Digitalisierung

Die digitale Transformation stellt Unternehmen über alle Branchen hinweg auf eine harte Probe. Das alte Geschäft am Laufen zu halten und das neue gleichzeitig zu erproben fühlt sich für viele an wie ein Reifenwechsel bei voller Fahrt. Was tun? Ein Rundruf.





I. Weniger monoton, weniger anstrengend

Thomas Ogilvie,
Personalvorstand und Arbeitsdirektor Deutsche Post DHL Group

Anne Walther,
Executive Vice President Corporate HR Standards & Programs bei Deutsche Post DHL

Nach welchen Kriterien prüfen Sie Tätig- keiten im Unternehmen darauf, ob ihre Automatisierung sinnvoll ist?

Ogilvie: Anhand von zwei Maßgaben: Unser erster Wunsch ist es, die Belastung für die Beschäftigten zu reduzieren, sowohl physischer als auch psychischer Art. Daneben wollen wir die Effizienz für das Unternehmen steigern. Wir sind schon heute die am weitesten automatisierte Postgesellschaft der Welt, und durch die Digitalisierung ergeben sich für uns noch einmal neue Chancen: weg von standardisierter Automation hin zu Algorithmen oder Augmented-Reality-Lösungen, bei denen etwa ein Mitarbeiter in einem Lager in seinem Brillengestell eingeblendet sehen kann, was zu tun ist – und wo.

Wie nehmen Sie einem Mitarbeiter die Angst, genau die Maschine zu trainieren, die ihn schon bald ersetzt?

Walther: Uns ist klar, dass der Wandel für unsere Mitarbeiter mit Unsicherheiten verbunden ist, aber in der Entlastung von monotonen und körperlich sehr anstrengenden Arbeiten sehen viele auch eine Chance auf Arbeitserleichterung. Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine ist in der Regel sehr positiv. Roboter, die wir bei Pilotprojekten in Warenlagern eingesetzt haben, bekommen von den Leuten zum Beispiel Namen und werden spielerisch ins Team aufgenommen. Ich war selbst überrascht, wie gut sich Roboter kollaborativ in die Arbeitsabläufe einbetten lassen.

Ogilvie: Wir haben im Konzern mehr als 1000 verschiedene Jobprofile, vom Finanz- und Steuerexperten bis zum Kundenservicemitarbeiter oder den Zusteller. Und wir haben die Aufgabe und die Verpflichtung uns zu fragen, wie die Arbeit in diesen Berufen in drei oder fünf Jahren aussehen wird. Wenn wir das nicht schon heute machen, werden wir diese Veränderungen nicht gestalten, sondern nur darauf reagieren können.

Können Sie Beispiele nennen für Bereiche, in denen Sie Veränderungen antizipieren und entsprechend handeln?

Ogilvie: Was sich stark verändert, sind die Verwaltungsprozesse und Informationsflüsse. Nehmen Sie zum Beispiel die Schreiben von Kunden, die per Brief oder E-Mail bei uns ankommen. Mit den zur Verfügung stehenden Technologien können wir diese Informationen in strukturierte Daten überführen und dann automatisch weiterverarbeiten. Im Bereich Robotic Process Automation sind wir schon sehr weit: Wir brauchen immer weniger Sachbearbeitertätigkeit, dafür aber mehr Steuerungsintelligenz in den Bereichen Prozessmodellierung und -optimierung – die Basis für jeg- liche Digitalisierung.

Unser zweiter Kernbereich ist die physische Welt. Wir haben in Lateinamerika gerade erfolgreich neue Sicherheitstechnologien bei der Überwachung unserer Lagerhäuser getestet. Früher gab es dort klassische Wachdienste, heute sichern Drohnen mit Wärmeleitkameras die Gebäude. Also ändert sich die Rolle des Mitarbeiters – von jemandem, der Patrouille geht, zu jemandem, der in einer Sicherheitszentrale die Bilder der Drohne auswertet.

Wie wird sich die Rolle des Zustellers künftig verändern?

Walther: Den Karton mit Hundefutter bekommen wir mit einem Roboter derzeit noch nicht in den dritten Stock. Aber wir experimentieren – zum Beispiel mit Roboter-Wagen, die dem Zusteller auf der Straße folgen. Auch Exoskelette, die helfen, die Muskeln der Mitarbeiter zu entlasten, sind denkbar. Und wir haben in unseren Warenlagern gute Ergebnisse mit Scannern erzielt, die als Ring am Finger oder als Armband getragen werden und das Scannen schneller und unkomplizierter für unsere Mitarbeiter machen.

Wie entscheiden Sie, bei welchen Tätigkeiten in Automatisierung investiert wird?

Ogilvie: Je repetitiver eine Tätigkeit, desto höher ihr Potenzial, sie zu automatisieren. Aber auch das Umfeld ist wichtig: Briefzustellung ist repetitiv, findet jedoch in einem sehr stark wechselnden Umfeld statt. Jeder Hauseingang, jeder Briefkasten ist anders. Aus diesen beiden Kriterien ergibt sich eine Klassifizierung als Grundlage für unsere Entscheidung. Wenn wir eine Tätigkeit identifizieren, die sich gut automatisieren ließe, gehen wir in den Dialog mit den Verantwortlichen, den Funktionsexperten, sowie dem Sozialpartner und den Mitarbeitern.

Über alle Bereiche hinweg: Wie viele Tätigkeiten in Ihrem Unternehmen lassen sich automatisieren?

Ogilvie: Verglichen mit der Post aus der Zeit von Thurn und Taxis vor 500 Jahren, sind wir ja schon heute zu 90 Prozent automatisiert. Wenn man die Gegenwart als Basis nimmt, gehen wir davon aus, dass sich bis 2030 mehr als ein Drittel aller Aufgaben in unserem Konzern signifikant verändern werden.

„Signifikant verändern“ heißt digitalisierbar und automatisierbar?

Ogilvie: Arbeit wird sich verändern, so wie sich Arbeit in den vergangenen 500 Jahren immer verändert hat. Aber die Arbeit bleibt.

Nehmen wir den Kundenservice: Auch in Zeiten von Onlinetracking rufen die Kunden sehr oft an, weil sie wissen wollen: ‚Wo ist mein Paket?‘ Wir können zwar davon ausgehen, dass bald Chatbots diese Anrufe beantworten werden, andererseits werden wir uns dann durch schnelles Lösen von komplexeren Kundenanfragen differenzieren müssen.

Das heißt, wir brauchen eine Höherqualifizierung: weniger Kompetenz im schieren Auskunft-Geben, mehr Fallbearbeitungskompetenz. Diesen Bedarf wollen wir durch die Qualifizierung unserer Mitarbeiter decken, aber natürlich auch durch Einstellungen.

II. Führung bleibt menschlich

Jochen Menges,
Professor für Personalmanagement und Führung an der Universität Zürich

„Machine Learning und künstliche Intelligenz (KI) verändern unsere Arbeitswelten erheblich. Manche Berufe fallen ganz weg, andere kommen hinzu, erfordern aber vollkommen neue Fähigkeiten. Das entscheidende Problem ist, dass alle Generationen, die derzeit berufstätig sind oder es bald werden, in ihrer Ausbildung nicht darauf vorbereitet wurden, dass ihr Berufsleben sich ständig verändern wird. Und das ist sehr problematisch.

In den USA gibt es zahlreiche Schulen, die emotionale Intelligenz im Rahmen des klassischen Unterrichts lehren. Das sind wichtige Themen: Wie gehe ich mit Wandel um? Wie meistere ich Veränderung? Wie nutze ich Emotionen, um kreativ zu sein? Wie finde ich in sich verändernden Umfeldern neue Lösungen? Dieses ganze Spektrum an Fähigkeiten bilden wir in unserem System nicht flächendeckend aus. Stattdessen vermitteln wir primär unverdrossen die Fähigkeiten, die im Industriezeitalter gefragt waren: schnell rechnen, gut schreiben, sich Sachen möglichst genau merken können.

Natürlich gibt es auch Aufgaben, die sich nicht durch Maschinen ersetzen lassen. Eine davon ist Führung: Wie Dinge erledigt werden, mag künftig oft eine KI vorgeben. Was und warum etwas getan wird, muss weiter der Mensch entscheiden. Auch Kreativität ist eine Fähigkeit, die uns bislang vorbehalten bleibt: Der Wert der menschlichen Arbeit wird sich in Zukunft auch danach bemessen, wie gut wir Ideen entwickeln und an den Markt bringen können.

Emotionale Intelligenz setzt uns von den Maschinen ab. Unsere Emotionen entscheiden aber auch darüber, wie gut wir mit Veränderungen umgehen können. Wenn Menschen das Gefühl bekommen, nicht mehr gefragt zu sein, führt das zu Sinnkrisen. Sie sehen die gesamte Zukunft skeptisch und wenden sich ab, statt konstruktiv nach Problemlösungen zu suchen. Das kann zu den problematischen extremen Tendenzen führen, die wir heute bereits in Ansätzen beobachten.

Es führt kein Weg daran vorbei: Die Arbeitswelt wird sich weiter verändern, die Flexibilisierung steigt. Damit meine ich gar nicht so sehr die Gig Economy mit Deliveroo-Radlern und Uber-Fahrern. Das sind Übergangsmodelle: Uber wird irgendwann selbstfahrende Autos einsetzen und Deliveroo das Essen per Drohne liefern. Zunehmen werden hingegen Plattformen, die Dienstleistungen durch Freelancer vermitteln, auch in höher qualifizierten Bereichen.

Der Vorteil für Firmen: Sie können sich die Kompetenzen suchen, die sie hier und jetzt brauchen und bleiben flexibel. Aber das Modell hat Grenzen. Denn das Wissen bleibt an die Personen gebunden – und das Unternehmen baut keine Expertise auf, wenn es nur mit kurzfristig angeheuerten Freelancern arbeitet.

Am Ende werden sich die Unternehmen mit den besten Ideen durchsetzen. Und die entstehen nicht, wenn alle zu Hause vor ihrem Rechner auf Aufträge warten. Sie entstehen, wenn Menschen gemeinsam vor Ort dauerhaft etwas erschaffen.“

III. Die digitale Dividende teilen

Christian Finckh*,
Personalchef Allianz SE

„Die Versicherungsbranche hat wie kaum eine andere mit Datenmanagement zu tun. Und Datenmanagement eignet sich besonders, um durch Machine Learning und künstliche Intelligenz unterstützt oder gar ersetzt zu werden. Gleichzeitig sind unsere Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor, deren Interessen mit denen der verschiedenen anderen Stakeholder in Balance bleiben müssen. Was bedeutet das? Nun, den Bedarf, den wir in den neuen Tätigkeitsprofilen sehen, werden wir künftig nur in Teilen durch Neueinstellungen decken können und wollen. Zum einen wird der Markt in diesen Spezialthemen nicht genügend Talente zur Verfügung stellen. Zum anderen wollen wir nicht auf unsere erfahrenen Mitarbeiter verzichten. Wir werden massiv in Trainingsangebote investieren, um unseren Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, den neuen Herausforderungen gewachsen zu sein und sich für andere Bereiche zu qualifizieren.

Der erste Schritt dieser Upskilling-Initiative ist ein weltweiter, kostenfreier Zugriff für alle Mitarbeiter auf die Online-Lernplattform LinkedIn Learning. Wir kontrollieren nicht, mit welchen Kursen sich der Einzelne fortbildet, jeder darf lernen, was er will. Und wir beschränken die Nutzung nicht auf die Freizeit, solange die tägliche Arbeit nicht leidet. Wir wollen unseren Mitarbeitern den Zugang ermöglichen, sie aber nicht drängen.

Rund ein Drittel der Belegschaft von 140 000 Mitarbeitern nimmt dieses Angebot bereits wahr, und das Gros konzentriert sich dabei auf Bereiche, die wir im Kontext der fortschreitenden Automatisierung als Qualifikation für künftige Herausforderungen sehen: Das reicht von agilen Methoden über Datenmanagement bis zur Interaktion mit technischen Hilfsmitteln, also etwa der Frage, wie ich bei meiner Arbeit auf Datenquellen zurückgreifen kann, die von einer künstlichen Intelligenz erstellt wurden. Wir stehen da erst am Anfang. Künftig wollen wir Listen von besonders empfehlenswerten Kursen und kuratierte Lernpfade bereitstellen. Außerdem werden wir besondere „Playlists“ für spezielle Rollen zur Verfügung stellen.

Besonders stolz bin ich aber auf unsere „Sharing of the digital dividend“-Initiative. Weil wir davon ausgehen, dass unsere Maßnahmen zur Automatisierung zu Produktivitätsfortschritten führen werden, haben wir ein Programm gestartet, mit dem wir ab 2020 die daraus erwachsenen Gewinne mit allen unseren Mitarbeitern weltweit teilen. Schon jetzt können sich die Mitarbeiter über einen bezuschussten Erwerb an Allianzaktien und Sparplänen beteiligen. Dabei ist der Zuschuss auch für Bruchteile einer Aktie erhältlich. Das ist gerade in Niedriglohnländern oder für Einsteiger sehr wichtig.

Für 2019 setzen wir ergänzend zu diesem Zuschuss außerdem Effizienzziele, die wir durch digitale Automatisierung erreichen wollen. Schaffen wir das, werden zehn Prozent der Effizienzgewinne durch Gratisaktien an Mitarbeiter – und zwar ausdrücklich nur an nicht leitende Angestellte – ausgeschüttet. So wollen wir die Werteverschiebung von den Arbeitnehmern zu den Shareholdern wenigstens etwas ausbalancieren.

Die Kombination aus diesen Maßnahmen ist für uns nicht nur ein Weg, unsere Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen. Wir wollen damit auch unsere Mitarbeiter motivieren und in die neue Zeit mitnehmen. In deren Interesse, aber auch im Sinne des Unternehmens. Ohne engagierte Mitarbeiter werden wir nicht überlebensfähig sein, effiziente Algorithmen und künstliche Intelligenz hin oder her.“

* Christian Finckh war zum Zeitpunkt des Gesprächs Personalchef bei Allianz SE. Zum 1. Januar 2019 wechselte er als Head of Global Allianz Business Development zu Allianz Global Investors (AGI). Seine Nachfolgerin ist Aylin Somersan-Coqui, die vorher als CEO Türkei für die Allianz tätig war.

IV. Datenbasierte Entscheidungen

Charlotte Beissel,
Personalleiterin Stadtwerke Düsseldorf

Hans-Günther Meier,
Vorstand Finanzen und Personal

In Ihrer Branche verändern sich Geschäftsmodelle und Prozesse besonders dramatisch. Wie nehmen Sie den Mitarbeitern die Angst, überflüssig zu werden?

Beissel: Wir nehmen bei den Stadtwerken Düsseldorf Innovationen und Marktveränderungen wahr und bewerten sie kontinuierlich für uns. Daneben haben wir die besondere Ausgangslage, dass 30 Prozent unserer Belegschaft bis 2027 rein altersbedingt ausscheiden werden. So gesehen treffen neue Technologien und veränderte Kunden- bedürfnisse auf eine sich wandelnde Beschäftigtenstruktur, was für uns die einmalige Chance zur zukünftigen Ausrichtung der Belegschaft in Bezug auf Kompetenzen und Flexibilität darstellt.

Woher wissen Sie, ob die Richtigen gehen und ob diejenigen, die bleiben, der neuen Arbeitswelt gewachsen sind?

Meier: Wir haben unsere Personalarbeit in den vergangenen beiden Jahren sehr viel stärker an Zahlen orientiert als früher. Damit ersetzen wir nicht die persönliche Ansprache, aber statt auf Bauchgefühl sollen unsere Entscheidungen auf Daten und Fakten basieren. Wir betrachten unseren Bedarf sehr analytisch, erheben Gesundheit und Arbeitsunfälle. Für das erfolgreiche Recruiting bilden HR Analytics und unsere Personalplanung inzwischen die Grundlage. So können wir auch identifizieren, wo neue Kompetenz aufgebaut werden muss.

Beissel: Bisher haben wir mit unseren eigenen Daten gearbeitet. Inzwischen führen wir sie bei Bedarf auch mit externen Marktdaten zusammen, um zusätzliche Erkenntnisse für die Personalplanung zu gewinnen.

Und was fangen Sie damit an?

Meier: Wir treffen andere Personalentscheidungen. Sich in einzelnen Berufsgruppen die Zahlen von Studienanfängern beziehungsweise Auszubildenden und Absolventen anzuschauen hilft sehr. Daran lässt sich ablesen, wie sich der Markt beispielsweise für Ingenieure in den nächsten Jahren entwickeln wird. Das hat zum Beispiel dazu geführt, dass wir Stellen schon jetzt besetzen, obwohl wir noch zwei Jahre Zeit bis zum Ausscheiden eines Mitarbeiters hätten. Einfach weil wir den Wissenstransfer sichern wollen und sehen, dass sich das Angebot keineswegs verbessern wird.

Beissel: Auch lokale Unterschiede muss man im Blick haben. Wir haben festgestellt, dass es hier in Düsseldorf und Umgebung ein absolutes Überangebot an Absolventen mit kaufmännischen Qualifikationen gibt. Traditionell haben wir immer sowohl Industriekaufleute als auch verschiedene technische Berufe selbst ausgebildet. Aufgrund der Markt- und Bedarfsanalyse haben wir entschieden, unsere Ressourcen jetzt nahezu ausschließlich in die gewerblich-technische Ausbildung zu investieren, weil wir vorhersehen können, dass dort gravierende Engpässe auf uns zukommen, während die kaufmännische Seite durch den Arbeitsmarkt gut abgedeckt wird.

V. Die Angst nehmen

Simone Menne,
bis 2016 Finanzvorstand der Lufthansa AG, heute Aufsichts-rätin und Non Executive Director bei BMW, Deutsche Post DHL und Johnson Controls International

„Diversität wird in der digitalen Arbeitswelt noch viel wichtiger werden. Nicht als wohlfeiles, politisches Schlagwort, sondern weil die Ergebnisse gemischter Teams – international, jung und alt, Digital Native und gelernter Handwerker – nachgewiesenermaßen besser sind. Diversität ist auch für die Entwicklung von Algorithmen bedeutsam. Es gibt zahlreiche Beispiele von diskriminierenden Algorithmen, denen völlig unbeabsichtigt Vorurteile und Stereotypen einprogrammiert wurden. Es muss endlich Schluss sein mit Vorurteilen wie ‚Mädchen können nicht rechnen‘ oder ,Frauen interessieren sich nicht für Naturwissenschaften oder Computer‘. Je früher wir das Thema angehen und dafür sorgen, dass sich alte Vorurteile und vermeintliche Begabungen oder Nichtbegabungen verfestigen, desto besser. In der Schule kann es dafür schon zu spät sein.

Wir brauchen auch eine Personalentwicklung, die mindestens zehn Jahre vorausdenkt. Die dem Menschen eine neue Wertschätzung entgegenbringt. Wir müssen den Mitarbeiter als Individuum erkennen und nicht nur als jemanden, der auf einer bestimmten Stellenbeschreibung sitzt und abgeschrieben wird, wenn diese Rolle obsolet wird. Früher geschah das viel zu schnell, auch ich habe sicher zu oft bei Outsourcing und Offshoring mitgemacht. Da haben wir uns nicht ausreichend um die Mitarbeiter gekümmert, und es ist gut, dass da in den vergangenen Jahren ein Umdenken stattgefunden hat.

Die Angst vor der Zukunft, die fast überall umgeht, ist lähmend. Ängstliche Mitarbeiter sind nicht motiviert, können nicht loslassen, nicht kreativ und nicht gut sein. Sie befinden sich im reinen Absicherungsmodus, blockieren sich selbst und andere – und verhindern damit so manche Innovation. Das sieht man selbst im mittleren Management. Da sitzen Menschen, die fürchten, dass sie nach einer gravierenden Neuerung nicht mehr wichtig sind, und sich gegen jede Veränderung stemmen – auch die unerlässlichen. Es ist unsere zentrale Aufgabe, den Menschen die Angst vor der Digitalisierung zu nehmen.“

VI. Bitte zu Tisch

Benedikt von Kettler,
Mitgründer und Managing Partner bei der auf Personalthemen spezialisierten Unternehmensberatung Human

„Wenn Unternehmen sich fragen, welche Arbeitskräfte sie in Zukunft brauchen werden, geht es immer um vier Ks:

Welche Kapazitäten werden wir in welchem Bereich benötigen?
Welche Kompetenzen brauchen wir dort? 

Welche Komposition, also Zusammensetzung aus internen, fest angestellten Beschäftigten und externen, temporären Freelancern wollen wir? 

Wie sieht unsere Kostenstruktur aus, wenn sich unsere Belegschaft verändert? …

… Eine Versicherung würde sich zum Beispiel fragen, was es für die Personalstruktur bedeutet, wenn sich die Bewertung von Versicherungsrisiken künftig durch Algorithmen abbilden lässt. Ein Sportartikelhersteller würde darüber nachdenken, was es für seine Belegschaft heißt, wenn sich die Kunden ihre Turnschuhe im 3-D-Drucker selbst ausdrucken.

Geradezu epochal sind die Umbrüche von Unternehmen, allen voran die Automatisierung, die Digitalisierung und technologischen Veränderungen wie die Elektrifizierung im Automobilbereich, neue Bankenmodelle oder der Shift der Energiekonzerne hin zu erneuerbaren Energien und Netzbetrieb.

Kern all dieser Veränderungen sind auf der einen Seite neue Technologien und auf der anderen Seite der Mensch. Einerseits werden Menschen überflüssig, andererseits sind sie das Zentrum des Fortschritts in allen wissens- und forschungsintensiven Bereichen. Die Veränderungen bieten Unternehmen sowohl große Effizienz- als auch Innovationshebel. Deshalb müssen sie ihre strategischen Entscheidungen, Technologien und vieles mehr in Personalbedarfe übersetzen. Unternehmen wie Amazon und Google tun das.

Auch unter den Traditionsfirmen gibt es Positivbeispiele. Siemens etwa ist inzwischen zu rund 50 Prozent in komplett anderen Geschäftsfeldern unterwegs als noch vor zehn Jahren und hat sich schon früh mit dem Thema Workforce Planning auseinandergesetzt. Auch die Deutsche Telekom hat inzwischen viel Erfahrung in strategischer Personalplanung gesammelt. Das wird den Unternehmen in den kommenden Jahren eindeutig zugutekommen und einen Vorsprung verschaffen.

Für die meisten aber kann es gar nicht deutlich genug gesagt werden: Es ist unerlässlich, JETZT zu starten. Die Unternehmen, die heute anfangen, die Belegschaft für morgen und übermorgen aufzubauen, werden gewinnen. Soziale Verantwortung spielt dabei eine Rolle, zum Beispiel in der Frage, wie wir mit Überkapazitäten umgehen. Künftig werden nicht mehr Finanz- oder Produktionsplanung im Zentrum stehen. Der Umgang mit der wertvollsten Ressource, dem Menschen, wird zum Herzstück unternehmerischen Handelns.

Wer sich diesem Wandel verschließt, muss mit deutlichen Wettbewerbsnachteilen rechnen.

Und doch geht es in vielen Organisationen nur zögerlich voran. Neben der Untätigkeit ist der Automatismus bei der Nachbesetzung ein großes Problem: Statt nach vorn zu denken, werden freie Stellen immer wieder gleich ausgeschrieben und die Positionen mit denselben alten Kompetenzen besetzt. Auch die Weiterbildung beschränkt sich trotz lautstarker Bekenntnisse zum lebenslangen Lernen vielerorts noch auf drei bis vier Tage Frontalunterricht im Jahr.

Das ist ebenso gefährlich wie bedauerlich, denn für das Personalwesen ist der Umbruch eine wahrhaft historische Chance. Am Kostentisch (CFO) und am Strategietisch (CEO) durften die Personaler bislang nur selten Platz nehmen. Am Kostentisch sitzen sie jetzt, weil der Personalaufwand inzwischen signifikant gestiegen ist – in vielen Branchen auf 50 bis 60 Prozent des Umsatzes. Dabei ließe sich durch intelligente Personalplanung so einiges sparen.

Den Platz am Strategietisch sichern sich HR-Experten, indem sie das richtige Personal für Digitalisierung und Transformation zur Verfügung stellen und beides dadurch überhaupt erst ermöglichen.

Ich würde mir wünschen, dass der Personaler künftig einen stärken Gestaltungseinfluss ausübt und selbstbewusster sagt: ,Wir können euch, liebe CEOs, liebe Strategieexperten, heute schon sagen, wie sich unsere Belegschaft entwickeln muss, damit alle eure Ideen auch Wirklichkeit werden.‘“

VII. Furchtlos in die Digitalisierung

Dietmar Harhoff,
Direktor am Münchener Max-Planck-Institut für Innovation und Wettbewerb und Vorsitzender der Expertenkommission Forschung und Innovation der deutschen Bundesregierung

Unterscheidet sich die Innovation, die Unternehmen heute durch die digitale Transformation abverlangt wird, von der früherer Zeiten?

Ja, das ist tatsächlich so. Früher ging es bei Innovation meist um Technologie für verbesserte Produkte oder effizientere Produktionsprozesse. Heute wandeln sich die Geschäftsmodelle. Und damit tun sich etablierte Unternehmen ungleich schwerer, weil sich mit dem Geschäftsmodell alles ändert: die Art und Weise, wie die Unternehmen Werte für ihre Kunden schaffen, wie sie die Kunden erreichen und wie sie für sich Erträge erwirtschaften.

Dazu kommen in etlichen Branchen ungeheure technologische Veränderungen und starke Machtverschiebungen in so manchem Wertschöpfungsnetzwerk – von M (Mechanik) zu E (Elektrotechnik) zu I (Informatik). All das erfordert neue Fähigkeiten in den Unternehmen und ein wesentlich agileres Management des gesamten Innovationsprozesses.

Was sind die Treiber, die den Personalbedarf künftig verändern werden?

Die digitale Transformation schafft Bedarf für Menschen mit Kenntnissen im Umgang mit digitalen Medien und Technologien. Aber der digitale Wandel wird noch viel zu oft als Spezialisten-Thema abgehandelt. Meist fehlt die konsequente Einbindung in eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie. Wir werden künftig Spezialisten und unternehmerische Talente brauchen. Nur so lassen sich die neuen Chancen, die etwa Big Data und künstliche Intelligenz bieten, auch strategisch in innovativen Geschäftsmodellen nutzen.

Wie können Unternehmen herausfinden, welche Art von Arbeitskräften sie in Zukunft brauchen werden?

Das ist schwierig, denn die digitale Transformation stellt eine radikale Innovation dar. In Zeiten radikaler Innovationen, also völlig neuer Technologien und Geschäftsmodelle, lässt sich die Zukunft aber nur bedingt voraussagen. Entscheidend ist für Unternehmen deshalb, dass sie in den Optionswert ihres Humankapitals, also in große Flexibilität investieren.

Dazu müssen sie einerseits ein besonderes Augenmerk auf Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter richten – und andererseits bei Neueinstellungen auf Fähigkeiten achten, die vielleicht erst irgendwann einmal wichtig werden. Tatsächlich sind die meisten Unternehmen bis heute völlig auf ihre etablierten Rekrutierungskanäle fixiert.

Sind deutsche Unternehmen zu bequem, was ihre Innovationsfähigkeit angeht?

Deutsche Unternehmen sind nach wie vor sehr erfolgreich. Leider führt Erfolg schnell zu Arroganz – und bei Innovationen zum Denken in festen Pfaden. Etablierten Unternehmen gelingt es oft hervorragend, auf Basis ihrer vertrauten Technologien Innovationen hervorzubringen. Wenn es aber von außerhalb des Unternehmens völlig neue Technologien hagelt, tun sie sich schwer mit der Übernahme und Weiterentwicklung dieser Technologien.

Die Qualität der Mitarbeiter ist dann das einzige Differenzierungskriterium im Wettbewerb. Nur mit ihrer Hilfe kann vielleicht doch das Potenzial der neuen Technologien erkannt und ein Wandel im Unternehmen vollzogen werden.

Derzeit herrscht große Angst vor dem Verlust vieler Arbeitsplätze. Zu Recht?

Nein. Das Gerede von der „Massenarbeitslosigkeit“ ist Unfug. Die derzeit diskutierten Horrorszenarien erinnern an die Achtzigerjahre. Damals war die Automatisierung von Fertigungsprozessen das Schreckgespenst. Millionen von Arbeitslosen wurden prognostiziert. Und genauso irreführend wie die damaligen Vorhersagen sind auch die heutigen Katastrophen-Prophezeiungen.

Die überwiegende Zahl der Wirtschaftswissenschaftler ist überzeugt, dass die digitale Transformation unseren Wohlstand mehren kann. Aber natürlich wird sie viele Arbeitsplätze, wie wir sie heute kennen, systematisch verändern. Einige klassische Berufsbilder werden aussterben, andere neu entstehen. Deshalb müssen wir konsequent in digitale Bildung investieren – auf allen Ebenen: in der Schule, bei der Ausbildung und durch Weiterbildung. //


 

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