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Judith Muster im Interview

Die Soziologin und Unternehmensberaterin Judith Muster über die Qualität leerer Begriffe, innovative Regelbrüche und die Führung von unten.





Judith Muster:

Die Soziologin, Jahrgang 1979, forscht, lehrt und publiziert am Lehrstuhl für Organisations- und Verwaltungssoziologie der Universität Potsdam zu daten- gestütztem Entscheiden und postbürokratischen Organisationseinheiten in bürokratischen Organisationen. Seit 2011 arbeitet sie zudem bei der Hamburger Unternehmensberatung Metaplan, heute als Partnerin. Sie berät zu Reorganisationsprozessen, digitaler Transformation, Strategieentwicklung und Projektführung. Ihre Branchenschwerpunkte sind Logistikunternehmen, Autobauer und Medienunternehmen.

Frau Muster, zum Einstieg eine einfache Frage: Wie viel Druck von oben ist nötig, um in einer Organisation Innovationen durchzusetzen?

Judith Muster: Das ist keine einfache Frage. Innovation braucht immer Führung, denn sie sorgt stets für Irritation. Alle Organisationen beruhen auf Stabilität und geregelten Abläufen, anders können sie gar nicht arbeiten.

Doch wenn sich Rahmenbedingungen, Kundenbedürfnisse, Technologie und Marktbedingungen permanent verändern, ist die permanente Innovation einfach notwendig. Aber die stört natürlich die eingespielten Abläufe und das Machtgefüge, so löst sie fast zwangsläufig Widerstand aus. Und deshalb ist Führung nötig: um Innovation durchzusetzen.

Plädieren Sie im Ernst für das Modell der Industriegesellschaft, in der Veränderungsprozesse von oben nach unten durchgesetzt und alle wichtigen Entscheidungen in der Chefetage getroffen wurden?

Nein, so einfach ist es nicht. Man muss zwischen Führung und Hierarchie unterscheiden. Aufgabe der Hierarchie ist es vor allem, bereits Entschiedenes zu exekutieren. Aber Führung geht nicht immer und ausschließlich von der Chefetage aus.

Nehmen wir an, ich bitte eine Mitarbeiterin, mir Fachliteratur zu besorgen. Tut sie das, ist das keine Führung, sondern Arbeitsteilung in einer normalen Hierarchie. Doch relativ häufig macht die Mitarbeiterin nicht, was ich will, zum Beispiel, weil meine Bitte mit dringenderen Aufgaben kollidiert, etwa der Vorbereitung einer wichtigen Konferenz. So entsteht ein kritischer Moment, in dem offen ist, wer wen führt. Wenn mir meine Mitarbeiterin dann sagt, dass es wichtiger ist, zuerst die Konferenz zu organisieren, führt sie mich.

Das passiert in Organisationen ständig, etwa wenn ein Experte seinen Chef mit einem guten Argument korrigiert. Und das muss nicht einmal immer konfliktträchtig sein.

Wie sieht so ein kritischer Moment konkret aus?

Ein Beispiel: In einer Abteilung für Forschung und Entwicklung konkurrieren unterschiedliche Bereiche und Produkte ständig um die verschiedenen Ressourcen. Die Prioritäten sind nicht festgelegt, sondern werden immer wieder diskutiert. Wer sich in dieser Situation mit seinen Argumenten durchsetzt, übernimmt die Führung. Dabei geht es allerdings nicht nur um Sachargumente, sondern auch um Eigeninteressen und Mikropolitik.

Wer etwa verlangt, dass alle Ressourcen für den wichtigsten Kunden eingesetzt werden, weil man den sonst verliert, dürfte damit eine gewisse Durchsetzungsfähigkeit entwickeln. Auch wenn keiner weiß, ob die Kundenbeziehung wirklich gefährdet wäre – oder das vielleicht nur behauptet wird, um an Ressourcen zur Weiterentwicklung des eigenen Produktes zu kommen.

Diese Art der Führung von unten beeinflusst in hierarchischen Organisationen praktisch alle wichtigen Entscheidungen. Das ist unvermeidbar, schon weil die Rationalität, das Wissen und die zeitlichen und intellektuellen Ressourcen, die es braucht, um Entscheidungen zu treffen, an der Spitze der Hierarchie nicht größer werden. Dort ist man abhängig von Informationen von unten und kann deshalb gut geführt werden. „Unterwachung“ nennt das Niklas Luhmann in Anlehnung an die Überwachung.

Was bedeutet das für Innovationen?

Innovation braucht Führung. Aber diese Führung muss nicht zwangsläufig von oben kommen. Organisationen haben drei Seiten: die Schauseite, also die Selbstdarstellung nach außen, die Seite der formalen Regeln, die offiziell gelten, und die informale Seite, das faktische Verhalten im Alltag.

Auf dieser Seite brauchen komplexe Organisationen auch Mitarbeiter, die Regeln im Interesse der Organisation unterlaufen. Denn dabei sorgen sie selbstständig für Innovation jenseits der Prozesshandbücher.

Haben Sie ein Beispiel aus Ihrer Beraterpraxis?

Ich kann Ihnen ein Beispiel nennen, wie es nicht funktioniert. Wir beraten derzeit ein Unternehmen der Kommunikationstechnologie, das agiler werden will. Allein sein Prozesshandbuch hat 1500 Seiten, inklusive einer zehnseitigen Beschreibung, wie Innovation standardisiert entstehen soll.

Genau so geht es nicht. Man kann Innovation nur strukturell ermöglichen, indem man Räume zum Ausprobieren und freien Denken schafft. Und man braucht einen klugen Umgang mit informalen Entwicklungen, sodass nicht jede Abweichung vom Regelwerk sofort geahndet wird.

Prozessinnovation entsteht oft durch funktionale Abweichung, wenn Mitarbeiter von sich aus ihre Arbeit besser organisieren. So etwas findet man in jeder Organisation. Es ist eine Ressource, die ein kluges Management dann nur noch heben muss.

Indem es von der Selbstorganisation lernt?

Das sollte man zumindest versuchen. Das Management kann die Selbstorganisation bestimmter Arbeitsabläufe erlauben, mit Anerkennung belohnen und vielleicht sogar formalisieren. Das hat auch den Vorteil, dass die Mitarbeiter keine Energie mehr darauf verwenden müssen, ihre Innovation und die verbesserten Arbeitsabläufe im Interesse der Regelkonformität zu kaschieren.

Hilft es großen Organisationen mit sehr festen Strukturen, für Innovationen experimentelle Freiräume zu schaffen?

Ja, aber das muss kein zugekauftes Start-up oder ein externer Innovationshub sein. Das ist auch in der regulären Produktion möglich. Ich habe ein traditionsreiches Industrieunternehmen untersucht, dem es gelungen ist, in einer Abteilung industrielle Serienproduktion agil zu machen. Die selbst organisierten Teams können dort nun relativ schnell auf veränderte Produktanforderungen reagieren. Das funktioniert auch, weil die Abteilung recht kleine Stückzahlen in vielen Varianten herstellen soll. Die Mitarbeiter mussten allerdings stark umdenken und mehr Eigenverantwortung übernehmen.

Das erinnert an das alte Konzept der Gruppenarbeit. Weshalb braucht man da neue Vokabeln wie Agilität?

In diesem Fall gibt es tatsächlich keinen Unterschied zwischen neuer Agilität und alter Gruppenarbeit. Das Vokabular neuer Managementmoden ist trotzdem nützlich, um Akzeptanz für Veränderungsprozesse zu schaffen.

Das ist ein semantischer Opportunismus. Ein Wort wie agil kann signalisieren, dass sich eine Organisation an veränderte Rahmenbedingungen anpasst, ohne sofort in Angstrhetorik zu verfallen. Begriffe wie agil oder Innovation dienen aber auch dazu, die sich selbst organisierende Abteilung, von der ich sprach, vom übrigen Unternehmen abzugrenzen. Das schützt vor Irritationen in der Organisation, weil es suggeriert, dass das erst mal nur eine Abteilung betrifft. Die alten Strukturen werden zunächst nicht infrage gestellt oder abgewertet.

Zudem schützt die Semantik die experimentelle Abteilung, weil gegen positiv besetzte Begriffe wie Innovation oder Agilität niemand etwas sagen kann. Das gilt auch dann, wenn die Innovation im Kern nur eine ganz normale Restrukturierung ist. Von der Semantik gehen starke Signale aus, das sollte man nicht unterschätzen.

Bei Restrukturierung denkt man eher an Controller, Stress und möglichen Arbeitsplatzabbau. Bei Innovation dagegen freut man sich, dass das Unternehmen für die Zukunft fit gemacht wird?

Das könnte ein Effekt sein. Deshalb nennt Günther Ortmann, Professor für Führung an der Universität Witten/Herdecke, Begriffe wie Innovation oder Agilität leere Signifikanten.

Diese Begriffe sind bedeutungsoffen. Jeder kann sie benutzen und mit der Bedeutung füllen, die er braucht. Und gerade weil sie komplett leer sind, sind sie so erfolgreich. Allerdings muss man, wenn es nicht bei reiner Innovations-Rhetorik bleiben soll, in jeder Organisation im Detail klären, was mit den Begriffen gemeint ist. Sonst wird es albern.

Wir sehen auch Organisationen, die sich Innovation und Agilität in ihre Strategiepapiere schreiben, aber gar nicht wissen, was das sein soll, was sie darunter verstehen und mit welchem Ziel sie die Begriffe verwenden.

Im besten Fall verpufft so etwas als hohle Floskel-Rhetorik. Im schlechtesten Fall erzeugt es Zynismus, weil die Mitarbeiter erleben, dass sie immer noch in hierarchischen, bürokratischen Strukturen festgekettet sind, obwohl das Topmanagement Agilität ausgerufen hat. Eine Organisation, die Eigenverantwortung behauptet, dafür aber keine echten Freiräume lässt, hat gute Chancen, die Motivation der Mitarbeiter zu ruinieren.


Man kann Innovation nur strukturell ermöglichen, indem man Räume zum freien Denken schafft.

Kann das Industrieunternehmen, das Sie untersucht haben, die Erfahrungen der experimentellen, agilen Abteilung in der übrigen Organisation nutzen?

Es gibt Bereiche im Unternehmen, die versuchen, in eine ähnliche Richtung zu gehen. Und da wird es interessant. In der ersten Abteilung war es aufgrund der Kundenwünsche sehr naheliegend, so zu arbeiten. Die Innovation war offensichtlich: Jeder sah, dass mehr Eigenverantwortung und selbst organisierte Arbeitsabläufe sinnvoll sind.

In anderen Abteilungen, in denen man jetzt ebenfalls die agile Produktion ausprobiert, ist das nicht so. Und da kann man beobachten, dass sich informal erneut Hierarchien und feste Arbeitsteilungen einschleichen. Zum Beispiel legen dort frühere Vorabeiter wieder Arbeitsabläufe fest, durchaus auf Wunsch ihrer Kollegen.

Bei der Umstellung auf selbst organisierte Prozesse stellt man von einem Konditional auf ein Zweckprogramm um. Das heißt, man schreibt nicht mehr jeden Arbeitsschritt vor, sondern definiert ein Ziel – wie es erreicht wird, ist Sache der Mitarbeiter. Diesen Freiraum nutzte die erste selbst organisierte Abteilung sehr gern, weil er ihr geholfen hat. In der zweiten brauchen sie ihn aber gar nicht so sehr. Deshalb nutzen sie ihn nicht, um die Arbeit neu zu organisieren, sondern um es wie früher zu machen.

Wenn das Management klug ist, respektiert es diese Entscheidung der Führung von unten. Es wäre falsch, das innovative Modell, das in der ersten Abteilung funktioniert hat, mit Druck auf Abteilungen zu übertragen, die unter völlig anderen Rahmenbedingungen arbeiten.

Ist das ein häufiger Fehler?

Ja. Vor allem, wenn Innovation zur Ideologie wird. Und wenn es nicht funktioniert, heißt es: Try harder, gib dir mehr Mühe in der Umsetzung. Wenn die Mitarbeiter selbstbewusst sind, lassen sie die Innovations-Rhetorik an sich abperlen und unterlaufen das.

Wie muss man sich den umgekehrten Fall vorstellen, wenn Innovation nicht verordnet, sondern ermöglicht wird? Wie entsteht sie von unten?

Das ist eine Art Evolution. Niklas Luhmann unterscheidet in seinen organisationssoziologischen Arbeiten drei Phasen sozialer Evolution: Variation, Selektion und Restabilisierung. Immer wenn sich in einer Organisation etwas verändert, wenn also zum Beispiel Mitarbeiter ihre Arbeitsprozesse verändern, wenn mit neuen Technologien experimentiert wird oder wenn neue Lieferketten erprobt werden, entstehen zunächst Varianten. Es stehen dann mehrere Optionen zur Verfügung. Das kann mit Absicht von oben gesteuert passieren oder informell und vom Topmanagement oft gar nicht wahrgenommen.

In einem Unternehmen, das wir untersucht haben, haben Mitarbeiter in der Produktion ihre Arbeitsteilung selbsttätig verändert und so effizienter gemacht – gut für sie, aber in diesem Fall auch gut für die Arbeitsabläufe und damit für die Gesamtorganisation.

Das ist in Luhmanns Terminologie eine Variation. Wenn ein Manager das wahrnimmt, hat er zwei Möglichkeiten: Er kann sie als Abweichung vom hierarchisch vorgegeben Regelwerk sanktionieren und versuchen, sie zu beenden – das wäre die negative Selektion. Oder er kann sie akzeptieren und mit einer formalen Entscheidung legitimieren – das wäre die positive Selektion. In der Abteilung, die informal damit angefangen hat, ist die wahrscheinlich sinnvoll.

Komplizierter wird es, wenn man so eine Variation auf andere Bereiche übertragen will, also sie auch dort restabilisiert werden soll. Wenn sie gelingt, übernimmt sie die gesamte Organisation. Sie gilt fortan nicht mehr als Irritation, sondern als Teil des normalen Arbeitsmodus der Organisation. Aber wenn die Restabilisierung nicht gelingt, bleibt die organisationsweite Anwendung der Variation eine leere Formalentscheidung.

Das alles betrifft vor allem die Arbeitsorganisation, also Prozessinnovationen. Und wie können Unternehmen bessere Voraussetzungen für Produktinnovationen schaffen?

Eine Möglichkeit ist es, Start-ups zu kaufen oder Innovationshubs zu gründen, die zumindest zu Beginn in deutlicher Distanz zur Restorganisation arbeiten, als Innovationsinseln. Es ist aber auch möglich, Produktinnovation innerhalb der regulären Organisation, in der Linie zu schaffen. Beides hat eigene Chancen und Probleme.

In den externen Innovationsinseln können kluge Leute frei von allen formalen Zwängen nachdenken. Da entstehen relativ schmerzfrei viele Ideen, viele Variationen. Die Probleme kommen bei der praktischen Umsetzung, bei der Restabilisierung. Die Frage ist oft: Sind die Ideen aus den Hubs in der industriellen Produktion überhaupt zu vernünftigen Konditionen zu realisieren?

Und wenn man den externen Hub und die Produktion von Anfang an enger miteinander verzahnt?

Wenn der Innovationshub näher an die Restorganisation rückt, wird es schwierig. Das kann entweder die Innovationsfähigkeit des Hubs beschädigen oder die auf Routinen angewiesene Organisation überfordern, manchmal auch beides. So etwas muss unbedingt geführt werden – und da hilft Hierarchie dann schon.

Wenn man einen externen Impuls in einer Organisation restabilisieren will, muss das von mächtigen Stakeholdern begleitet werden. Denn natürlich wird so etwas auf Widerstände stoßen. Das ist kein böser Wille, das ist lokal durchaus rational gedacht – Organisationseinheiten orientieren sich vor allem an ihrem eigenen Zweck. Es ist gar nicht ihre Aufgabe, über die ganze Organisation nachzudenken oder darüber, wie sie ihr Produkt schon heute an Innovationen anpassen können, die morgen aus dem externen Hub kommen.

Und was ist mit dem anderen Modell, der Produktinnovation in der regulären Organisation?

Wenn man es in der Linie macht, liegen die großen Probleme am Anfang des Prozesses. Man muss unter Umständen sehr viele Leute, die lange etwas auf eine bestimmte Art gemacht haben und sich in ihren Routinen wohl und sicher fühlen, dazu bringen, einen unbekannten Weg zu gehen. Außerdem hat man am Anfang auch sehr viel weniger Varianten, man muss schon in der Führung dafür sorgen, dass überhaupt welche entstehen. Dafür ist die Wahrscheinlichkeit von Schwierigkeiten bei der Selektion und Restabilisierung kleiner.

Haben Sie ein Beispiel für die Konflikte in solchen Prozessen?

Wenn ein Automobilkonzern sagt, wir geben einen wachsenden Teil der Entwicklungsressourcen in die Elektromobilität, wird nicht jeder Verbrennungsmotorspezialist im Unternehmen begeistert sein, denn das kann auf Dauer seine Qualifikation entwerten. Solche Unternehmen benötigen schon jetzt innovative HR-Abteilungen, die sich Perspektiven für hoch spezialisierte Ingenieure überlegen, falls deren Qualifikationen irgendwann nicht mehr gebraucht werden. Das wird ein schwieriger Prozess.

Ein anderes Beispiel sind virtuelle Testverfahren, etwa in der Materialforschung. Sie sind konventionellen Testverfahren zunehmend überlegen, werden bisher aber eher unterstützend verwendet. Das liegt unter anderem daran, dass wichtige Stakeholder in den jeweiligen Organisationen ihre eigene Qualifikation verteidigen, indem sie darauf bestehen, dass weiter ausgiebige physische Testverfahren durchgeführt werden. So etwas kann Innovation bremsen.

Man kann also auf externe Innovationshubs setzen oder auf Innovation innerhalb der alten Strukturen, aber so oder so bekommt man früher oder später Probleme. Und was ist der bessere Weg?

Das hängt immer vom Einzelfall ab. Innovationshubs können hilfreich sein, aber ich persönlich würde es immer erst mal intern versuchen, schon damit die Produktionsmitarbeiter eingebunden werden, deren Wissen man braucht. Man kann auch beides kombinieren, etwa indem man für bestimmte Fragen Produktionsmitarbeiter kurz in den Hub holt. Doch beides, sowohl der Hub als auch die Innovation in der Produktionslinie, braucht kluge organisatorische Begleitung. //

Und sonst?

Was mich zuletzt inspiriert hat

Ich habe bei den Leipziger Jazztagen den Jazzpianisten Michael Wollny mit dem Elektronikmusiker Leafcutter John und dem Sprecher Alex Nowitz erlebt. Und wenn ich je auf einem Konzert etwas über Innovation gelernt habe, dann an diesem Abend. Sie haben die „Goldberg-Variationen“ von Johann Sebastian Bach mit Thomas Bernhards Erzählung „Der Untergeher“ gekreuzt. Das war neu. Bei Bernhard geht es um den Pianisten Glenn Gould, von dem es eine berühmte Aufnahme der „Goldberg Variationen“ gibt. Bernhard erzählt von drei Musikstudenten, Gould, einem gewissen Wertheimer und dem Ich-Erzähler. Wertheimer bringt sich um, weil er es nicht erträgt, wie genial Gould Bach spielt. Alex Nowitz als Sprecher war brillant, Leafcutter John hat das live elektronisch gemischt und bearbeitet. Ich glaube, eine so beeindruckende Verbindung von Literatur und Musik, von Klassik und Jazz habe ich zuvor nie gehört. Es ging in dem Text von Bernhard darum, wie man durch die Begegnung mit einem Genie verrückt werden kann, dabei begegnen wir dem Genie Bach und seiner Musik. Gleichzeitig ging es darum, Barock-Musik von Bach neu und wie zum ersten Mal zu hören. Diese neue Interpretation eines alten Themas ist eine gute Strategie: Das Alte, Vertraute neu zu sehen, andere Perspektiven einzunehmen, neue Möglichkeiten im scheinbar längst Bekannten zu entdecken. Was Wollny, Leafcutter John und Alex Nowitz unternehmen, ist eine neue Rekombination bekannter Elemente und gleichzeitig in der Konzertsituation so flüchtig und beeindruckend, weil wir es im Moment seiner Entstehung erleben. Es war unfassbar berührend und komisch zugleich.


 

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