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SICK

Das Familienunternehmen SICK in Waldkirch entwickelt seit über 70 Jahren Sensorsysteme, die immer intelligenter werden.





• Erwin Sick war in einer Zeit Innovator, als man noch nicht von Innovationen sprach, sondern von pfiffigen Ideen. Sicks wichtigstes „Gerät mit Pfiff“, das er nach dem Zweiten Weltkrieg in einer Wohn- und Arbeitsbaracke entwickelte und mit dem er den Grundstein für den Weltkonzern SICK legte, war der Lichtvorhang: Anstelle des einzelnen Strahls in einer Lichtschranke spannen im Lichtvorhang mehrere Strahlen mithilfe von Spiegeln und Reflektoren eine Lichtfläche auf, zum Beispiel vor einer Metallpresse: Fasst der Maschinenbediener aus Versehen durch den Lichtvorhang und unterbricht dadurch das Strahlenfeld, hält ein Signal die Presse abrupt an. Als Sick seine Innovation 1952 auf einer Messe präsentierte, stoppte die Maschine sogar, wenn nur Zigarettenrauch durch den Lichtvorhang geblasen wurde.

Aus der Verknüpfung von Optik und Elektronik, deren Potenzial der Optiker und Feinmechaniker früher erkannte als andere, ist seit der Firmengründung 1946 ein weltweit tätiger Technologieführer gewachsen.

Die im Schwarzwald-Städtchen Waldkirch ansässige Familien-AG beschäftigt heute 9000 Mitarbeiter und setzt mit rund 40 000 verschiedenen Sensor-Produkten gut 1,5 Milliarden Euro (2017) um: Lichtschranken und Lichtvorhänge schützen vor Unfällen an Maschinen und Robotern, sie sichern Gebäude und Gemälde wie die Mona Lisa im Louvre; SICK-Sensoren positionieren Container auf Überseeschiffen, identifizieren Koffer auf Gepäckbändern, sortieren in Logistikzentren Pakete nach Größe und Gewicht; sie lesen Barcodes auf Behältern, Paletten und Reifen, detektieren mautpflichtige Lkw auf Autobahnen und leiten fahrerlose Transportgeräte in Fabrikhallen, neuerdings auch außerhalb – der Algorithmus im Laserscanner filtert störende Einflüsse durch Sonnenlicht, Nebel, Schnee oder Regen einfach aus; die Geräte messen Emissionen von Schadstoffen und Staub sowie den Durchfluss in Gas-Pipelines; kaum eine Branche, die ihre Produktions- und Logistikprozesse ohne Sensoren aus Waldkirch automatisiert.

Der Erfolg des Unternehmens ist umso bemerkenswerter, als sich der in Heilbronn geborene Sick selbst als „Erfinder aus Leidenschaft und Unternehmer wider Willen“ sah und über die ausufernde „Verwaltungsarbeit“ in seiner prosperierenden Firma klagte, die ihn am Erfinden hindere. Gleichwohl gelang es dem Tüftler, seine persönliche Erfinderlust in eine lebendige Erfinderkultur im gesamten Unternehmen zu überführen. Das Selbstbewusstsein als Innovator ist so ausgeprägt, dass der Familienkonzern seinen Namen, dessen Bedeutung im Englischen wenig vorteilhaft erscheint, seit vielen Jahren sogar zum Zentrum einer weltweiten Kampagne macht. „This is Sick“ lautet ihr Claim. Den Namen verstecken, gar ändern, weil er im Ausland, wo SICK vier Fünftel seines Umsatzes erwirtschaftet, für Irritationen oder Spott sorgen könnte? Undenkbar, heißt es bei SICK. Zumal „sick“ im Umgangsenglisch auch das bedeuten kann, was der Technologieführer verkörpern will: erstaunlich, cool, krass, beeindruckend.

Mehr als 3000 Patente hält das Unternehmen zurzeit, Tendenz steigend. Wie erhält man sich über Jahrzehnte eine solche Schöpfungskraft? Drei Erklärungsversuche.

1. Keine Angst vor Kontrollverlust

Ein Gespräch mit Anne Hegemann,
Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung,
und Julia Thilmann,
Psychologin und Mitarbeiterin in diesem Bereich

Im Geschäftsjahr 2017 sind alle Kennzahlen bei SICK gewachsen – besonders stark der Aufwand für Forschung und Entwicklung: Der Konzern gab fast 170 Millionen Euro dafür aus, das sind mehr als elf Prozent des Umsatzes. Da muss es mit den Innovationen fast wie von selbst laufen, oder?

Hegemann: Der Betrag ist tatsächlich sehr hoch und auch überdurchschnittlich für unsere Branche. Aber wir sind der Überzeugung, dass es mit Geld allein nicht getan ist. SICK gehört in verschiedenen Rankings seit Jahren zu Deutschlands beliebtesten Arbeitgebern. Dazu trägt viel bei: das Weiterbildungsangebot unserer Akademie, flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, unser Zeit-Wert-Konto für die individuelle Berufs- und Lebensplanung, die betriebliche Altersvorsorge, Sportangebote und vieles mehr. Anfang 2018 haben wir ein Familien- und Gesundheitszentrum für Mitarbeiter eingeweiht mit Arzt- und Physiotherapiepraxen, betriebsärztlichem Dienst und einer Kita. Mitarbeiter können mit ihren Kindern im Betriebsrestaurant essen, wir bieten Hausaufgaben- und Ferienbetreuung an …

… aber all das garantiert noch keine innovativen Produkte.

Hegemann: Natürlich nicht. Allerdings bieten wir so durch ein hohes Maß an persönlicher Flexibilität und Freiheit das notwendige Umfeld, damit Innovation – einer der drei Kernwerte in unserem Unternehmensleitbild – entstehen kann.

Leitbilder sind geduldig.

Hegemann: Wir haben das große Glück, dass Menschen wie unsere Vorstände oder die Witwe des Unternehmensgründers und Ehrenvorsitzende des Aufsichtsrats mit ihren 96 Jahren den Werten, für die sie und ihr Mann standen und stehen, bei vielen Gelegenheiten Bedeutung verleihen: Nachhaltigkeit, Innovation, Respekt, Unabhängigkeit.

Gisela Sick hat das Geschäft an entscheidenden Stellen vorangetrieben, während sich ihr Mann den Produkten widmete. Es gibt viele Geschichten im Unternehmen über das Engagement der Familie. Eine davon erzählt, wie Erwin Sick auf dem Weg in den Urlaub nur noch schnell mal in der Firma vorbeifahren wollte, und die Familie dann im Auto warten ließ. Diese Passion fürs Erfinden und die gesellschaftliche Verantwortung lebt auch in der nächsten Generation fort, wenn Tochter Renate Sick-Glaser zum Beispiel zur Abschlussfeier der Azubis ins Bildungshaus kommt oder wenn sie dort das Schülerforschungshaus eröffnet.

Thilmann: Eine andere Geschichte, die jeder neue Mitarbeiter schnell hört, ist die, dass die SICK AG keine Rüstungsfirmen beliefert. Das hängt mit der persönlichen Erfahrung von Erwin Sick zusammen, der sich nach dem Krieg schwor, nie an militärischen Produkten zu arbeiten, sondern nur an welchen, die den Menschen wirklich zugutekommen. Solche und andere Erzählungen werden bis heute weitergegeben und halten die Firmenkultur und ihre Werte am Leben. Und viele, die neu zu SICK kommen – in den vergangenen zwei Jahren waren es fast 2000 Mitarbeiter – haben auch Lust auf diese Art von Innovation.

Was können Sie tun, um das Innovationsniveau hoch zu halten?

Hegemann: Wir können Netzwerke aktiv gestalten und Wissensmanagement fördern. Einschneidend war, dass wir vor zwei Jahren unser Intranet durch eine kollaborative Plattform abgelöst haben. Das herkömmliche Intranet ist ein Medium, in dem Botschaften im Wesentlichen von oben nach unten gesendet werden, in dem Wissen sehr zentralisiert ist und Mitarbeiter nicht in Kontakt miteinander treten können.

In unserem neuen Intranet ist das in verschiedenen Formaten möglich – die Mitarbeiter schreiben Blogs, tauschen Nachrichten aus, arbeiten abteilungs-, standort- und länder-übergreifend an Projekten und können ihr Wissen, ihre Doku- mente selbstverständlich teilen. Das war ein wichtiger Schritt weg von den Silos und hinein ins Netzwerk, das es braucht, um Innovationen zu ermöglichen.

Thilmann: In einem so großen Unternehmen, wie wir es geworden sind, kennt nicht mehr jeder jeden. Aber für fast jede Frage gibt es im Haus jemanden, der mit seiner Erfahrung weiterhelfen könnte. Die Herausforderung ist, denjenigen zu finden. Formale Organisationsstrukturen stoßen da schnell an Grenzen. Ein informelles Netzwerk, eine Firmen-Community wie unser neues Intranet fördert dagegen die Zusammenarbeit. Es ermöglicht einen Austausch über Themen, Erfahrungen und Ideen, die nicht nur von oben vorgegeben werden, sondern weil die Mitarbeiter darüber sprechen wollen – es ist eine Art Grassroots-Bewegung entstanden.

Führt das nicht automatisch zu einem Kontrollverlust für die Unternehmensleitung?

Hegemann: Dem Vorstand ist bewusst, was für ein Potenzial in der Organisation steckt und dass es neuer Formen der Zusammenarbeit bedarf, um dieses Potenzial zu heben. Wir leben seit Jahren das Prinzip der Dezentralität, da hat die Unternehmensleitung keine Angst, die Kontrolle zu verlieren.

Thilmann: Innovation braucht Freiräume. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, hier Mensch sein zu dürfen. Auch bei der Rekrutierung achten wir darauf, kein absolutes Idealprofil anzulegen, in das jeder reinpassen muss. Im Gegenteil: Innovation lebt auch von der Unterschiedlichkeit der Menschen.

Man muss ihnen die Sicherheit geben, Dinge ausprobieren zu können und Fehler machen zu dürfen. Sie müssen spüren, dass sie auch persönliche Belange haben dürfen. Wir haben deshalb etwa eine betriebliche Sozialberatung etabliert. Als Unternehmen erwarten wir nicht, dass man morgens alles am Tor abgibt, was nicht zur Arbeit gehört. Unsere Aufgabe ist es, den Kollegen Steine aus dem Weg zu räumen, damit sie kreativ und innovativ sein wollen – und können.


Kulturschaffend: Bei SICK gehen Personal- und Organisationsentwicklung Hand in Hand. Dafür sorgen Anne Hegemann (rechts) und Julia Thilmann.

2. Unterstützung und alle Freiheiten

15 konzerneigene Start-ups für Industrie 4.0

In einer alten Werkshalle von SICK in Waldkirch, in der einst Gläser für Sensoren geschliffen wurden, sitzt Bernd von Rosenberger. Er ist Chef des Bereichs Logistikautomation und zeigt sich in dieser Funktion klassisch in Anzug und Krawatte. Hier und heute trägt er Jeans, Pullover und offenen Kragen, dazu in der Hand (und manchmal auf dem Kopf) eine selbst gestrickte türkisfarbene Mütze. Für seine Kollegen in der ehemaligen Fabrik ist der Aufzug das Signal: Jetzt bin ich Chef des Start-ups. Eines von 15 konzerneigenen Start-ups.

Mit seinen Daten sammelnden, vernetzten Sensoren steht SICK im Zentrum von Industrie 4.0, der sich selbst steuernden, intelligenten Fabrik. Damit das Unternehmen auch weiterhin an diesem Megatrend partizipiert, braucht es ständig neue, bessere, intelligentere Sensoren. „Zum Beispiel waren Sensoren früher grundsätzlich über Kabel mit der Steuerungseinheit verbunden“, sagt Bernhard Müller, Geschäftsleitung Industrie 4.0. „Inzwischen zeichnet sich ab, dass sie auch drahtlos per Funk mit dem Netzwerk kommunizieren.“

Dafür braucht es ständig neue Ideen. Um sie von der Leine zu lassen, hätte das Unternehmen entsprechende Entwicklungsaufträge in seine bestehenden Geschäftsbereiche geben können. Es hätte auch Firmen kaufen können, die das Thema bereits bearbeiten. „Aber viele Unternehmen haben bei dieser Strategie Lehrgeld bezahlt, weil die Kulturen letztlich nicht zusammenpassten“, sagt Müller. Also entschied SICK, 15 eigene Start-ups für unterschiedliche Aufgaben zu etablieren.

Sie fragten in der Firma, wer mitmachen will. Die Teams bekamen eigene Budgets, auch um weitere Mitarbeiter einzustellen, und sie bekamen die alte Werkshalle, in die sie einen Boden aus Pressspanplatten legten und sie einrichteten wie ein Start-up: mit Billardtisch, Sofaecken und einer „Arena“ mit riesigem Bildschirm für Präsentationen. „Hätten wir ein neues Gebäude hingestellt und im Corporate Design eingerichtet, hätte jeder gesagt: Das ist doch dasselbe“, meint Müller. Aber SICK wollte das andere, das Neue.

Seit einem Jahr bearbeiten die 15 Start-up-Teams, denen inzwischen insgesamt 110 Mitarbeiter angehören, ihre Themen. Sie sollen, koordiniert von einer Lenkungsgruppe unter Mitwirkung von Müller, neue Produkte und neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln, aber auch die eigene Produk-tion voranbringen. „Die Start-ups haben jede Unterstützung des Konzerns von der IT bis zur Personalabteilung und zum Hausmeister – und ansonsten alle Freiheiten, sich selbst zu organisieren“, sagt Müller.

Bernd von Rosenberger, der je nach Rolle Anzug oder Strickmütze trägt, leitet eines der Teams: das sieben Mitarbeiter starke Start-up „Echtzeit-Lokalisierung für die Industrie 4.0“. Es geht dabei darum, die exakte Position von Waren und Objekten in der Produktion und Logistik jederzeit bestimmen zu können. Und zwar nicht nur, wenn sie über Maschinen und Förderbänder laufen – die sind in vielen Fabriken schon längst mit Sensoren bestückt. Sondern auch dann, wenn die Waren mit Hubwagen, auf Routenzügen oder in Gitterwagen von Hand durch die Fabrik transportiert werden.

„Manuelle Abläufe wird es trotz aller Automatisierung immer geben, etwa um Auftragsspitzen durch flexibles Agieren zu bewältigen“, erklärt Wirtschaftsingenieur von Rosenberger. „Und auch diese nicht automatisierten Vorgänge, die rechts und links von definierten Prozessen passieren, möchten wir durch Sensoren maximal transparent machen.“

Das digitale Echtzeitabbild aller Abläufe kann Kosten verringern, Suchzeiten vermeiden, Kapazitäten erweitern, Abläufe beschleunigen, ungenutzte Flächen und andere neuralgische Schwachstellen aufspüren. „Stellen Sie sich vor, Sie wüssten immer, wo Ihr Autoschlüssel oder Ihr Handy liegen und welchem Nachbarn Sie Ihren Rasenmäher ausgeliehen haben“, sagt von Rosenberger. „Es funktioniert wie GPS im Auto, nur diesmal in einer Produktionshalle oder einem Lager- haus.“ Und perspektivisch auch zwischen den Standorten eines Unternehmens, zwischen Fabrik und Kunde, letztlich im gesamten Warenstrom vom Teile-Zulieferer über die Produktion bis zum Endabnehmer. „Das ist vergleichsweise disruptiv, weil es die Art und Weise verändert, wie man sein Geschäft betreibt.“

Innovationsprojekte dieser Größenordnung innerhalb bestehender Firmenstrukturen neben dem normalen Geschäft voranzutreiben sei problematisch, findet von Rosenberger. Weil die Gefahr bestehe, dass der aktuelle Großauftrag und das aktuelle Projekt stets wichtiger sind und das Neue ein kleines Pflänzchen bleibt und bald wieder verdorrt. „Mit unseren Start-ups haben wir einen geschützten Bereich bekommen, in dem wir das Pflänzchen mithilfe agiler Methoden pflegen und wachsen lassen können.“ Aber nur für begrenzte Zeit: Bringen die Start-ups tatsächlich vermarktbare Innovationen hervor, sollen sie wieder in die bestehenden Geschäftsbereiche zurückgeführt und die neuen Produkte in die Portfolios eingefügt werden.

Ende 2018 hat SICK Bilanz gezogen. „Von den 15 Teams haben innerhalb eines Jahres sieben Teams prototypische Produkte entwickelt, für die wir realistische Vermarktungschancen sehen“, sagt Industrie-4.0-Chef Müller. „Sieben von 15 – das ist für Start-ups eine ziemlich gute Quote. Konzerneigene Innovationsteams halten wir für ein Supermodell, um eine Firma vom Heute ins Morgen zu führen.“

Die Zukunft im Start-up für Echtzeit-Lokalisierung von Bernd von Rosenberger zeichnet sich so ab: „Wir rechnen damit, 2019 schon sichtbaren Umsatz zu erwirtschaften und 2020 den Break-even zu erreichen.“


Qualitätssichernd: Für Scanner gibt es keinen Feierabend, deshalb müssen sie in der Produktion zunächst einen Langzeittest bestehen.

3. Ein offenes Ohr für den Kunden

Produktmanager Wolfgang Lamprecht über eine aktuelle SICK-Innovation

Seit Firmengründer Erwin Sick 1952 die Lichtschranke zu einem serienreifen Lichtvorhang für den Unfallschutz an Maschinen weiterentwickelte, hat das Unternehmen beide Sensorenkonzepte ständig verbessert und millionenfach verkauft. Was hat Sie veranlasst, bei ausgereiften und erfolgreichen Produkten dennoch nach Innovationen zu suchen?

Unser ursprünglicher Auftrag war, ein Nachfolgeprodukt für ein älteres Standard-Lichtgitter zu entwickeln. Aber dann besuchten wir einen Kunden, der Personenschleusen für Flughäfen baut. Diese Schleusen müssen zum Beispiel erkennen, ob nur eine Person mit einem kleinen Koffer durchgeht oder ob es zwei Personen sind, ob es ein Rollstuhlfahrer ist oder ein Hund und ob der Reisende in die richtige Richtung durch die Schleuse geht. Uns wurde klar, dass unser Standardprodukt nicht mehr die bestmögliche Lösung bietet.

Was haben Sie getan?

Wir entwickelten die Idee, eine Kombination aus einer Lichtschranke und einem Lichtgitter zu bauen, einen Zwitter, der die Vorteile beider Produkte verknüpft: das FlexChain-Lichtgitter. Das war bei Erwin Sick übrigens auch so: Seine Idee resultierte aus einer konkreten Kundenanfrage, das prägt uns bis heute.

Was kann das neue Produkt?

Es ist keine technische Revolution, aber eine clevere Innovation, die durch die Kombination beider Sensorprinzipien zu einer Art Lichterkette neue Vorteile bietet. Bei FlexChain ist der einzelne Sensor nicht mehr mit der zentralen Schalteinheit verkabelt, sondern nur noch mit dem nächsten Sensor. Bei bis zu sechzig individuell positionierbaren und miteinander verbundenen Sensoren reduziert das die Installationszeit und die Kabelkosten enorm. Durch die integrierte Lichtgitter- technologie können die Einzelstrahlen jetzt auch so durchgetaktet werden, dass sie sich nicht gegenseitig stören. Der Anwender kann sie also sehr flexibel für seinen Bedarf anordnen.

Wenn man bedenkt, dass viele Firmen mehrere Tausend Sensoren im Jahr aufwendig platzieren, installieren und implementieren, lässt sich erahnen, welche Vorteile FlexChain bietet. Um das Konzept der Einfachheit abzurunden, lassen sich alle Sensoren über einen definierten Algorithmus mit zwei Tasten adressieren, positionieren und einlernen. Das Sensorsystem ist also im Nu betriebsbereit.

Gab es Widerstände gegen das Projekt?

Nein, allenfalls eine gewisse Skepsis. Denn FlexChain ist kein Lichtgitter mehr im herkömmlichen Sinn, sondern ein neues Sensorsystem, also etwas komplett anderes als die ursprüngliche Zielsetzung. Das Management war aber erfahren genug zu erkennen, dass darin eine große Chance liegt. Also hieß es: Ja, mach! Dieses Vertrauen zu spüren war eine schöne Erfahrung.

Und was sagen die Kunden?

Die Innovation ist erst seit wenigen Wochen auf dem Markt. Die Resonanz auf der wichtigsten Messe war sehr gut, aber es ist zu früh, um zu sagen, ob es ein durchschlagender Erfolg wird. Das ist das unternehmerische Risiko jeder Innovation.

Was, wenn FlexChain floppt?

Wir sind zuversichtlich, dass das nicht passiert. Und wenn, haben wir dennoch den richtigen Weg gewählt. Nur durch solche Innovationen können wir uns vom Wettbewerb abgrenzen und die Technologieführerschaft behaupten.

Um bei der Entwicklung das unternehmerische Risiko zu reduzieren und dennoch schnell auf den Markt zu kommen, sind wir das Projekt agil angegangen: Wir verzichteten auf eine tief gehende Marktanalyse und entschieden uns stattdessen, nach dem positiven Feedback weniger Kunden und erfahrener Vertriebsmitarbeiter, die Innovation mit einer überschaubaren Investition zu entwickeln und dann den Markt entscheiden zu lassen. Und ganz egal ob FlexChain ein Erfolg wird oder nicht: Wir werden mit Sicherheit auch weiter neue Ideen generieren. //


 

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