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Mit der Kraft der Ahnen

Suff, Sucht, Betrug: Alle schlechten Eigenschaften von Menschen haben ihren Ursprung in der Familie. Hat Alfred Hitchcock gesagt. In Familienunternehmen sind die Vorfahren Garant für Fortschritt und Erneuerung. Sagt die Wissenschaft. Wie kommt das?





• Nikolaustag 2017. Jeder einzelne der 800 Mitarbeiter des Freiburger Familienunternehmens Alexander Bürkle findet einen Geschenkkarton an seinem Arbeitsplatz. Darauf steht: „Denk offen, frisch und frei. Denk qu r. Denk neu.“ Viele ahnen, dass im Karton nicht der übliche Schokomann mit Bart und Mütze steckt. Ihr Präsent im Advent ist: ein Hase aus weißer Schokolade mit roten Ohren und Eierkorb auf dem Rücken, ein Osterhase zu Nikolaus, ein „Nikolaushase“.

117 Jahre zuvor, im Frühjahr des Jahres 1900, eröffnet der Freiburger Kaufmann Alexander Bürkle eine Handelsvertretung für Kupferbleche und Messingrohre. Doch bald begreift Bürkle, dass die großen Hütten- und Walzwerke den Vertrieb ihrer Produkte früher oder später in die eigenen Hände nehmen werden, und baut sein Sortiment um. Im aufkommenden Zeitalter der Elektrizität versorgt er fortan Handwerker und Betriebe, die für ihre Produktion eigene Kleinkraftwerke bauen, mit Kabeln, Schaltern, Lampen, Armaturen, Instrumenten. Aus dem „Kupferbürkle“ wird der Elektro-Bürkle.

Inzwischen ist das Unternehmen einer der größten Elektrogroßhändler Deutschlands, im Südwesten des Landes gilt es als Marktführer. Die 800 Mitarbeiter erwirtschaften einen Jahresumsatz von 330 Millionen Euro, 22 Niederlassungen beliefern Industrieunternehmen und Elektrohandwerker aus einem 3,8 Millionen Artikel umfassenden Sortiment vom Roboter bis zum Kabelbinder, von der Steuerungstechnik bis zur LED-Leuchte, vom digitalen Messgerät bis zur Elektrikerzange und zum Isolierrohr. Rund 50 Millionen seines Umsatzes macht das Unternehmen mit TV-Geräten, Kühlschränken, Toastern, Bügeleisen oder Kaffeeautomaten für den Facheinzelhandel.

Alexander Bürkle steht exemplarisch für den Entwicklungsdrang deutscher Familienunternehmen. Rund drei Millionen davon gibt es in Deutschland. Zu den größten und bekanntesten gehören Unternehmen wie Aldi, die Otto-Gruppe oder Stihl. Den Großteil aber machen die mittelständischen Familienunternehmen aus. Zu den Erfolgsgaranten dieser Firmen gehört ihre Fähigkeit, sich über Generationen hinweg immer wieder kulturell zu erneuern und technologische Innovationen voranzutreiben. Wie bei Alexander Bürkle.

Dann ist doch alles gut. Oder nicht?

Nein, sagt Andreas Ege. Er ist der Enkel des ersten Mitgesellschafters und geschäftsführender Gesellschafter. 2017 beginnt bei Alexander Bürkle deshalb ein weiterer Umbau, diesmal vom Elektrogroßhändler zum Technologiedienstleister. Schon bald tragen Führungskräfte nur noch selten Anzug und Krawatte. Neu – und völlig anders – ist das Firmenlogo. Es gibt einen Ideenblog für Mitarbeiter, Bootcamps, Workshops und eine Digitalabteilung, eine Art internes Start-up, das ein erst 28-Jähriger führt, inklusive Prokura. Innerhalb der vergangenen zwei Jahre ist es auf dreißig Mitarbeiter gewachsen, darunter Pädagogen, Psychologen, Kognitionswissenschaftler, Biologen Wirtschaftsinformatiker, Volkswirtschaftler. Auf dem Firmenhof gibt es jetzt keine Chefparklätze mehr, aber zwölf „Denkwerkstatt“-Container. Und: Mit Organisationsentwicklern wird daran gearbeitet, Hierarchien flacher und Entscheidungen schneller zu machen.

„Wir schütteln das Unternehmen gerade komplett durch“, sagt Ege. Seit dem Umbau stellt er seinen Wagen jeden Morgen bewusst an einem neuen Platz ab. Bis 2025 will Alexander Bürkle den Anteil der Dienstleistungen am Umsatz von heute 10 auf 50 Prozent steigern. In einer Art Roadshow hat der Geschäftsführer alle 22 Standorte besucht. „Im Grunde bauen wir gerade ein neues Unternehmen.“ Es habe zwar Übernahme-Angebote gegeben. Aber 118 Jahre am Markt zu bestehen und es dann zu verkaufen, das widerspräche dem Geist und der Kultur des Familienunternehmens. Ege sagt: „Wir sind zwar alt, fühlen uns aber noch jung genug, um Neues anzupacken.“

Ein Familienunternehmer ist erfolgreich, wenn er Traditionen wahrt und zugleich neues Denken zulässt und gar fördert. Nicht jeder Inhaber kann das. Das belegt die Studie über die „Innovationstätigkeit von Familienunternehmen“ des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn. Dafür wurden fast 1900 kleine und mittlere Unternehmen befragt. Ende 2013 kam sie zu dem Ergebnis, dass die Neigung zur Erneuerung in der Gründergeneration am höchsten ist und dann mit jeder nachfolgenden Generation abnimmt. Weiter haben die Wissenschaftler herausgefunden:

1.

Familienunternehmen bringen im Vergleich zu Nichtfamilienunternehmen gleich viele Innovationen hervor. Und kleine Familienbetriebe weisen sogar eine höhere Innovationstätigkeit auf als ihre managementgeleiteten Pendants. Der Grund: Leitung und Eigentum sind in einer Hand. Das führt zu schnellen Entscheidungen und einer großen Effizienz bei der Umsetzung. Auch eine Meta-Analyse von 2015, die mehr als hundert Studien aus 42 Ländern auswertete, stellte fest, dass Familienunternehmen zwar weniger für Forschung und Entwicklung ausgeben – aber dennoch innovativer sind als Nichtfamilienunternehmen.

2.

Familienunternehmen planen in der Regel langfristig, was Investitionen in Innovationsprojekte begünstigt.

3.

Familienfirmen bauen ihre Belegschaft seltener ab und haben eine geringere Mitarbeiterfluktuation. Langjährige Mitarbeiter können auf diese Weise Knowhow und gute Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen.

4.

Weil die Mitarbeiter von Familienunternehmen der Firma oft länger verbunden bleiben, investiert die Unternehmensleitung auch in Weiterbildung.

5.

Inhabergeführte Familienunternehmen reagieren flexibler auf Veränderungen und erzielen durch ständige Verbesserungen von Prozessen und von nicht leicht substituierbaren Produkten oft Marktführerschaft.

Im Alltag kann all das aber ganz unterschiedlich aussehen. Während bei Alexander Bürkle Kulturwandel und Innovation eher strategisch-programmatisch angestrebt werden, steht etwa Arnold Glas exemplarisch für einen Weg der Erneuerung, der auf den intensiven Austausch mit Mitarbeitern setzt.

Die Gruppe, die heute 660 Mitarbeiter an neun Produktionsstandorten beschäftigt und schätzungsweise gut 100 Millionen Euro jährlich umsetzt, hat sich aus einer Weinkelterei im schwäbischen Remshalden entwickelt. Dort erfand 1959 der Glashändler Alfred Arnold in Kooperation mit einem Dichtstoffhersteller das Mehrscheibenisolierglas mit elastisch verklebten Rändern (als Ersatz für die feste Randverlötung), wie es heute in den meisten Gebäuden verwendet wird. „Ohne diese revolutionäre Erfindung könnte man überhaupt nicht mit so großen Glasflächen bauen, wie es heute üblich ist“, sagt Geschäftsführer Albert Schweitzer.

Das Familienunternehmen – Markenclaim: „Dinge anders tun“ – gilt als einer der innovativsten Glasveredler, auch jenseits der Isoliergläser. Zu seinem Programm gehören hochwertige Sonnenschutz-, Wärmedämm- und Schallschutzgläser und auch ein patentiertes Vogelschutzglas. Arnold Glas ist heute weltweit in Villen, Einkaufspassagen und Bürogebäuden verbaut, unter anderem im Gold Tower in Dubai, dessen goldenen Schimmer sich die Arnold-Techniker ausgedacht haben.

Fragt man Schweitzer, wie es gelingt, den Erfindergeist im Unternehmen seit sechzig Jahren wachzuhalten – die Gruppe hält knapp 50 Patente – gibt er eine Antwort, die banal klingt, in der aber eines der Erfolgsgeheimnisse innovativer Familienunternehmen liegt: „Wir sind sehr eng mit allen Mitarbeitern verbunden, wir sprechen miteinander, hören jedem zu, tragen alle Ideen zusammen und beraten darüber regelmäßig im Team.“ Die letzte zündende Idee, sagt Schweitzer, entstand kürzlich beim Gespräch mit einem Ingenieur am Kaffeeautomaten: „Wir wollten den Auftrag schon absagen, fanden dann aber doch eine Lösung.“

Bei Arnold Glas gibt es kein strukturiertes Vorschlagswesen, keinen Innovationsbeauftragten, keine pauschalen Prämien für Geistesblitze. Die Abteilung Forschung und Entwicklung ist nur drei Mitarbeiter stark. Als Familienunternehmen könne man sich einen großen Forschungsetat nicht leisten, sagt Schweitzer. „Aber alle packen mit an, vom Azubi bis zur Geschäftsleitung und zum Aufsichtsrat, den die Familie stellt. Gerade erst hatten wir eine Diskussion darüber, wie viele tolle Mitarbeiter wir von der Ausbildung bis in leitende Positionen geführt haben. Die Fluktuation ist gering.“

Für die Beziehungspflege nach außen hat Firmengründer Arnold früh gesorgt. So hat er zum Beispiel mittelständische Isolierglas-Hersteller europaweit zu einer Vereinigung zusammengeführt, die seine Erfindung als lizenzierte Unternehmen vermarkten. Das seien keine Konkurrenten, sondern Partner, mit denen Arnold Glas gemeinsam Produkte und Prozesse optimiert, Marketing betreibt und auf Messen auftritt, sagt Schweitzer.

Die Bereitschaft zur Kooperation mit Externen hat zuletzt auch das Geschäftsfeld von Arnold Glas erweitert: Mit einem Messtechnikspezialisten entwickelte das Unternehmen einen Scanner, der Spannungen im Glas misst, wodurch optische Verzerrungen verhindert werden können. „Eine Weltneuheit“, sagt Schweitzer. „Mit dem Partner verkaufen wir jetzt Maschinen an andere Glasproduzenten.“

Neues birgt immer auch Risiken in sich. Na, und?

Bei Alexander Bürkle wird die Ideenfindung in Workshops forciert, etwa über „Digital Services“. Am Konferenztisch sitzen Mitarbeiter der jungen Digitalabteilung sowie der Geschäftsführer und der kaufmännische Leiter von Huber Gebäudetechnik, ein langjähriger Bürkle-Kunde aus der Region. Huber beschäftigt rund siebzig eigene und dreißig externe Mitarbeiter, die in Privathäusern, Büros und Industriebetrieben Alarm- und Klimaanlagen installieren, aber auch Solarmodule, Datennetzwerke, Elektrotankstellen, DSL- und Satellitenanlagen, Videosprechanlagen und Trafostationen.

Mit Kunden wie Huber will Bürkle ein digitales Partnernetzwerk aufbauen, der eine soll dabei vom anderen profitieren. Die Huber-Leute berichten von ihren Monteuren, die sie oft monatelang nicht zu Gesicht bekommen, von den immer komplexeren Aufgaben und Technologien auf ihren Baustellen, die manchen überfordern, von den vielen Vorschriften zur Arbeitssicherheit.

Dann erzählen die Bürkle-Leute von ihrer 2005 gegründeten Akademie zur Weiterbildung der Mitarbeiter. Die Idee: Bürkle stellt den Huber-Monteuren digitale Lerninhalte bereit, E-Learnings und Webinare für Smartphones, Tablets, Checklisten, Erklärvideos. Auch digitale Dienste für die Huber-Zentrale will Bürkle anbieten, von der Hilfe beim Personalmarketing bis zur Arbeitszeitdokumentation. „Da rennt ihr bei uns offene Türen ein“, sagt Geschäftsführer Gerold Huber. „Aber: Ihr investiert doch einen Haufen Geld, das könnt ihr doch nicht umsonst machen!“

„Ganz klar: nein“, antwortet Mario Wolters, der junge Digital-Chef bei Bürkle. Dann erzählt er von den seit Jahren sinkenden Margen im Großhandel, von den Online-Handelsportalen und vom Eintritt Amazons ins Geschäftskundensegment durch Amazon Business. Er sagt: „Wir müssen neue Erlösmodelle finden, bei denen der Preis der Ware nicht mehr die wichtigste Rolle spielt, sondern bei denen wir im Prozess – durch begleitende Dienstleistungen – Geld verdienen.“

Übertragen auf Bürkle-Kunden wie Huber bedeutet das: Statt Monteure von Baustellen abzuziehen, um ihnen analoge Schulungen zu geben, kaufen die Kunden digitale Services (vom automatisierten Mahnwesen bis zur Verwaltung von Materiallisten und Stundenzetteln) und zahlen pro Monat und Mitarbeiter für den Zugriff auf digitale Lerninhalte eine Gebühr. „Es gibt fast 54.000 Elektrohandwerksbetriebe in Deutschland“, sagt Wolters. „Wenn wir nur wenige Prozent von ihnen für unser Angebot gewinnen, wäre das ein neues digitales Geschäftsmodell.“

Warum also die Plattform nicht auch für andere Handwerker, für Wettbewerber, für die gesamte Branche öffnen? „Wir denken größer, wir schauen nicht nur auf den Mikrokosmos Alexander Bürkle“, sagt Geschäftsführer Andreas Ege.

„Wir werden nie den Punkt erreichen, an dem wir keine Produkte mehr verkaufen. Aber wir müssen unbedingt neue Erlösmodelle finden, um auch noch in Zukunft Produkte verkaufen zu können. Wir müssen beides machen: das Altgeschäft wertschätzen und das Neue vorantreiben.“

Wer sich der Erneuerung verweigert, lebt gefährlich

In diesem Spannungsfeld bewegen sich viele Familienunternehmen. Torsten Groth nennt das Phänomen die „Paradoxie des Innovierens“. Groth ist Organisationsberater und Dozent am Institut für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke. Er sagt: „Es ist richtig, dass man weitermacht wie gewohnt – und zugleich ist es falsch; es ist richtig, dass man Neuerungen einführt – und doch ist es falsch. Es gibt also immer wieder Situationen, in denen sich nicht eindeutig sagen lässt, was richtig ist und was falsch. Klug ist, beides im Blick zu behalten.“

Innovationen, also die Abkehr vom Bewährten, seien immer auch riskant. Wer als Unternehmer einfordere, innovativer zu sein, müsse auch zugeben, dass dadurch das bewährte Geschäftsmodell gefährdet ist. Das werde aber oft nicht mitkommuniziert. Und statt nur nach Innovation und Pioniergeist zu rufen, müsse man sagen, dass es dann auch um Fehlerfreundlichkeit geht. „Nur unter dieser Bedingung gehen Mitarbeiter tatsächlich das Risiko ein, Neues zu versuchen.“

Den Balanceakt zwischen Innovation und Routine, zwischen Verändern und Bewahren, zwischen Zukunfts- und Vergangenheitsorientierung schaffen Familienunternehmen oft besser als andere Firmen, meint Groth. „Sie orientieren sich stärker an Personen, agieren stärker über stabile Personennetze, man kennt und vertraut sich. Auch bei unsicheren Prozessen agieren diese Netze nach dem Motto: Das haben wir oft hingekriegt, das kriegen wir wieder hin.“

Diese Personenorientierung schließe auch Kunden und Lieferanten ein. „Die Innovationskultur von Familienunternehmen zeichnet oft aus, dass sie ihre Stärken an den Kundenwünschen entlang weiterentwickeln. In Konzernen dagegen geht es – überspitzt ausgedrückt – eher darum, wie man sich gegen Externe absichert, da sind Grenzen und Verträge wichtiger als Personenbeziehungen und Entwicklung.“ Die Gefahr dabei: Familienunternehmen tappen in die Falle, wenn sie sich bloß innerhalb ihres originären Geschäftes optimieren. So verpassen sie die großen Entwicklungssprünge, meint Groth.

Eine Spielart dieser Optimierungsfalle sei die sogenannte postpatriarchale Lähmung. Sie tritt ein, wenn die Figur des genialen und innovativen Firmengründers so übermächtig ist, dass die nachfolgenden Generationen sich ehrfurchtsvoll fragen, was er wohl an ihrer Stelle gemacht hätte und darüber vergessen, dass die Erfolge des Gründers oft darauf beruhten, ein Regelbrecher zu sein. Das Kunststück der Nachfolger besteht dann darin, das Regelbrechen in Verfahren zu überführen, in eine Unternehmens-DNA, der eingeschrieben ist, dass der Gründer gerade deshalb ein Großer wurde, weil er Dinge tat, die zuvor kein anderer wagte. „Die Geschichte des Gründers erlaubt gerade Familienunternehmen, immer wieder Neuland zu betreten und etwas dabei zu wagen“, sagt Groth.

Beim Elektrogroßhändler Alexander Bürkle in Freiburg ließen sie zur Mythenbildung vor Jahren einen Historiker ein Buch über den Firmengründer und die Firmengeschichte schreiben. Im Foyer des Unternehmens ist Bürkles Porträt überlebensgroß auf zwei Türen gedruckt: ein Mann mit festem Blick, Vollbart und Kaiser-Wilhelm-Zwirbeln. Auf der einen Tür ist es ein historisches Foto, Braun in Braun, auf der anderen hängt das gleiche Motiv im Pop-Art-Stil, mit wilden Farbstrichen in Bart und Haaren.

Davor steht Geschäftsführer Andreas Ege und sagt: „Bürkle war Pionier, er wäre stolz zu sehen, wie wir den Pioniergeist ganz oben in der Unternehmenskultur verankert haben. Diesen Geist wollen wir erhalten und weitertragen.“

Bürkles bärtiges Konterfei prangte viele Jahre auf den Lkw der Firma. Auf älteren Fahrzeugen ist er noch zu sehen. Auf den neueren hat ihn das neue, rote, zeitgemäße Logo ersetzt: ein Kreis, ein Strich – das Einschaltsymbol auf elektrischen Geräten. //


 

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