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Management

Brauchen Unternehmen mehr Kreative? Kann nicht schaden, sagt Managementexperte Jim Collins. Viel wichtiger sei jedoch Disziplin.





Herr Collins, Sie haben sich fast Ihr gesamtes Berufsleben mit dem Wachsen und Scheitern von Unternehmen beschäftigt. Fühlen Sie sich dazu berufen?

Jim Collins: Die Frage, was Unternehmen erfolgreich macht, beschäftigt mich, seitdem ich 30 bin. Als ich im Begriff war, mein erstes Seminar über Unternehmertum an der Stanford University zu lehren, zeigten mir Mentoren und Vorgänger den Lehrplan – darin ging es vor allem um ganz banale und praktische Herausforderungen, vor denen junge Unternehmer und Manager von Kleinunternehmen stehen, wenn sie wachsen wollen. Mir schoss damals durch den Kopf: Das ist aber schmalspurig gedacht.

Warum?

Weil die Frage eher lauten müsste: Wie entwickelt man aus einer Idee, dem Beginn einer Sache, ein großartiges Unternehmen?

Sind aus diesem Impuls heraus Ihre sechs Bücher entstanden, die Sie zum Thema geschrieben haben?

Ja. Mein erstes Buch habe ich 1994 mit dem Organisationsforscher Jerry Porras geschrieben. Darin haben wir historisch untersucht, wie große Unternehmen zu dem wurden, was sie heute sind – jedes von ihnen hat einmal als Start-up angefangen: Bill Boeing verkaufte Möbel, um seine Tüftelei an den Flugzeugen zu finanzieren; Walt Disney hatte zu Beginn auch nur einen einzigen Film vorzuweisen. Was haben beispielsweise diese beiden Unternehmen richtig gemacht, um zu Ikonen innerhalb ihrer Industrie werden zu können?

Um das zu untersuchen, haben wir jeweils zwei Unternehmen verglichen, die historisch betrachtet bei der Geburtsstunde einer neuen Industrie im Wettbewerb zueinander standen, ob in der Luftfahrt, der Mikrochip- oder Biotechnologie. Zu Beginn treten jede Menge Firmen auf den Plan, aber irgendwann scheidet sich die Spreu vom Weizen.

Der Begriff Disziplin zieht sich wie ein roter Faden durch Ihre Analysen. Immer wieder erinnern Sie daran, dass für den Erfolg einer Unternehmung Disziplin der entscheidende Faktor ist, mehr noch als Innovationskraft, Risikofreude, Kreativität. Wer aber stets diszipliniert ist, der verhindert doch Geistes-blitze und verpasst es, Gelegenheiten beim Schopf zu packen.

Kreativität ist nichts Besonderes. Jeder Mensch hat Fantasie. Wer atmet, ist kreativ. Kreativität ist die unerschöpfliche Quelle, mit der jeder Mensch geboren wird. Kreativität kann es also nicht sein, was die mittelmäßigen von den großartigen Unternehmen unterscheidet. Wertvoll wird Kreativität erst, wenn ich sie mit Disziplin kombiniere.

Lassen Sie uns über Künstler sprechen, nehmen wir Ernest Hemingway: Die letzte Seite seines Buches In einem anderen Land (1929) hat er damals 39-mal umgeschrieben. Warum wohl? Weil er sicher sein wollte, treffende Worte gefunden zu haben. Diese wahnsinnige Intensität, mit der jemand seine Kreativität überprüft und in kraftvolle Bahnen lenkt, die macht den Unterschied.

Und was bedeutet das für Unternehmen?

Ein fabelhaftes Unternehmen unterscheidet sich vom Rest der Branche durch drei wesentliche Stärken: disziplinierte Menschen, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln. Erst wenn diese drei Elemente zusammenkommen und als eine Art Grundgerüst vorhanden sind, lohnt es sich, über Innovationen zu sprechen.

Sie sagen, Kreativität hat jeder Mensch. Hat jeder Mensch dann auch eine angeborene Fähigkeit zur Innovation?

Innovation ist Ausdruck von Kreativität. Doch auch daran ist nichts Geheimnisvolles, wir alle sind ständig innovativ, bei der Wohnungsrenovierung, bei der Arbeit, beim Sport. Jeder Fünfjährige erfindet Spiele und malt die wildesten Dinge, bevor ihm die Erwachsenenwelt die Freude am Entdecken austreibt.

Ist die erwachsene Disziplin, die Sie loben, dann nicht gerade eine Bremse für Kreativität und Innovation?

Nein. Die Kunst besteht darin, die richtige Art und Dosis von Disziplin zu finden, damit sie Kreativität verstärkt, nicht erstickt. Ein erfolgreiches Unternehmen muss genau das leisten können, auch wenn es schwierig ist.

Das dauert. Wir leben in einer Zeit, die Langsamkeit verpönt und Geschwindigkeit feiert. Finden Sie Ihre Forderung nicht unrealistisch?

Keineswegs. Es geht nicht darum, ob man schnell handelt. Man muss diszipliniert handeln, darum geht’s. Immer nur Erster sein zu wollen ist Blödsinn. Ein Beispiel: Ich selber möchte den schnellstmöglichen Marathon laufen. Wenn ich mir pro Meile eine Durchschnittszeit von 4 Minuten 50 vornehme, dann ist das für manche eindrucksvoll, doch lässt es sich kaum bis zum Ziel durchhalten. Es macht also mehr Sinn, sich eine Durchschnittszeit von 6 Minuten 50 pro Meile vorzunehmen und die konsequent durchzuhalten. Damit gehe ich immer noch in weniger als drei Stunden durchs Ziel.

Um auf die Frage zurückzukommen: Es geht nicht nur um Schnelligkeit. Die Schnellsten sind nicht immer die Sieger. Schnell über welche Distanz? Das ist die richtige Frage, denn sie definiert mein Risikoprofil.

Wirtschaft funktioniert doch aber anders. Nehmen wir an, mein Konkurrent führt ein neues Produkt ein – muss ich dann darauf nicht möglichst schnell reagieren?

Bevor ich reflexhaft reagiere, lautet die disziplinierte Gegenfrage: Hat sich das Risikoprofil meines Unternehmens deswegen geändert? Mein Ziel muss es stets sein, den Kern meines Geschäftes zu bewahren und gleichzeitig den Fortschritt zu stimulieren. Wenn ich diese beiden Dinge in der richtigen Dosis kombiniere, dann kann ich durchaus auch mal schnell auf äußere Impulse reagieren, wie die Erfindung eines neuen Produktes der Konkurrenz.

Es kommt auf die Branche an: In der Biotechnologie beispielsweise ist Geschwindigkeit wichtig, weil man die Entdeckung eines Moleküls oder Wirkstoffes sonst nicht als Erster patentieren und schützen kann. Aber das ist nicht der Normalfall. Im historischen Vergleich ist der Schnellste selten der Gewinner.

Wie kann man den Handlungsdruck reduzieren?

Erst denken, dann handeln – das zu befolgen, schadet nie. Apple hat den MP3-Trend mit digitaler Musik verpasst; Amazon war nicht der erste Online-Buchhändler; Boeing nicht der erste Flugzeugbauer. Sieht man sich die Wirtschaftsgeschichte an, bewundern die meisten Menschen die Schnellsten. Aber wichtiger als Schnelligkeit ist die langfristige Dynamik, mit der ich eine Sache verfolge, also dass ich ein Schwungrad baue, das sich mit der Zeit beschleunigt.

Das ist derselbe Effekt wie beim Zinseszins: Mein Input bleibt der gleiche, doch mit der Zeit wird immer mehr daraus. Man muss die grundsätzliche Frage deshalb umformulieren. Das Thema ist nicht: Reagiere ich schnell genug? Es geht darum, ob ich geflissentlich und durchdacht an einem immer größeren Schwungrad baue.

Und sonst?


 

Bücher, die mich begeistern
Ich habe eine lange Leseliste auf meiner Website. Einige Bücher sind besonders erwähnenswert. Daniel Boorstins „The Discoverers“: Teil einer Trilogie über die Suche der Menschheit nach Wissen und Erkenntnis. „How Music Works“ von David Byrne, dem Lead-Sänger der Talking Heads, und „The Blind Watchmaker“ des Evolutionsbiologen Richard Dawkins. Und schließlich „The Great Courses“, eine Serie von Vorlesungen namhafter Akademiker aller Fachrichtungen, die ich seit Jahrzehnten schätze.

Ein Film, der mir unter die Haut gegangen ist
„Bohemian Rhapsody“, der Dokumentarfilm zeigt, wie wunderbar, außergewöhnlich, vielseitig und opulent Queen und Freddy Mercury waren.

Was mir beim Schreiben hilft
Nicht die schöne Aussicht, sondern die graue Wand. Produktiv ist, wer sich in den dunklen Keller der Qualen zurückzieht. Dort sollte man dann nur die schweren Bücher schreiben, jene, von denen man glaubt, sie nicht schaffen zu können. Ich teile mir den Tagesablauf nach der Leistungsfähigkeit meines Gehirns ein – morgens denke ich kreativ, abends kritisch. Deswegen schreibe ich am Vormittag und redigiere am Abend.

Welche Phrasen und Buzzwords mich nerven
„Ich bin meines Glückes Schmied.” Dieser Spruch macht mich wahnsinnig: Glück qua Definition passiert ohne mein Zutun, es hat signifikante Folgen, und es stellt sich zufällig ein. Was man selber kontrollieren kann, ist der „Return on Luck”, also die Glücks-Dividende. Und zweitens die ebenso irrige Vorstellung, dass alles nur aus Zufällen besteht. Nein! Das Leben besteht aus komplexen Ereignissen, die sich nicht vorhersagen lassen.

Wie ich mich inspirieren lasse
Ich bin passionierter Kletterer. Eine Wand zu besteigen, insbesondere eine, die riskant ist, schafft hundertprozentige Klarheit im Kopf. Es existiert dabei keine Vergangenheit, keine Zukunft, sondern nur die Gegenwart.

Finden Sie mit dieser Argumentation bei First Movern im Silicon Valley Gehör?

Ich habe mit vielen Unternehmern und Mitarbeitern dort geredet. Und ja, ich denke, sie nehmen meine Gedanken ernst. Es gibt in der Techwelt natürlich jede Menge Firmen, die nur auf den ersten paar Meilen schnell sind. Keiner weiß, ob sie einen Marathon überstehen. Aber nicht alle denken nur ans Tempo: Im Jahr 2001 wurde ich von einem jungen Unternehmen namens Amazon nach Seattle eingeladen. Es versuchte sich gerade vom Platzen der Dot.com-Blase zu erholen. Sein Gründer, ein gewisser Jeff Bezos, war sehr kreativ, seine Firma besaß sehr viel Potenzial. Aber würden er und seine Mitarbeiter auch diszipliniert genug sein, die Krise zu überstehen?

Und was haben Sie Bezos ans Herz gelegt?

Ich habe ihm keinen Rat gegeben, sondern von meiner Idee gesprochen: Nur diszipliniertes Denken führt auch zu diszipliniertem Handeln. Diszipliniertes Denken heißt, sich alle verfügbaren Fakten zu besorgen, sie gemeinsam mit Experten auszuwerten und zu überlegen, ob sich mein Risikoprofil aufgrund externer Faktoren geändert hat. Also eine grundsätzliche und unaufgeregte Analyse durchzuführen.

Wer ein großartiges Unternehmen bauen will, muss an seinem Schwungrad drehen. Ich kann nicht aus dem Stand bei 1000 Umdrehungen pro Minute landen, sondern muss die Geduld besitzen, mich von einer anstrengenden Umdrehung auf 8, 16, 100, 1000 und schließlich 10 000 hochzuarbeiten. Wenn ich zu schnell bin, werden meine Anstrengungen im Sande verlaufen.

Ich habe Bezos also gesagt, Amazon solle sich von dem Einbruch 2001 nicht beirren lassen, sondern beharrlich weiterarbeiten – was nicht heißen soll, dass ich irgendeinen Verdienst am späteren Erfolg beanspruchen möchte.

Aber wie genau schafft man es, Disziplin zu praktizieren?

Am Anfang steht diszipliniertes Denken: Wenn Amazon eine Lebensmittelkette wie Whole Foods kauft, dann gibt das einen enormen Anschub, weil es gut zum bestehenden Geschäft passt. Ein solcher Schritt will aber sorgfältig geplant sein.

Wir alle sind kreativ, wir alle sind innovativ, doch ohne Disziplin ist das alles wenig wert. Wie kann ein Unternehmen dann kreative Ideen diszipliniert in Bahnen lenken?

Das ist die zweite entscheidende Frage: Wie mache ich Innovation skalierbar? Dieses Vorgehen erfordert – ich muss es noch einmal betonen – disziplinierte Menschen, diszipliniertes Denken, diszipliniertes Handeln …

… und das bedeutet was?

Ein Unternehmen, egal ob Start-up oder Konzern, ist wie ein Schlachtschiff: Es hat nur eine bestimmte Menge Munition an Bord und muss überlegen, wie es die sinnvoll einsetzt. Ich kann alles auf eine Karte setzen, dann habe ich nur einen Schuss mit einer großen Kanonenkugel. Die kann danebengehen. Wenn ich hingegen erst mehrere kleine Schüsse abfeuere, kann ich sehen, ob sie treffen, und danach meine Waffe justieren.

Wiederhole ich dieses Prinzip, nähere ich mich dem Ziel – irgendwann treffe ich dann auch. Erst dann lohnt es sich, die große Kugel abzufeuern. So skaliere ich Innovation.

Es gibt Rankings, in denen Firmen nach ihren Ausgaben für Forschung und Entwicklung im Verhältnis zu ihrem Umsatz bewertet werden. Sind das sinnvolle Ranglisten?

Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung sagen wenig darüber aus, ob ein Unternehmen Geld in kleine, kluge Experimente steckt oder in ein paar große, dumme Tests.

Wie findet ein Unternehmen disziplinierte Mitarbeiter, und wie hält man sie?

Dazu muss ich etwas ausholen: Viele junge Firmen starten mit einer Gruppe hoch motivierter Mitarbeiter, die so etwas wie eine produktive Neurose mitbringen und sich selbst disziplinieren, weil sie den richtigen Fokus haben. Diese Firmen kommen anfänglich auch ohne Bürokratie aus. Werden sie erfolgreich, stellen sie mehr und mehr Leute ein, um ihren gestiegenen Personalbedarf zu decken. Dabei holen sie zwangsläufig Menschen an Bord, die weniger motiviert und diszipliniert sind.

Um das Defizit auszugleichen, schafft das Unternehmen immer stärkere bürokratische Strukturen, bis das Klima kippt. Dann leiden die wirklich Guten unter den verfestigten Strukturen und schauen sich bald nach neuen Optionen um. Aus dem jungen, frischen, sich selbst disziplinierenden Unternehmen von einst ist eine große, verkrustete und durchbürokratisierte Firma geworden …

… die schlechte Chancen hat, motivierte und disziplinierte Mitarbeiter zu rekrutieren?

Ich hatte vor einiger Zeit die Ehre, zwei Jahre lang an der Militärakademie West Point zu unterrichten. Dort habe ich gelernt, wie wichtig der Anführer einer kleinen Einheit ist, auch in Unternehmen.

Nehmen wir zum Beispiel die US-Supermarktkette Kroger: Sie hat sich vor Jahren neu aufgestellt. Selbstverständlich ist nicht jeder ihrer Kassierer hoch motiviert und diszipliniert. Aber die Filialleiter, die sollten es sein, sie sind so etwas wie disziplinierte Mikrozellen.

Was ich sagen will: Wenn ich die entscheidenden Stellen mit den richtigen Leuten besetze, schaffe ich wichtige Einheiten innerhalb eines großen Unternehmens. Eine große Organisation ist nichts anderes als ein Verband von gut geführten Mikrozellen. Es ist nicht leicht: Aber genau diese Leute sollten große Unternehmen sehr sorgfältig aussuchen, wenn ihnen Disziplin wichtig ist.

In Ihren Büchern erzählen Sie idealtypische Erfolgsstorys von Unternehmen. Aber die Kehrseite des Erfolgs heißt Scheitern und Abstieg. Interessanterweise befasst sich nur eines Ihrer Bücher mit Abstieg ehemals großartiger Unternehmen. Ist nicht in jedem Erfolg schon der Keim für den Untergang gelegt?

Es ist leichter, den Aufstieg zu planen als den Abstieg. Mit meiner Frau habe ich mir am Küchentisch tagelang darüber den Kopf zerbrochen. Am Ende haben wir uns auf fünf Phasen des Abstiegs festgelegt.

Welche sind das?

Phase eins nenne ich die „Arroganz des Erfolgs“. In dieser Selbstüberschätzung übersieht man wichtige Faktoren des Erfolgs, die man selbst nicht beeinflussen konnte. Steigt die Börse, kommt sich jeder als guter Investor vor. Gute Manager glauben nie an ihren Erfolg, sondern hinterfragen fast neurotisch, ob sie wirklich so gut sind und was ihnen alles noch zustoßen kann. Das Gegenmittel zur „Arroganz des Erfolgs“ lautet also „produktive Paranoia“.

Was sind die Folgen der eigenen Arroganz?

Fälschlicherweise glauben viele, dass Unternehmen aus Selbstgefälligkeit scheitern. Aber unsere Daten zeigen, dass die Fehler von Phase zwei verheerender sind: das undiszi-plinierte Streben nach mehr. Um zu wachsen, beginnen Unternehmen ohne strategische Vision Firmen zu kaufen. Wachstum als Mittel zum Zweck, ohne Sinn und Verstand.

Werden spätestens dann die Probleme offensichtlich?

Ein Firmenkauf aus reiner Abenteuerlust, einer, der nicht gründlich durchdacht ist, kann den Absturz herbeiführen. Wir neigen leider dazu, das lange Nachdenken vor einem solchen Schritt – oder das fehlende „mutige“ Handeln eines CEO – instinktiv als Verharren zu missdeuten.

In der dritten Phase setzt dann obendrein Verleugnung ein. Die Firma erkennt die Risiken und Gefahren nicht mehr, die ihr durch unkontrolliertes Wachstum drohen. Das bedeutet, dass das Management oft Warnsignale ignoriert – beispielsweise sinkende Kundenbindung, eine Verschlechterung bei der Marge oder der Verschuldung.

Es gibt auch historische Fälle, in denen ein Unternehmen an früher eingegangenen, großen Wetten festhält, obwohl die Fakten eine deutliche Sprache sprechen: Als Motorola etwa Mitte der Achtzigerjahre die Idee für ein Satellitennetz zur weltumspannenden Telefonie namens Iridium ausheckte, klang das fabelhaft. Aber als sie Mitte der Neunzigerjahre stur daran festhielten und Milliarden investierten, war bereits der Aufbau eines flächendeckenden, globalen Mobilfunknetzes abzusehen. Iridium nahm 1998 seinen Betrieb auf und meldete bereits ein Jahr später Konkurs an.

Wie reagieren Unternehmen, wenn sie schließlich die große Krise erkennen?

Wenn es fast zu spät ist, erreichen wir fast unweigerlich Phase vier: Hier greift das Management verzweifelt nach jedem Strohhalm, bevor es sich mit dem Tod abfindet. Man wechselt Personal aus, neue CEOs sollen Wunderwaffen einsetzen, man restrukturiert, man kämpft verbissen gegen die eigene Irrelevanz an.

Motorola verordnete sich eine Schocktherapie, kaufte General Instrument und stürzte sich ins Internet- und Breitband-Geschäft, bevor die Blase platzte.

Wenn man in einem Ökosystem wie Silicon Valley mit zu viel Kapital verwöhnt wird, um Neues zu wagen oder Wettbewerber aufzukaufen, wird das Problem nur noch schlimmer. Denn sobald die Kreditmärkte austrocknen, schlägt der blinde Optimismus in extremen Pessimismus um.

Und wie kommt man aus diesem tödlichen Reigen heraus?

Indem man sich spätestens in Phase fünf auf die grundsätzlichen Dinge besinnt: Haben wir die richtigen Leute, die diszipliniert führen und arbeiten? Ist unser Schwungrad stabil? Oder müssen wir Ballast abwerfen, der uns ablenkt und bremst?

Sie haben die ersten dreißig Jahre Ihrer Kariere damit verbracht, das Werden und Vergehen großer Unternehmen gründlich auf Herz und Nieren zu prüfen. Kürzlich sind Sie 61 Jahre alt geworden. Ändert sich der Blick auf das Wesen des Erfolgs, wenn man älter wird?

Ich besinne mich wieder auf die großen Fragen, die mich schon vor dreißig Jahren umgetrieben haben – insbesondere, wie man sich als Person erneuern kann, wenn man in die Jahre kommt. Das Thema erfolgreicher Unternehmen ist für mich eigentlich durch.

Wenn ich noch einmal dreißig Jahre haben sollte, um nachzudenken und zu schreiben, dann will ich das Thema der Erneuerung auf drei Ebenen anpacken: als Person, als Organisation, als Gesellschaft. Das ist eine zutiefst mensch- liche Fragestellung, wie sie schon der Ökonom, mein großer Mentor, Peter Drucker formuliert hatte. Um sich zu erneuern, muss man keineswegs erfolgreich, vielleicht sogar das Gegenteil sein. //

Zur Person

Jim (eigentlich James) C. Collins, 61, einer der wichtigsten Managementexperten der Gegenwart, hat an der Stanford University Mathematik studiert, wo er später auch als Professor für Entrepreneurship lehrte. Im Zentrum seiner wissenschaftlichen Betrachtung steht immer wieder die Frage, welche Faktoren erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Die Ergebnisse seiner Forschung hat er in sechs Büchern zusammengefasst. „Built to Last“ (1994), „Good to Great“ (2001), und „Great by Choice“ (2011) sind die bekanntesten Titel. Der passionierte Läufer und Kletterer ist mit der ehemaligen Triathletin und Ironman-Siegerin Joanne Ernst verheiratet.


 

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