Wie fängt man an?

Die Macht der Gewohnheit

Was ist Digitalisierung? Wie gelingt der digitale Wandel, wo beginnt er, warum endet er nicht? Und wie kommen eigentlich die Menschen damit zurecht? Eine Erkundung bei einem Unternehmen, das in Deutschland ganz vorn ist: Otto.





(Paul Feyerabend)

/ Es klingt so banal. Achtsamkeit, sagt Irene Oksinoglu, als würde sie ein Glöckchen läuten als Zeichen für die Bescherung, den Höhepunkt des Heiligabends, „Achtsamkeit ist im Haus ein großes Thema.“ Die 42-Jährige leitet bei Deutschlands größtem Versandhändler Otto das Projekt Future Work, das die Formen, Rahmen und Regeln der Arbeit der rund 4900 Mitarbeiter neu definieren soll. Parallel dazu, erzählt sie, gebe es aber auch noch das Projekt „mindful @ Otto“, das die Kollegen dabei unterstützt, ihre Bedürfnisse und Fähigkeiten zu erkennen, von zugewandter Kommunikation bis zu gesunder Ernährung. Denn: „Wir wollen die Produktivität und Kreativität erhöhen, und dazu gehört auch, für eine gute Work-Life-Balance zu sorgen. Nur wer zufrieden ist, kann gut arbeiten.“ Und Achtsamkeit sei nun mal ein Teil davon. Wie gesagt: Es klingt alles banal. Ist es aber nicht.

Denn was passiert da gerade? Was ist das, die digitale Transformation oder Revolution, der digitale Wandel, die Digitalisierung (ich werde es „das Dig“ nennen)? Kommunizieren über beliebige Entfernungen und dank digitaler Übersetzung in allen Sprachen, jederzeit und in vielen verschiedenen Form. Ungeheure Mengen an Daten sammeln, bündeln, ordnen und auswerten, bis atomisierte Informationen zu komplexem Wissen werden. Mehr verstehen, besser reagieren, klüger werden. In Höchstgeschwindigkeit. Ununterbrochen. Weltweit. Und für all das haben wir weder eine Sprache noch ein Gefühl. Denn unser Gehirn steckt noch im analogen Zeitalter: TV per Antenne. Briefe. Zeitungen. Deutsche Wertarbeit. Die gute alte BRD. Eine kleine Welt. Aber so einfach ist es nicht mehr, so einfach wird es nie wieder sein.

Otto GmbH & Co KGist ein Versandhändler mit Sitz in Hamburg. Das 1949 gegründete Unternehmen hat rund 4900 Mitarbeiter und wies 2018/19 einen Umsatz von 3,2 Milliarden Euro aus. Otto gehört zur ebenfalls in Hamburg ansässigen Otto Group, der auch Sportscheck, Bonprix, Baur Versand, Manufactum, die EOS-Gruppe und Hermes angehören.

Nur dass unser Gehirn das noch nicht begreift. Weil es an seinen Gewohnheiten festhält. Das war auch lange richtig so, denn es spart Energie und ist deshalb Teil des menschlichen Bauplans, entwickelt in vielen Hunderttausend Jahren Evolution. Es dauert ein wenig, bis wir umschalten können. Und deswegen fällt uns das Dig so schwer.

Was vor allem die Wirtschaft spürt.Weil sie die Folgen des Dig zuerst volle Breitseite abbekommen hat: neue Produkte. Bestellbar im Netz. Jederzeit und überall. Lieferbarkeit, Austauschbarkeit, Konkurrenz – alles ist global. Dem folgend, (denn so langsam ist das Gehirn nun auch wieder nicht): neue Ansprüche der Konsumenten. Und das war nur die erste Stufe. Dann: Produkte verwandeln sich in Services. Hören im Stream. Fahren im Uber. Oder E-Scooter? Gemietet im Minutentakt? Oder vielleicht zu Hause bleiben. Und sich im Tsunami der Unterhaltungsangebote verlieren.

Das alles fördert die Eskalation.

Denn die Freiheit im Netz (Netz = neue Erfahrungen) wendet das Gehirn auf die reale Welt an und stellt fest, dass auch sie voller Optionen ist. Was für das produzierende, handelnde, vermittelnde Gewerbe heißt: nachziehen. Müssen. Deshalb in Unternehmen landauf, landab: das Dig. Wir ziehen das jetzt durch. Weil es uns sonst zieht. Runter.

Der Otto Katalogerschien erstmals 1950 in einer Auflage von 300 Exemplaren und einem Umfang von 14 Seiten. In seiner besten Zeit erschien er in einer Auflage von rund zehn Millionen Exemplaren und wog mehr als zwei Kilogramm. Der letzte Katalog kam 2018 heraus.

Alternativen: keine.

Nur: Wie soll das gehen? An diesem Punkt stehen früher oder später alle. Auch Otto stand dort. Also der Versand, der noch vor Kurzem kiloschwere Kataloge durchs Land schickte an die zügig dahinschmelzende Gruppe der Internetanalphabeten. Gejagt vom weltweit größten Versandhändler. 2015 wies die Bilanz erstmals einen Verlust aus: 125 Millionen Euro. Ein Glück könnte man sagen, denn ohne das Tief hätte man wohl noch einige Jahre vor sich hin gewerkelt. Ob eine Wende dann noch möglich gewesen wäre, darf bezweifelt werden. So dagegen befragte Otto die Mitarbeiter, wo sie Probleme sehen und was sie ändern würden. Und bald wurde klar: Der zentrale Grund war die schlechte interne Zusammenarbeit. Da musste man ansetzen.

Ganz unzusammenhängend kam ein weiterer Schauplatz hinzu. Das Hauptgebäude der Firmenzentrale in Hamburg- Bramfeld, ein Siebzigerjahre-Bau für die Käfighaltung von Büroangestellten, musste renoviert werden. Wie in einer Netflix-Serie wurde auch hier die Handlung interessant, als die Stränge zusammenfanden. „Der Lead war die Kernsanierung“, sagt Irene Oksinoglu zum Startschuss ihres Projektes Future Work. Die Frage, wie die Arbeitskultur verbessert, die Zusammenarbeit digitalisiert und die Agilität erhöht werden könnte, wurde zuerst architektonisch beantwortet: mit einem Multi-Space-Konzept. „Die Räume sind so schön erlebbar“, sagt Oksinoglu. „Durch die Erfahrung von Raum setzen wir ein Statement.“

Das war strategisch klug.

Denn das Dig bezeichnet nicht die Einführung digitaler Tools, mit denen man fast alles machen kann (bei Otto Office 365), nicht die Ermächtigung der Mitarbeiter zu selbstständigem Denken, Planen und Arbeiten, kein neues Raumkonzept, flexible Arbeitszeit, Achtsamkeit, Gesundheitsvorsorge, Sharing-Konzepte und eine Unternehmensleitung, die sich und ihre Rolle ändern will. Sondern: alles gleichzeitig. Das Dig ist eine 360-Grad-Aktion, bei der es nicht um die Verbesserung von Details geht, sondern darum, eine Organisation auf ein höheres Plateau zu heben.

Wer das schaffen will, muss alles erneuern. Und deshalb sollte sich die Geschäftsführung zu Anfang auch nicht die Frage stellen: Wie nehme ich meine Leute mit? Sondern: Wie nehme ich mich selber mit? Laut einer Studie der Personalberatung Egon Zehnder sehen 64 Prozent der CDO ihren CEO als digitales Vorbild, aber nur 40 Prozent ihren CFO. Letzteres? Indiskutabel. Aber Ersteres? Auch nicht richtig gut. Mehr als ein Drittel verlangt von seinen Leuten, was es selbst nicht tut. Das kann nicht funktionieren.

Was ist das Problem?

Angst vor Machtverlust? Oder Kontrollverlust? „Wen willst du im Jahr 2019 noch kontrollieren?“, fragt Christoph Magnussen, Chef der New-Work- und Digitalisierungs-Beratung Blackboat, die Otto beim Umbau unterstützt. „Die Leute sitzen doch in deiner Firma, weil sie für den jeweiligen Job die Besten sind. Man muss sich fragen: Warum habe ich das Gefühl, ich verliere die Kontrolle? Und worüber?“ Das Gespräch findet in seinem Büro statt, Open Space, na klar, ist immerhin eine Digital-Agentur, aber fast leer gefegt, denn die Leute können woanders arbeiten und tun das auch. Daran muss man sich ebenfalls gewöhnen, insbesondere wenn man zur Chef-Spezies Hütehund gehört – ich möchte immer alle Schäfchen um mich haben. Doch verändert sich nicht die Führung, lässt sie die Leute nicht machen, ist das Projekt tot. Eigentlich wissen das auch alle. Und trotzdem fällt es vielen schwer.

Das ist die Macht der Gewohnheit.

Und in den Hierarchien kommt sie am stärksten zum Tragen. Denn unsere Welt ist seit Langem zutiefst hierarchisch geprägt. Götter. Könige. Feldherren. Väter. Lehrer. Präsidenten. Chefs. Sie bestimmen seit Jahrtausenden die Welt. Und alle finden es normal. Doch gut war das nie. Macht verdirbt den Charakter. Ohnmacht auch. Beides führt zu Entwicklungsdefiziten bis weit ins Erwachsenenleben. Soll das Dig leben, muss diese Gewohnheit fallen, wie so viele andere. Denn am Ende stehen im Mittelpunkt der sogenannten Change-Prozesse die Menschen. Verändern sie sich nicht, kann man sich den Rest sparen. Ja, das ist ein Klischee. Aber wahr. Also:

Wie geht das?

Willkommen zurück zu den Banalitäten. „Loslassen“, sagt Irene Oksinoglu über die Kunst des neuen Führens. „Vertrauen schenken, Eigenverantwortlichkeit fördern.“ Ja, klar. Aber. Geht das noch genauer? Die Antwort kommt natürlich aus dem Reich Banalien: Kommunikation. „Man muss das Ziel festlegen, das erreicht werden soll, einen Rahmen stecken, die Aufgabe intensiv besprechen. Das ist ganz wichtig. Doch wie einer sein Ziel erreicht, muss er selbst wissen.“ Anzunehmen ist, dass das umso besser funktioniert, je mehr Raum Leute haben. Der Grund dafür ist das Prinzip der sozialen Reziprozität: Wer etwas bekommt (Vertrauen), möchte auch etwas zurückgeben (Vertrauen nicht enttäuschen). Essenziell sei außerdem, fügt Oksinoglu später hinzu, „dass man sich auf Regeln einigt und sich alle daran halten.“ Und: „Man muss Gelassenheit üben.“ Dafür ist übrigens Achtsamkeit enorm hilfreich.

Soziale Reziprozitätbezeichnet das Prinzip des gegenseitigen und ausgeglichenen Gebens und Nehmens, das in den Sozialwissenschaften als universell betrachtet wird.

Anders gesagt: Es ist ganz, ganz viel Kleinarbeit.

Als Mitarbeiter: etwas ausprobieren, auch wenn es einem keiner vorgemacht hat. Etwas tun, auch wenn es sich komisch anfühlt und der Chef es vielleicht nicht gut findet. Etwas sagen, wenn alle schweigen.

Als Chef: Lösungen akzeptieren, auch wenn man es gern anders gehabt hätte. Schweigen, wenn man es eigentlich besser zu wissen glaubt. Andere ent- scheiden lassen. Und nicht nervös werden. Auf beiden Seiten: immer wieder gegen die Gewohnheit handeln. „Arbeiten und arbeiten lassen“ nennt es Irene Oksinoglu. Das ist anfangs schwer. Aber wie es bei den Anonymen Alkoholikern heißt: ein Tag nach dem anderen.

Und dann geht es los.

Die Tools beschleunigen die Kommunikation. Die müssen natürlich erst einmal gelernt werden. Mit IT-Schulungen? Nun ja. „Betreutes Klicken“ nennt Antonia Schmitz von der Beratung Blackboat die traditionelle Weiterbildung. Bei Otto, erzählt sie, wurden stattdessen „Pioniere“ gesucht, also Mitarbeiter, die den Kollegen die neuen Werkzeuge nahebringen und sie vielleicht sogar mit ihrer Lust auf das Neue anstecken – nichts bringt Gruppen mehr voran als Emotionsübertragung. „Wir hatten auf 50 gehofft, am Ende hatten wir 260.“

Und dann geht es los.

Natürlich nicht bei allen gleichzeitig. Einige werden in die neue Welt hineinspringen wie in einen Pool voller lustiger Schwimmtiere, andere werden drum herum schleichen, als sei er voller Haie. „Man muss die Leute mitnehmen, sie unterhaken.“ Das sagen alle. So wie: Man muss den Mut haben, neue Dinge auszuprobieren. Tja, gut ist es auch, bei Regen einen Schirm dabeizuhaben. Hat aber nicht jeder. Doch der Witz ist: Das ist egal. Denn wenn erst einmal einige Leute anfangen, kommt der Rest irgendwann nach. „Die Geschäftsführung“, sagt Irene Oksinoglu, „hat den Mitarbeitern das Du angeboten, und von da an haben wir uns alle geduzt. Einige wollte das anfangs nicht, sie wurden dann weiter gesiezt. Aber irgendwann fanden sie das auch komisch, und jetzt sind alle dabei.“ So läuft das, ohne Zwang oder Direktiven: Lernen in und von der Gruppe.

Emotionsübertragungbeziehungsweise Gefühls- ansteckung ist eine dem Menschen angeborene Eigenschaft, die dafür sorgt, dass von jemandem ausgedrückte Gefühle bei anderen Menschen unwillentlich zur Nachahmung führen.

Erik Ringertzist der „spiritual leader“ des hierarchiefreien IT-Unternehmens Netlight, über das er auch ein Buch geschrieben hat: „Harder, Better, Faster, Stronger – Führen ohne Hierarchie“. Mehr dazu auf Youtube: „The natural way of managing leaders“/TEDx-Talk

Und dann geht es los.

Wer keine Leitfigur mehr haben will, tut gut daran, stattdessen eine Leitidee zu finden. Menschen sind besser, wenn sie in ihrer Arbeit einen Sinn sehen. Otto will sich in eine Handelsplattform verwandeln, im nächsten Jahr sollen bereits 3000 externe Händler auf der Website präsent sein. Vor allem aber: Es soll eine faire Plattform werden. Fairer als Amazon jedenfalls. Was nicht so schwierig scheint. Aber es ist ein guter Anfang. Denn es klingt, als sei es wert, dafür zu arbeiten.

Und dann geht es los.

Es gibt keine Einzelbüros mehr, keine festen Schreibtische, keine äußeren Zeichen für Hierarchien. Es gibt unterschiedliche Arbeitszeiten und Absprachen. Es gibt Regeln, aber „die Regeln können für jeden anders sein“. Einiges funktioniert. Einiges nicht. Das wird geändert. Die Realität führt zu Gelassenheit. Vielleicht hilft die „demütige Respektlosigkeit“, die Erik Ringertz fordert. Oder es wird, wie es Maike van den Boom sich vorstellt: „Wir arbeiten immer, und wir haben immer frei.“ Irene Oksinoglu sagt über ihr Haus: „Kontrolle ist verboten.“ Klingt unrealistisch. Aber wie lange noch? Antonia Schmitz sagt über den Prozess: „Wenn es schnell geht, dauert so eine Umstellung ein halbes Jahr.“ Also der Anfang.

Und dann geht es los.

Alle nutzen die Tools, haben sich vernetzt, arbeiten mal hier und mal dort, segeln durch die unterschiedlichen Räume der Multi-Space-Flächen wie Regatta-Kapitäne. Sie fragen nicht mehr: Wie funktioniert es? Sondern: Was macht es? Und haben neue Probleme. Und finden neue Lösungen.

„We shape our tools and after that our tools shape us“, meint Christoph Magnussen von Blackboat. Selbstverständlich hat er auf den Einfluss seiner Tools reagiert. „Ich habe zum Beispiel dafür gesorgt, dass ich auf meinem Handy keine Benachrichtigungen habe. Die Dinger sind gut zum Kommunizieren, erschweren aber das Fokussieren. Deshalb klingelt oder vibriert meines nicht. Außer mich ruft jemand nacheinander zweimal an. Dann schaltet sich der Bildschirm ein, und ich gehe auf jeden Fall ran, weil ich weiß, dass es ein Notfall ist.“ Das ist seine Lösung. Was ist deine für dein Problem?

Und dann?

Die Arbeit bleibt Arbeit, das Unternehmen ein Unternehmen. Doch wie angetrieben von einem Strom weit unter der Meeresoberfläche, entwickelt es sich weiter. Denn einmal angestoßen, endet so ein Prozess nicht. Die Entwicklung beschleunigt sich nur, getrieben von der Geschwindigkeit der Tools und der hohen Vernetzung – Eigendynamik dank systemischer Effekte.

Menschen finden neue Ideen, Erkenntnisse, Wege. Zu Hause, am Arbeitsplatz, zwischendurch. Noch mehr verstehen, noch besser reagieren, noch klüger werden. Das ist die andere Seite der Macht der Gewohnheit, die gute: Das Gehirn kann sich umgewöhnen. Irgendwann weiß es: Früher war immer alles gleich – jetzt ist immer alles anders.

Maike van den Boomist Expertin für Glück und New Work. Ihr Bestseller zum Thema heißt „Acht Stunden mehr Glück“. Mehr dazu auf Youtube: „Dein Weg zu einem glück- lichen (Arbeits-)Leben“

Und dann? Und dann? Und dann?

Irgendwann wird sich eine Sprache einstellen, die zu all dem passt. Bis dahin müssen gefühlte Wahrheiten reichen, stimmige Gefühle, vielleicht ein gewisser Stolz und eine gewisse Freude, dass etwas geschafft ist, was vor Kurzem noch unwahrscheinlich schien. So wie Kinder in alten Büchern, die gemeinsam den Weg nach Hause gefunden haben, plötzlich merken, dass sie dabei größer geworden sind, fast schon erwachsen. Und dann geht es los. //

brandeins /thema ist das Heft, das Branchen und Trends auf den Grund geht, Märkte und Dienstleistungen transparent macht – und Unternehmern hilft, besser zu wirtschaften.

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