählen, bestellen, bezahlen, liefern lassen, aufstellen, anschließen und irgendwann wieder loswerden. Das alles ging bislang von A bis Z bei Elektronikmärkten wie Best Buy, dem Marktführer in den USA. Für Kosmetik bot eine Marke wie Sephora alles aus einer Hand.

Und wo entsteht dann die Disruption?

An spezifischen Stellen in dieser langen Wertschöpfungskette. Im Einzelhandel haben sich agile Start-ups jeden einzelnen dieser Schritte angeschaut – und sich dann Schwachstellen herausgepickt, wo sie besser sein können. Als Amazon von Büchern und anderen Medien in Elektronik expandierte, hat das Unternehmen klar erkannt, dass Menschen Geräte sehen und ausprobieren wollen, bevor sie sie kaufen. Weil Amazon nicht in Ladengeschäfte investieren wollte, haben sie eine App gebaut, mit der Kunden in den Filialen der Konkurrenz bummeln gehen konnten: einfach den Barcode scannen oder ein Foto machen, Preise vergleichen und dann bei Amazon bestellen. Schon war das Phänomen des „Showrooming“ geboren, bei dem man hier stöbert und dort kauft. Amazon hat Aktivitäten der Kundenwertschöpfungskette voneinander entkoppelt, sehr zum Nachsehen von Best Buy.

Amazon ist oft das Paradebeispiel.

Aber kein Einzelfall. Je genauer ich mir andere Branchen ansah, desto häufiger entdeckte ich ähnliches Verhalten von Start-ups, dem Kunden an genau einer Stelle etwas Besseres zu bieten. Für dieses Entkoppeln gibt es drei Bereiche. Für mich als Kunden gibt es Aktivitäten, die mir Mehrwert schaffen, etwa wenn ich ein Produkt recherchiere und Preise vergleiche. Zweitens entsteht für mich Mehrwert, wenn ich Produkte oder Dienstleistungen kaufe – die klassische Transaktion. Und drittens gibt es Dinge, die mich Zeit und Geld kosten: Ich muss in ein Geschäft oder in ein Restaurant gehen, bei jeder Zimmerbuchung meine Daten und Vorlieben neu eingeben. All das würde ich mir lieber ersparen. Ein Start-up, das an einem dieser drei Punkte ansetzt, hat gute Chancen, erfolgreich zu sein. Und dafür ist keine revolutionäre Technik nötig.

Haben Sie Beispiele für solche Entkopplungen?

AirBnB konnte den Hotelmarkt aufrollen, weil das Unternehmen im Kern erkannte, dass Reisende nicht nur in einer Stadt unterkommen, sondern sich dort auch zu Hause fühlen wollten. Oder nehmen Sie Trov. Das Start-up hat die klassische Wertschöpfungskette der Versicherungsbranche aufgebrochen. Ich kann mittels einer App einen bestimmten Gegenstand für eine bestimmte Zeit versichern, selbst für wenige Tage, und die Police nach Belieben ein- oder ausschalten. Damit ist das junge Unternehmen so etwas wie der Versicherungsmakler der Zukunft geworden.

Planen Start-ups Ihrer Erfahrung nach die Disruption oder einfach nur ein neues Geschäft?

Letzteres. Die griffigen Bezeichnungen für Entwicklungen wie Showrooming oder Decoupling fallen uns in der Regel erst im Nachhinein ein. Auch den Gründern, die Firmen wie Best Buy zugesetzt haben, war ihr Tun zunächst nicht so klar. Start-ups sind Experimente, sie probieren alles Mögliche aus und fallen fast immer auf die Nase. Für die wenigen erfolgreichen Versuche gibt es später ein passendes Etikett. Disruption kann man sich nicht mit markigen Worten herbeiwünschen, aber man kann sie planen. In meinem aktuellen Buch versuche ich eine Art geordneten Prozess für Entkopplungen in unterschiedlichen Branchen zu beschreiben.

Aber was ist an Decoupling so neu? Radikale Umbrüche in einzelnen Industrien hat es auch in den vergangenen Jahren gegeben, befördert natürlich vom Internet.

Das stimmt. Ich sehe drei Wellen von digitaler Disruption, angefangen mit dem Unbundling Mitte der Neunzigerjahre. Hier passierte der Umbruch in der Art und Weise, wie Produkte verkauft wurden. Wenn ich einen Artikel oder eine Kleinanzeige lesen wollte, musste ich mir bis dahin die Zeitung kaufen, für das Hören eines Liedes gleich die ganze CD. Dann kamen Firmen wie Google und Craigslist – und plötzlich konnte ich häppchenweise konsumieren. Heute kommt uns das normal vor.

Der nächste große Bruch erfolgte nach dem Platzen der Dotcom-Blase 2000 bis 2001, die Disintermediation: Hersteller mussten nicht mehr über einen Mittelsmann gehen, um ihre Kunden zu erreichen, sie interagierten direkt. Beispiele dafür sind Fluggesellschaften oder Hotels, die ohne Reiseagenturen auskommen. Decoupling ist eine weitere, die dritte Welle.

Haben die drei historischen Phasen der digitalen Disruption Gemeinsamkeiten?

Absolut, alle sind Ableger von Spezialisierung. In jeder Welle wurde ein Stück der Wertschöpfungskette aufgebrochen und neu verteilt. Beim Unbundling war es das Produkt, die Disintermediation hatte das Ziel, die Supply Chain neu aufzustellen. Und jetzt geht es darum, wo und wie man den Kunden abholt und bedient.

Aber Kundenorientierung ist doch eigentlich immer das Ziel.

Das bezweifle ich, auch wenn sich die Welt von Führungskräften verbal dauernd um den Kunden dreht. Ohne Kunden hätten wir keinen Umsatz, könnten wir keine Gehälter zahlen, machte unsere Unternehmung keinen Sinn – kurzum: Wir lieben unsere Kunden! Die Realität sieht leider meist anders aus. Da frage ich mich, ob wir Wirtschaftsprofessoren die Manager nicht ganz falsch ausgebildet haben? Oder haben Führungskräfte während ihrer Karriere das Wichtige aus den Augen verloren?

Inwiefern?

Nun, wer sich nur aufs Gewinnen konzentriert, vergisst darüber den Kunden. Die Fallbeispiele, die wir seit den Achtzigerjahren lehren, repräsentieren ein Strategie-Konzept, das so gut wie immer das Unternehmensinteresse in den Mittelpunkt stellt. Michael Porter formulierte die „fünf Kräfte“, die bestimmen, in welche neuen Märkte man vordringen sollte. Es ging dabei nur um den Wettbewerbsvorteil. Dann kam C. K. Prahalad mit den „Kernkompetenzen“, die ein Unternehmen erfolgreich machen. Viele andere Vordenker und Berater haben dieselbe Sichtweise vertreten: benachbarte Märkte, Synergien und so weiter. Es geht immer nur um den unternehmerischen Egoismus, weiter zu wachsen. Was hat das mit echter Kunden-Fokussierung zu tun? Wer vom Kunden her denkt, geht anders vor – und wird am Ende auch mit Gewinn und Wachstum belohnt.

Die drei Wellen des digitalen Umbruchs:

Unbundling
Mitte der Neunzigerjahre: Dank Digitalisierung konnten einzelne Produkte, vor allem Inhalte, plötzlich voneinander gelöst und häppchenweise angeboten werden. Nur die Kleinanzeigen ohne die Zeitung, nur ein Song statt der ganzen CD.

DisintermediationEnde der Neunzigerjahre: Weil Waren und Dienstleistungen auch kleinteilig direkt an den Endkunden geliefert werden konnten, wurden Mittelsmänner hinfällig. Plötzlich ließen sich Flüge oder Hotelzimmer auch ohne klassische Vertriebswege buchen.

 

Decoupling 
Seit etwa 2010: Neugründungen konzentrieren sich darauf, lukrative Einzelteile aus alltäglichen Aktivitäten eines Kunden herauszupicken, also gezielt Dinge und Dienste anzubieten, die für den Kunden Mehrwert schaffen oder ihm Zeit und Geld sparen.

Also Erfolg wegen, nicht trotz Kundenorientierung.

Genau. Die großen Tech-Firmen wie Amazon und Google denken so, glaube ich. Sie klopfen jedes neue Produkt und jede Dienstleistung danach ab, ob ihre Kunden daraus mehr Nutzen ziehen können. Das schafft Loyalität und unterm Strich einen Wettbewerbsvorteil. Auch chinesische Unternehmen sind oft extrem kundenorientiert. Obwohl ihr potenzieller Markt mit mehr als einer Milliarde Menschen riesig ist, verlassen sie sich nicht einfach auf ihre Geschäftsidee. Sie bauen vor allem Technologie, mit der sie Kunden begeistern wollen. Und das scheint im Fall von Firmen wie Alibaba, dem chinesischen Pendant zu Amazon, auch zu funktionieren. Oder nehmen Sie, ganz aktuell, die Versicherung Ping An: Eigentlich will das Unternehmen Policen verkaufen und brachte früher nur Produkte auf den Markt, nachdem die Manager ausgiebig analysiert hatten, dass sie Gewinn abwerfen würden. Dann bemerkten sie, dass Start-ups anders vorgingen – erst etwas lancieren, das einer Kundengruppe nützt, und danach Wege finden, um es zu Geld zu machen.

Also machte Ping An dasselbe. Es investierte Zeit und Geld in einen neuen Service namens Good Doctor, der die medizinische Versorgung der chinesischen Bevölkerung verbessern will. Der Dienst hilft Menschen dabei, einen Arzt zu finden und einen Termin zu vereinbaren, zeigt die Wartezeiten in großen Krankenhäusern an und hilft bei der Erstattung von Rechnungen. Das hat auf den ersten Blick nichts mit dem Ziel zu tun, mehr Policen zu verkaufen, sondern den Kunden beim Thema Gesundheit nicht allein zu lassen. Die Idee fand großen Anklang. Ping Ans langfristiges Ziel dabei ist, alle Kundenaktivitäten zu bedienen — egal ob sie bei jedem Schritt Geld verdienen oder nicht.

Wie verteidige ich mich als etablierter Konzern gegen neue Wettbewerber, die mir Kunden abjagen wollen?

Es gibt immer zwei Möglichkeiten. Der natürliche Reflex besteht darin, die unterbrochene Wertschöpfungskette reparieren zu wollen. Best Buy tauschte seinerzeit die Strichcodes aus, sodass die Kunden nicht einfach den Preisvergleich bei Amazon anstellen konnten. Die Geschäftsleitung dachte sogar darüber nach, das Funksignal in ihren Filialen zu blockieren, damit Handys nicht mehr funktionierten. Das wäre aber zu kundenfeindlich gewesen, also haben sie davon Abstand genommen.

Gillette versuchte sich zu wehren, indem es Patente für seine Rasierer und Klingen geltend machte. John Deere hat eine Zeit lang Landwirten verboten, den engen Verbund aus Hardware, also Traktoren, und installierter Software zu knacken und an ihre Bedürfnisse anzupassen. Es geht bei diesem Recoupling also ums Flicken, aber das ist nur eine kurzfristige Lösung, die das eigentliche Problem und die Kunden ignoriert.

Was ist die zweite Option, um sein Geschäft zu verteidigen?

In Vorlage gehen, besser werden. Wenn ich bemerke, dass sich meine Kunden frei entscheiden wollen, sollte ich ihnen zuvorkommen und mein Geschäftsmodell selbst entkoppeln. Ich nenne das Rebalancing.

Die Manager von Best Buy wussten, dass die Leute weiterhin bei ihnen recherchieren und dann woanders kaufen würden. Also haben sie aus der Not eine Tugend gemacht und ihren Lieferanten gesagt: Showrooming ist eine Tatsache. Also könnt ihr eure Geräte bei uns ausstellen, den Umsatz macht ihr anderswo – aber wir berechnen euch Ausstellungsgebühren. Wir kümmern uns darum, genügend Schaulustige in den Laden zu holen und sie zu beraten. Solche Gebühren oder „Slotting Fees“ sind im Lebensmittelhandel schon lange üblich. Das heißt, man muss sich überlegen, wie man sein Geschäftsmodell neu gewichtet, um an anderen Stellen Mehrwert zu schaffen.

Kann man seine Verteidigung methodisch angehen?

Das ist der eigentliche Zweck meiner Forschung. Die meisten Firmen, die ich berate, wollen immer sofort zum Angriff übergehen und sich mit einem Start-up einen Preiskrieg liefern. Oder sie kommen mit jeder Menge neuer Produkte auf den Markt, für die sie mehr verlangen wollen, um den Einbruch anderswo wettzumachen. Das ist die einfache Antwort auf digitale Disruption, aber kein Erfolgsrezept.

Welche Rolle sollte Technologie bei der Verteidigungs- oder Wandlungsstrategie spielen?

Technologie hat ihren Platz, aber sie spielt immer eine nachgeordnete Rolle. Wenn ich das grundlegende Problem meines Geschäftsmodells nicht analysiert habe, bringt mir neue Technologie gar nichts. Das ist so sinnlos, als würde ich in einen Baumarkt gehen und einfach einen großen Werkzeugkasten kaufen. Noch dazu kommt jeden Monat irgendein neues Werkzeug auf den Markt, das ich angeblich haben sollte. Die meisten Firmen wissen gar nicht, welches Problem sie damit eigentlich lösen wollen.

Um mich geänderten Kundenvorlieben anzupassen, brauche ich keine lange Liste neuer IT-Tools. Firmen, die sich darauf stürzen, sind nach ein paar Jahren des wilden Herumprobierens müde. Die Mitarbeiter stumpfen ab, betrachten die immer neuen Werkzeuge nur noch als Fimmel, bis das nächste Upgrade auf sie zurollt. Die vielen neuen Spielzeuge sind ein Fass ohne Boden.

Aber IT-Innovationen zu ignorieren rächt sich auch. Wie viel muss ich als Manager von Technik verstehen?

Wenig. Ein Manager muss kein Technologie-Experte sein. Wenn ihm ein Umbruch droht, sollte er sich auf seine Ausbildung besinnen: Was will mein Kunde, was ist mein Geschäftsmodell, und wie kann ich es verjüngen? //

Thales S. Teixeira, Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption, Currency, 2019

brandeins /thema ist das Heft, das Branchen und Trends auf den Grund geht, Märkte und Dienstleistungen transparent macht – und Unternehmern hilft, besser zu wirtschaften.

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