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An der Pforte der Erkenntnis

Erfahrung killt Innovation, sagen die einen. Sie haben recht. Ohne Erfahrung gibt es keine Innovation, sagen die anderen. Sie haben auch recht. Eine Annäherung an das Phänomen der „Erfahrungsfalle“.





„Jung, weed Metzjer, jefresse weed immer.“ Rat einer Metzgersgattin aus dem Rheinland an ihren Sohn, Achtzigerjahre.

• Günther Schuh hat nie davon geträumt, Autofabrikant zu werden. Er wollte Daimler, Volkswagen & Co. lediglich etwas beweisen: Er wollte ein alltagstaugliches Elektromobil für den urbanen Verkehr bauen, das nicht mehr kostet als ein kleiner Benziner. Eine Art Volks-Elektrowagen. Der 60-jährige Maschinenbauprofessor, Co-Direktor des renommierten Werkzeugmaschinenlabors an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH) Aachen, ist bekannt dafür, dass er vorneweg marschiert, wenn es darum geht, Bahn zu brechen für das revolutionär Neue.

So auch diesmal: Innerhalb weniger Monate und mit einem Bruchteil des in der Autobranche üblichen Budgets entwickelte er im Innovations-Ökosystem der Aachener Ingenieursschmiede den Prototyp eines Elektroautos namens e.GO Life. „Wenn ich einen Prototyp hinstelle, dann wird schon einer kommen, ein großer Autohersteller vielleicht, und sich dafür interessieren“, glaubte Schuh.

Es kam aber keiner. Nicht nach dem ersten Prototyp und nicht nach dem zwölften. Also beschloss der rastlose Forscher, Fortschrittsoptimist und Entrepreneur, „das Ding eben selbst zu bauen“, und ließ im Aachener Stadtteil Rothe Erde eine Industrie-4.0-Vorzeigefabrik errichten.

Im März 2019 wird die Serienproduktion des e.GO Life anlaufen, der – nach Abzug der 4000 Euro Umweltprämie – in seiner günstigsten Version nicht mehr als 11 900 Euro kostet. Zum Jahresende 2018 gab es bereits gut 3200 Vorbestellungen.

Als er vor knapp vier Jahren mit der Arbeit an dem Fahrzeug begann, stellte Schuh eine Mannschaft von 50 Leuten mit dem Ziel zusammen, einen vorzeigbaren Prototyp zu entwerfen. Eine Menge Steine waren aus dem Weg zu räumen, denn die von Schuh präferierte Architektur des Autos sprengte die Konventionen – sie hatte mehr mit einem Formel-1-Boliden oder einem Traktor gemein als mit einem Kleinwagen. Unter anderem verzichtete er auf ein aufwendig produziertes, steifes, stählernes Skelett, die selbsttragende Karosserie. Branchenkenner dürften sich da fragen: Wie hat er das hingekriegt? Wie hat er binnen weniger Wochen all die Fachleute herbeigezaubert, erfahrene Ingenieurs-Schlachtschiffe aus der Autoindustrie, die wissen, wie man ein Fahrzeug baut, mit dem man sich in der Branche nicht blamiert?

„Nein, nein“, sagt Schuh, „im ersten Jahr hatte ich nur Leute im Team, die noch nie Serienautos entwickelt hatten. Mit denen hätte man auch Roboter für den Einsatz daheim oder Drohnen bauen können. Der Einzige mit Automobilerfahrung war ich.“ Der Grund? Er wollte nicht, dass jede neue Idee kaputtdiskutiert wird, „dass ständig einer ankommt mit seiner jahrzehntelangen Erfahrung und sagt, dass es nur so geht und nicht anders“. Hätte er in dieser Embryonalphase des e.GO Life auf Erfahrung gesetzt, gäbe es das Fahrzeug heute vermutlich nicht.

Das Beispiel des Aachener Hochschullehrers, der gewiss kein Hasardeur ist, illustriert das komplizierte und widersprüchliche Verhältnis von Erfahrung und Innovation, die sogenannte „Erfahrungsfalle“. Ihr sprachliches Destillat sind zwei Sätze. „Das haben wir schon so oft versucht, es hat nie funktioniert“, lautet der eine. „Das war doch immer gut, lasst uns daran festhalten“, heißt der andere. Erfahrung basiert auf Wissen und der Verarbeitung vergangener Erlebnisse. Innovation dagegen ist per definitionem etwas Neues, das nicht vollständig mit bestehenden Erfahrungen kompatibel ist.

Die Last der Erfahrung

„Je höher der Radikalitätsgrad einer Innovation, desto größer ist oft das Nichtübereinstimmen mit dem, was wir wissen“, weiß Florian Rustler, Gründer der Münchner Innovationsberatung Creaffective. Was dies für Innovation im Unternehmen bedeuten kann, beschreiben Vijay Govindarajan und Chris Trimble in ihrem viel beachteten Buch The other side of innovation: „Erfahrung kann für ein Innovationsteam eine schwere Hypothek sein. Innovative Vorhaben sind von Natur aus nun mal Abschiede von der Vergangenheit – die Lektionen der Erfahrung erscheinen da wenig relevant.“

Günther Schuh hat das erkannt und sein Start-up zumindest eine Zeit lang gegen allzu viel Branchenerfahrung abgeschottet. Besonders heikel werde es, sagt er – aus Erfahrung –, „wenn Erfahrungsträger in Gremien zusammenkommen“. Beispielsweise wenn in den obligatorischen Meilenstein-Meetings bei der Entwicklung eines Autos eine innovative Idee zur Entscheidung ansteht. „Dann kippt das oft, und am Ende ist nur der Common Sense mehrheitsfähig. Zwei Prozent Innovation kommen durch, der Rest bleibt auf der Strecke.“

Das Erfahrungswissen ist mittlerweile aber nicht nur der natürliche Feind der Innovation, sondern zunehmend auch des Erfolgs. Ganzen Industrien hat es den Boden unter den Füßen weggerissen, weil ihre Top-Erfahrungsträger, ausgestattet mit fehlender Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung und einem mangelnden Gespür für herannahende Gefahr, zu lange an scheinbar unumstößlichen Gewissheiten festgehalten haben. Etwa: Die Menschen werden immer lesen. Ja, das stimmt, aber müssen es Zeitungen oder Zeitschriften sein?

Seit 2006 ist die verkaufte Auflage der Tageszeitungen in Deutschland um ein Drittel gesunken. Veränderte Lesegewohnheiten, der von der Zeitungsbranche selbst befeuerte Aufstieg des Gratisjournalismus im Internet sowie sinkende Werbeeinnahmen haben eine ganze Wertschöpfungskette irreparabel beschädigt. Die Leserschaft schwand, Zeitungen wurden eingestellt, Redaktionen zusammengelegt, Journalisten entlassen, Druckereien geschlossen. Traditionsreiche Druckmaschinenhersteller wie manroland gingen in die Insolvenz oder wurden zerschlagen.

Selbst das sich scheinbar selbsterklärende einleitende Zitat über die Krisenfestigkeit des Metzgerdaseins gibt zu denken. Natürlich werden Menschen immer Nahrung zu sich nehmen. Aber kaufen sie deshalb unbedingt Fleisch und Wurst – und das auch noch in der Dorfmetzgerei? Die Metzgersfrau hat ihr Unternehmen in einer Zeit geführt, als der Fleischkonsum in Westdeutschland von Jahr zu Jahr stieg. Dies nährte die Zuversicht, dass es so weitergeht.

Aber seitdem ist viel passiert: Supermärkte und Discounter haben mit Billigpreisen den Metzgern Kunden abgejagt, zudem haben der Trend zu vegetarischer und veganer Ernährung, ein größeres Gesundheitsbewusstsein sowie diverse Fleisch-Skandale dafür gesorgt, dass die Lust der Deutschen auf Fleisch seit mehr als 20 Jahren sinkt. Die Zahl der eigenständigen Meisterbetriebe im Fleischerhandwerk ist zwischen 2002 und 2017 von knapp 19.000 auf 12.360 zurückgegangen. Allein 2017 gaben 437 Metzgereien auf. Jefresse weed immer? Mag sein. Hätte aber der Sohn vielleicht doch besser Bestatter werden sollen?

Die Mühe der Veränderung

Manchmal wirkt Erfahrungswissen als Innovationsbremse. Die Digitalisierung etwa erleben viele traditionsreiche deutsche Familienunternehmen derzeit als rasante Entwertung von Erfahrung – die doch gerade immer als eine ihrer wesentlichen Stärken galt. Sie müssten die Basenpaare ihres genetischen Codes völlig neu zusammensetzen, lautet der Rat von Experten. „Erfahrung allein“, sagt Peter Bartels, in der Geschäftsführung der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC Deutschland verantwortlich für Familienunternehmen, Industrien und Digitalisierung, „ist in der digitalen Welt kein Wert mehr an sich.“

Aber was heißt das? Sollen die Familienunternehmer jetzt alle ins Silicon Valley pilgern? Ein Lab gründen? Sich an Start-ups heranwerfen? Manche Firmen ziehen den ohnehin anstehenden Generationswechsel vor und übergeben an Digital Natives, andere kapitulieren vor dem Paradigmenwechsel. Aus vielen Gesprächen mit Familienunternehmern der älteren Generation weiß Arnold Weissman, Inhaber einer Beratungsfirma und langjähriger Kenner des Bereichs, dass „manche sich ernsthaft fragen, ob sie sich das mit der Digitalisierung noch antun sollen. Sie denken jetzt zum ersten Mal in ihrem Leben über einen Verkauf nach.“

Wie kurz die Halbwertszeit von Erfahrungswissen im Innovationsprozess sein kann, zeigt der Diesel-Abgas-Skandal. Jahrzehntelang arbeiteten bei Autoherstellern und Zulieferern wie Bosch Tausende von Ingenieuren daran, das letzte Quäntchen Effizienz aus dem Aggregat zu quetschen. Der Abgas-Skandal ließ nicht nur die kurz zuvor noch für unverzichtbar erklärte Technologie auf der Resterampe enden – er degradierte auch das Innovations-Know-how und die Erfahrung der Ingenieure zu überflüssigem Wissen.

Ist Erfahrung also etwas, das man mit eisernem Besen erst mal auskehren muss, wenn man sich ans Innovieren begibt? Weil es irrelevant ist für die Innovation? Und nur im Wege steht bei der Geburt des Neuen? Und das, obwohl im Zeitalter von Big Data und künstlicher Intelligenz die Menge des maschinell verarbeiteten Destillats von Erfahrung exponentiell wächst?

„Um Himmels willen, nein!“, sagt Günther Schuh, ausgerechnet er. Wie der Mangel an Erfahrung zu hoffnungslosen Innovationsversuchen führen kann, weiß er von vielen Nachwuchswissenschaftlern, die mit ihren Projekten zu ihm kommen. „Sie präsentieren mir Ideen, an denen sie monatelang herumgetüftelt haben“, erzählt er. „Da schau’ ich zwei Minuten drauf und weiß sofort, was daran Quatsch ist – und zwar unausweichlich. Die sind an Weggabelungen abgebogen, wo ich aus Erfahrung weiß: Das geht nicht, zumindest nicht die nächsten zehn Jahre.“

Auch sein eigenes Start-up blieb nicht lange eine erfahrungsfreie Zone. Gleich nachdem der erste Prototyp des e.GO Life fertig war, stellte Schuh Leute ein, die im Automobilbau zu Hause sind und die Produktionsprozesse beherrschen. „Auf einen Youngster mit visionärem Umgestaltungswillen kam ein Erfahrungsträger.“ Schließlich muss die Fabrik, wenn das Auto demnächst in die Serienproduktion geht, schnurren wie eine Nähmaschine.

Was geschehen kann, wenn man bei der Metamorphose der innovativen Idee zum industriell hergestellten Massenprodukt Erfahrung geradezu verachtet und munter drauflos iteriert, war in den vergangenen zwei Jahren bei dem zuvor als unternehmerische Lichtgestalt gefeierten Tesla-Gründer Elon Musk zu beobachten. Bei der Produktion seines Mittelklasse-Elektromobils Tesla Model 3 wischte er sämtliche Erfahrungen der Branche sowie die Ratschläge von Lieferanten und Entwicklungspartnern brüsk beiseite. „Ständig hat er wild irgendetwas entschieden“, sagt ein fassungsloser Günther Schuh. „Er sieht überhaupt nicht ein, sich mit Dingen aufzuhalten, die sich im Automobilbau bewährt haben, sondern sagt an allen möglichen Stellen: ‚Ich mache das einfach mal anders.‘“

In seiner Fabrik im kalifornischen Fremont setzte Musk auf eine weitgehend automatisierte Produktion. Das Konzept einer fast menschenleeren Fabrik ging jedoch – fast erwartungsgemäß – nicht auf, und Musk musste schließlich kleinlaut eingestehen: „Die übertriebene Automatisierung bei Tesla war ein Fehler. Genauer gesagt: mein Fehler.“ Die Fabrik, Musk nannte die Autoherstellung dort „Produktionshölle“, kam über Monate nicht auf Tempo, die Produktionszahlen des Hoffnungsträgers Model 3 lagen zeitweise nur bei einem Sechstel des Plans. Erst im Juni 2018, mit einjähriger Verspätung, erreichte sie das Soll von 5000 Autos pro Woche – von denen allerdings 4300 auf Grund von Qualitätsmängeln „nachträglich überarbeitet“ werden mussten. Der betriebswirtschaftliche Fallout hat sich in den Bilanzen von Tesla niedergeschlagen: Allein im ersten Halbjahr 2018 verbuchte das Unternehmen einen Verlust von 1,43 Milliarden US-Dollar.

Die Frage des Timings

Also nicht „Erfahrung: ja oder nein“, sondern „in welcher Dosis“? Und in welchen Phasen eines Innovationsprozesses? Schuh reichte am Anfang seine eigene langjährige Expertise. Doch wer damit nicht reichlich gesegnet ist, muss anders vorgehen. So wie Manfred Tropper, Gründer des Münchner Company Builders mantro, der in Joint Ventures mit etablierten Unternehmen neue Geschäftsmodelle für das digitale Zeitalter entwickelt. „Wir kennen die Märkte und Technologien, die wir uns anschauen, meist nicht im Detail“, erklärt er. „Da ist es hilfreich, wenn wir zu Beginn auf die Erfahrungen der Experten in den Partnerunternehmen zurückgreifen können.“ Später hingegen sei Erfahrung oft hinderlich, „weil dann die Bedenkenträger kommen und Erklärungen finden, warum das, was wir da entwickeln, auf keinen Fall funktionieren kann. Man verliert das freie Denken.“

Gemeinsam mit dem Lichtkonzern Osram hat mantro zum Beispiel ein System namens VISN entwickelt. Mit Sensoren, die Zahl und Aufenthaltsort von Personen im Raum erfassen, soll es die Energieeffizienz von Gebäuden erhöhen. Über etwas Ähnliches hatte man bei Osram Jahre zuvor schon mal nachgedacht, die Idee aber schließlich verworfen. Also hieß es: „Das haben wir uns schon angeschaut, das funktioniert nicht.“ Seinerzeit lagen die Immobilienpreise und Mieten allerdings weit unter dem heutigen Niveau.

„Bei sieben Euro Miete pro Quadratmeter rechnet sich ein solches System zur Energieeinsparung nicht“, erklärt Manfred Tropper, „da tun höhere Energiekosten nicht weh. Aber bei fünfzehn Euro sieht das schon ganz anders aus.“ Die Erfahrungen der Experten von Osram waren nicht falsch – aber sie waren zu einem anderen Zeitpunkt gemacht worden. „Jetzt wurden sie immer noch als unumstößlich angesehen, obwohl sich der Kontext längst gewandelt hatte.“

Die Erfahrung erst mal hinter sich zu lassen ist immer häufiger nicht bloß eine Option, sondern eine Notwendigkeit. Etwa in der Automobilindustrie, wo die Einschläge jüngst in dichter Folge kamen – Elektromobilität, Abgas-Skandal, Fahrverbote – und zudem über allem die Frage schwebt, ob Menschen in – sagen wir einmal – 15 Jahren überhaupt noch ein eigenes Auto besitzen oder nur möglichst schnell und günstig zur Arbeit, zum Einkaufen oder zum Sport kommen wollen. Das ist mittlerweile allen bewusst, und so wuchern in der Branche Zukunfts-Ökosysteme.

Etwa beim Autohersteller Daimler, der bereits 2007, damals noch unter dem Namen Business Innovation, einen schnellen Brüter für neue Ideen gebaut hat. „Im Lab1886“, sagt Susanne Hahn, Leiterin des Innovationslabors, „züchten wir systematisch Geschäftsmodelle der Zukunft heran.“ Zum Beispiel den Schritt in die vertikale Mobilität in enger Zusammenarbeit mit dem gleichnamigen Start-up Volocopter, eine senkrecht startende, elektrisch angetriebene Drohne, die Menschen transportieren kann – eine Art Lufttaxi, mit dem man schwebend über den Stau hinweggleiten könnte. Oder Mercedes me Flexperience, eine voll digitalisierte, App-basierte Autovermietung, über die der Kunde zu einer fixen Monatsrate bis zu zwölf Mercedes-Pkw pro Jahr auswählen und fahren kann.

Der Auswahlprozess ist anspruchsvoll: In einer Wellblechhalle auf dem Stuttgarter Flughafengelände müssen sich die Ideen für das Lab beim Pitch im „Haifischbecken“ vor Daimler-Führungskräften und Venture-Capital-Experten beweisen, um Sponsoren im Unternehmen zu finden.

Doch selbst in diesem Tempel der Neuerfindung geht es nicht ohne Erfahrung, wenn sie auch keinen so hohen Stellenwert genießt wie bei klassischen Detail-Innovationen. „Mit der Erfahrung aus zehn Jahren Arbeit im Lab und einem System aus Leistungskennzahlen, das wir entwickelt haben“, meint Hahn, „können wir recht sicher beurteilen, welche Idee fliegt und welche wir besser beerdigen sollten.“ Trotzdem habe man mit dem Lab1886 ein Umfeld geschaffen, in dem Teams klassische Bedenkenträger nicht zulassen. „Solche Leute bleiben nicht“, stellt Susanne Hahn klar. „Das geht gar nicht anders, sonst wären alle unsere Ideen zu Tode diskutiert worden.“

Der Weg durch die Wolke

Innovationen sind aber nicht nur durch das Raunen der Bedenkenträger bedroht. Zuweilen stehen auch emotionale, sich dem Erfahrungswissen verweigernde Ausnahmezustände der Suche nach neuem Wissen im Weg. Das glaubt jedenfalls der weltweit anerkannte israelische Systembiologe Uri Alon, der sich mit biologischen Netzwerken bei Bakterien der Spezies Escherichia Coli beschäftigt, deren Vertreter auch die menschliche Darmflora besiedeln.

Er ist davon überzeugt, dass sich ein Phänomen, was er an sich selbst beobachtet hat, genauso bei Politikern, Managern oder Künstlern finden lässt, „eigentlich überall, wo Menschen auf der Suche nach innovativen Lösungen sind, nach Durchbrüchen, aber mit ihrem bis dato gesammelten Erfahrungswissen nicht weiterkommen und ein ums andere Mal gegen eine Wand prallen“.

Er wird nie vergessen, wie er zum ersten Mal mit etwas Bekanntschaft machte, das ihm im Laufe seiner Karriere vertraut werden sollte. Während seiner Promotion vor fast 25 Jahren hatte er sich hoffnungslos im Gestrüpp seiner Experimente verheddert. „Was auch immer ich versuchte, es führte mich nur in die nächste Sackgasse“, erinnert sich Alon, heute Professor am Weizmann Institute of Science im israelischen Rehovot. „Ich fühlte mich wie ein Pilot, der sein Flugzeug ohne Orientierung durch dichten Nebel steuert.“

Alon betrachtete diesen seltsamen Zustand als einen Ort und gab ihm einen Namen: „Die Wolke“. Sie gehört für ihn inzwischen genauso zur wissenschaftlichen Forschung wie These und Experiment. Die Wolke hält sozusagen Wacht an der Grenze zwischen dem, was wir wissen, und dem, was wir nicht wissen, zwischen dem Erforschten und dem Unerforschten.

Der Weg zu neuem Wissen, ist Alon überzeugt, führt häufig durch eine extrem frustrierende Phase, in der nichts zu gelingen scheint. Orientierung und Sicherheit gehen verloren, Erfahrung ist nichts mehr wert, Angst macht sich breit. Und dann führt ein weiteres Experiment zu einem Resultat, mit dem der Forscher zunächst nichts anfangen kann. Dabei realisiert er aber vielleicht nicht, dass sein Versuch auf eine interessante Art gescheitert ist. „Er hat, ohne es zu wollen, neues Wissen zutage gefördert. Dass die Antwort quasi vor ihm liegt, erkennt er nur nicht – weil er sich in der Wolke befindet.“ Die Antwort, die das Experiment liefern sollte, gehört zum Bereich des gesicherten Wissens – das erzielte Resultat ist neues Wissen.

Der Rückgriff auf Erfahrung helfe in dieser Situation nicht. Im Gegenteil: „Bei Angst und Verzweiflung greift Ihr Gehirn auf einfache, bewährte Denkmuster zurück“, erklärt Alon. „Dann machen Sie den gleichen Fehler wieder, dadurch wachsen Angst und Frustration noch mehr, und Sie geraten in einen Kreislauf negativer Emotionen.“

Und was tut er, wenn er sieht, dass ein Kollege oder Student in der Wolke feststeckt? „Ich sage: ‚Super, toll, du fühlst dich jetzt bestimmt hundeelend. Aber das ist ein gutes Zeichen, weil es bedeutet, dass du ganz nah an der Grenze zu neuer Erkenntnis bist.‘ Die Situation ist im Grunde wunderbar. Nur durch sie hindurch führt der Weg zur Erkenntnis des Unerforschten.“ //


 

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