Judith Muster im Interview

Die Soziologin und Unternehmensberaterin Judith Muster über die Qualität leerer Begriffe, innovative Regelbrüche und die Führung von unten.





Judith Muster:

Die Soziologin, Jahrgang 1979, forscht, lehrt und publiziert am Lehrstuhl für Organisations- und Verwaltungssoziologie der Universität Potsdam zu daten- gestütztem Entscheiden und postbürokratischen Organisationseinheiten in bürokratischen Organisationen. Seit 2011 arbeitet sie zudem bei der Hamburger Unternehmensberatung Metaplan, heute als Partnerin. Sie berät zu Reorganisationsprozessen, digitaler Transformation, Strategieentwicklung und Projektführung. Ihre Branchenschwerpunkte sind Logistikunternehmen, Autobauer und Medienunternehmen.

Frau Muster, zum Einstieg eine einfache Frage: Wie viel Druck von oben ist nötig, um in einer Organisation Innovationen durchzusetzen?

Judith Muster: Das ist keine einfache Frage. Innovation braucht immer Führung, denn sie sorgt stets für Irritation. Alle Organisationen beruhen auf Stabilität und geregelten Abläufen, anders können sie gar nicht arbeiten.

Doch wenn sich Rahmenbedingungen, Kundenbedürfnisse, Technologie und Marktbedingungen permanent verändern, ist die permanente Innovation einfach notwendig. Aber die stört natürlich die eingespielten Abläufe und das Machtgefüge, so löst sie fast zwangsläufig Widerstand aus. Und deshalb ist Führung nötig: um Innovation durchzusetzen.


 


Plädieren Sie im Ernst für das Modell der Industriegesellschaft, in der Veränderungsprozesse von oben nach unten durchgesetzt und alle wichtigen Entscheidungen in der Chefetage getroffen wurden?

Nein, so einfach ist es nicht. Man muss zwischen Führung und Hierarchie unterscheiden. Aufgabe der Hierarchie ist es vor allem, bereits Entschiedenes zu exekutieren. Aber Führung geht nicht immer und ausschließlich von der Chefetage aus.

Nehmen wir an, ich bitte eine Mitarbeiterin, mir Fachliteratur zu besorgen. Tut sie das, ist das keine Führung, sondern Arbeitsteilung in einer normalen Hierarchie. Doch relativ häufig macht die Mitarbeiterin nicht, was ich will, zum Beispiel, weil meine Bitte mit dringenderen Aufgaben kollidiert, etwa der Vorbereitung einer wichtigen Konferenz. So entsteht ein kritischer Moment, in dem offen ist, wer wen führt. Wenn mir meine Mitarbeiterin dann sagt, dass es wichtiger ist, zuerst die Konferenz zu organisieren, führt sie mich.

Das passiert in Organisationen ständig, etwa wenn ein Experte seinen Chef mit einem guten Argument korrigiert. Und das muss nicht einmal immer konfliktträchtig sein.

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