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Intuit

Finanz-Software regt nicht gerade die Fantasie an. Was tun, damit sie laufend besser wird? Intuit setzt auf Zeit, Raum – und Mitgefühl.




Der Norweger Per-Kristian Halvorsen ist ein Innovationsprofi: Während seiner 17 Jahre im Xerox Palo Alto Research Center hat er unter anderem das Information Sciences and Technology Lab gegründet, danach sechs Jahre die HP Labs geleitet. Seit 2007 ist er Vizepräsident und Chief Innovation ­Officer des kalifornischen Software-Unternehmens Intuit. Daneben leitet er das Studienzentrum für Sprache und Information an der Stanford University.

Herr Halvorsen, Intuit ist ein sehr erfolgreicher Anbieter von Finanz-Software, mit der man zum Beispiel seine Steuererklärung machen kann. Zugleich gilt Ihr Unternehmen als ungewöhnlich innovativ. Steuererklärung und Innovation – wie geht das zusammen?

Wir sind eine von gerade mal acht Softwarefirmen, die älter als 30 Jahre sind – auch weil wir uns seit mehr als drei Jahrzehnten immer wieder neu erfinden. Anfangs war unsere Software auf das DOS-Betriebssystem ausgerichtet, dann ­haben wir uns komplett aufs Internet umgestellt, anschließend auf mobile Technologien, in jüngster Zeit auf die Cloud. Und angesichts der technologischen Entwicklung erwarten unsere Kunden auch in Zukunft neue Ideen von uns. Das ist bei Intuit nicht anders als bei jedem anderen Unternehmen: Wer überleben will, muss ständig etwas Neues, Besseres ­liefern. Das gilt selbst für Steuer-Software, die auf den ersten Blick dröge erscheint.

Die Steuererklärung passt zwar noch immer nicht auf einen Bierdeckel, das liegt auch gar nicht in unserer Hand. Aber wir ermöglichen den Nutzern heute, ihre Steuerklärung überall und immer schneller zu erledigen.

Sie meinen, ich könnte meine Steuererklärung in der Kneipe machen?

Oder am Strand. Die Kunden verlangen heute mobile Lösungen, und so haben unsere Entwickler, Software-Ingenieure und Designer unsere Produkte für den mobilen Gebrauch ­optimiert. Mit der Turbo-Tax-App kann man die Steuererklärung auf dem Mobiltelefon, Tablet oder Computer anfangen und dann nahtlos auf einem anderen Gerät fortsetzen. 

Wer Fragen hat, kann Soforthilfe per Live-Video bekommen oder auch einen Experten am Ende einen Blick auf die Dokumente werfen lassen, um sicherzugehen, dass alles stimmt. Mehr als die Hälfte unserer Turbo-Tax-Kunden setzt heute für die Steuererklärung zumindest teilweise ein mobiles Gerät ein.

Was ist daran reizvoll? Die Aufgabe bleibt lästig.

Aber sie währt nur kurz. Zwanzig Minuten brauchen unsere Kunden im Schnitt für ihre Steuererklärung. Einige schaffen es sogar in drei Minuten. Wir haben die Lösung eines höchst komplexen Problems relativ einfach gemacht.

Und Ihre Entwickler haben daran so viel Spaß wie deren Kollegen, die woanders coole Smartphones bauen?

Wenn man bei Apple ein iPhone, bei Xerox ein Kopiergerät oder bei meinem früheren Arbeitgeber Hewlett-Packard einen Drucker baut, motiviert einen vor allem die Aufgabe, die Attraktivität des Geräts zu steigern, indem man es schneller, kleiner und billiger macht. Bei Intuit wird die Entwicklung immer besserer Produkte von echtem Mitgefühl für die Kunden getrieben. 

Verständlich, die Plage der Steuerklärung kennen natürlich auch Ihre Mitarbeiter.

Aber die eigenen Erfahrungen reichen nicht. Deswegen gibt es bei uns das „Follow Me Home“-Programm: Intuit-Mitarbeiter gehen zu den Kunden nach Hause oder ins Unternehmen, um sie dort beim Umgang mit unseren Produkten zu beobachten.

In der Konzernzentrale von Intuit gibt es alles, was es für Innovation braucht: ermutigende Regeln ...

Und was bringt das?

Vor zwei Tagen zum Beispiel haben wir, die 25 ranghöchsten Manager inklusive Vorstandschef Brad Smith und Intuit-Gründer Scott Cook, in Zweier-Teams je vier Kunden besucht. Wir wollten herausfinden, wie die Kunden unsere Quick-Books-Buchhaltungs-Software nutzen, um Rechnungen zu bezahlen: Welche Schwachstellen hat das Programm? Und wie können wir es verbessern? Manche Defizite erkennen die Kunden selber nicht. Aber wir bemerken sie, wenn wir sie bei der Arbeit beobachten.

Was haben Sie persönlich auf dem Ausflug gelernt?

Ich war unter anderem hier bei uns in Mountain View, wo ich die Inhaberinnen eines Modegeschäftes beim Zahlen von Rechnungen beobachtet und befragt habe. Wir haben wie immer auch Fotos und Notizen gemacht, die wir später auswerten. Was mir aber schon vor Ort aufgefallen ist: Wir glauben, alles funktioniert heute total digital – aber das stimmt nicht. Ladenbesitzer beispielsweise müssen große Mengen analoger Daten verarbeiten, was sehr zeitraubend ist.

Die beiden Frauen in Mountain View zum Beispiel bekommen jeden Tag Kleidung geliefert. Jedes Stück ist auf der Rechnung einzeln ausgewiesen und muss einzeln in den Warenbestand aufgenommen werden. Das heißt, es muss per Hand in den Computer eingegeben werden. Die Schwestern brauchten eine halbe Stunde für die fast dreiseitige Rechnung eines einzigen Lieferanten. Und das machen sie jeden Tag mit zahllosen Rechnungen. Uns war natürlich sofort klar, dass das komplizierter ist als nötig.

Aber was können Sie dagegen tun?

Bei unseren Steuer-Programmen kann man Formulare wie die Lohnsteuerbescheinigung fotografieren, statt die Daten einzutippen. Diese Möglichkeit könnten wir auch in unsere Finanz-Software integrieren. 

Das klingt nach einer guten Idee, aber davon gibt es viele. Wie wird daraus jetzt ein neues Produkt? 

Wie immer bei uns: Wir überlegen uns eine Strategie und entwickeln einen Prototyp. Kunden probieren die Beta-Version und geben uns Feedback. Das alles muss aber schnell gehen, weil wir unsere Produkte laufend verbessern. Wir entwickeln im Fluss: Wir testen und verändern oder verwerfen. Aber ­immer rasch. Wer schnell ist, wird nicht so leicht kopiert.

Kundenbefragungen oder -beobachtungen gibt es anderswo auch. Was macht Intuit anders?

Ich würde sagen, dass wir sie mit mehr Engagement und Hingabe betreiben. Zu unseren Prinzipien gehört die Fokussierung auf die Bedürfnisse unserer Nutzer. Klar, das sagt ebenfalls jeder – aber wir leben das wirklich. 

Wir investieren im Jahr 10 000 Stunden in Follow Me Home. Jeder Mitarbeiter besucht Kunden. Bei uns kennen nicht nur die Produktmanager deren Probleme, sondern wirklich alle, auch das gesamte Management und die Entwickler. Außerdem schauen wir nicht nur, welche Hürden unsere Kundschaft zu nehmen hat – wir suchen auch zweiseitige Probleme.

... freien Raum zum Spielen und Denken ...

Zweiseitige Probleme?

Also Probleme der Kunden unserer Kunden. 

Das klingt anspruchsvoll. Kann man dafür tatsächlich jeden im Unternehmen losschicken? 

Nein, das geht natürlich nicht. Deshalb hat jedes Team einen sogenannten Innovation Catalyst dabei, der von der hier im Silicon Valley ansässigen Design- und Innovationsberatung IDEO in Sachen Design Thinking ausgebildet wurde …

… einer Methode zur Förderung kreativer Prozesse und zur Ideenfindung, die sich am Nutzer orientiert.

Genau. Bei uns arbeiten etwa 250 Design-Thinking-Experten, die ausgebildet sind, zu beobachten und zu beschreiben. Design Thinking nutzen wir zwar unternehmensweit: Alle Mitarbeiter sollen damit kreativer denken und handeln lernen. Aber die Innovation Catalysts haben mit der Methode viel mehr Erfahrung als der Rest der Mannschaft.

Ihr CEO Brad Smith verbringt 60 Stunden im Jahr mit solchen Besuchen. Ist das sinnvoll? Kommen von ihm und anderen Topmanagern auch Lösungsvorschläge?

Die Topmanager sind in der Regel nicht die besten Kandidaten, um konkrete Lösungen zu entwickeln. Aber sie bekommen ein gutes Gefühl für die Prioritäten. Außerdem ist es für das Unternehmen sehr wichtig, dass alle Mitarbeiter eine bestimmte Art zu denken teilen, um schnell zu agieren und auf dasselbe Ziel hinarbeiten zu können. Und wenn wir die Denkweise teilen wollen, dann müssen wir auch die Erfahrun­gen teilen.

Wir Führungskräfte müssen die Kunden so gut kennen wie der Entwickler, der Produktmanager und das mittlere Management. Das ist ein Ausdruck unserer Unternehmenskultur: Bei uns ist Innovation wirklich jedermanns Sache.

Aber haben die Leute, die nicht explizit mit dem Bessermachen beschäftigt sind, überhaupt Zeit, sich neben ihrer Arbeit auch noch etwas Neues einfallen zu lassen?

Dafür muss man ihnen natürlich Zeit geben. Jeder Mitarbeiter kann zehn Prozent seiner Arbeitszeit nutzen, um Dinge zu lernen, mit denen er seinen Job besser erledigen kann, oder um etwas zu entwickeln, das uns voranbringt.

Und wie stellen Sie sicher, dass die Freiräume nicht dem alltäglichen Stress zum Opfer fallen?

Wir unterstützen unsere Mitarbeiter dabei, die Zeit effektiv zu nutzen, und stehen ihnen zur Seite, wenn sie mit einem Projekt nicht vorankommen. Wir haben gleich zu Beginn gelernt, dass die Leute fernab der Schreibtische auf bessere Ideen kommen und es zudem hilfreich ist, wenn sie längere Zeit am Stück an einer Idee arbeiten können. Deshalb haben wir Ideen-Jams eingeführt, bei denen man den Kollegen seine Idee vortragen kann, um dann mit ihnen Teams zu bilden. Wir veranstalten auch Inkubationswochen, in denen wir solchen Teams Designer, Innovation Catalysts und Produktmanager zur Seite stellen, damit sie in einer Woche aus einer Idee ein „minimal viable product“ machen.

... und darüber einen endlosen blauen Himmel mit viel Platz für neue Ideen.

… also ein Produkt mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften – das tun auch viele Start-ups.

Viele unserer neu eingeführten Produkte oder neuen Funktio­nen entstanden in diesen Inkubationswochen. Nicht alle der in der Regel zehn teilnehmenden Teams schaffen es von der Idee zum Produkt, aber der größte Teil wird tatsächlich getestet. Und wir wissen aus Erfahrung, dass all diese Maßnahmen Innovation und unser Wachstum stimulieren. 

Darf wirklich jeder an diesen Programmen teilnehmen, auch der Mann am Empfang?

Niemand muss mitmachen, aber alle dürfen. Und man hat nicht nur die Befriedigung, etwas erfunden zu haben, sondern kann auch einen Preis gewinnen: den „Scott Cook Innova­tion Award“. Er wird jedes Jahr an rund 20 Mitarbeiter verliehen, die eine Idee hatten, die Kunden nachweislich nützt.

Reicht eine Trophäe, um die Leute zu motivieren?

Wir bieten mehr. Die Gewinner bekommen ein Abendessen mit Scott und dem Topmanagement sowie ein wenig Geld. Zudem schenken wir ihnen eine Reise für die ganze Familie. Aber ob Sie es glauben oder nicht: Als wir potenzielle Gewinner fragten, was sie am liebsten hätten, antwortete die überwältigende Mehrheit, dass sie mehr Zeit wollte, um innovativ zu sein. Also bekommen die Gewinner nun drei Monate für ein eigenes Projekt. Wir geben ihnen die Zeit, weil wir wissen, dass Menschen, die den Preis schon bekommen haben, wahrscheinlich weitere gute Ideen haben.

Was kostet Intuit das alles?

Wir nennen keine Zahlen, aber darum geht es auch nicht. Sehen Sie, wir sind in unserem Markt zwar ein großer Player, aber mit 7700 Mitarbeitern und gut vier Milliarden Dollar Umsatz sind wir nicht IBM oder Microsoft. Das heißt, wir verfügen nicht über die Mittel für ein großes Forschungs­labor, das laufend neue Produkte entwickelt. Wir haben aber trotzdem zwei Labore für Kundenforschung: eines hier auf dem Campus und eines in San Diego. 

Was finden Sie dort heraus, was Sie nicht bei Ihren Kunden vor Ort beobachten können?

Im Labor können wir alles besser messen – so kommen wir zu sehr verlässlichen Daten. Wie viel Zeit verbringen die Nutzer exakt mit einer Funktion? Wie lange brauchen sie, um eine Aufgabe zu erledigen? Und wie fühlen sie sich dabei? Das lässt sich bei einem Ortstermin nicht feststellen.

Können Ihre Kunden auch selbst an diesem Innovationsprozess teilnehmen?

Auf unserer Website Intuitlabs.com können sie Experimente und frühe Versionen neuer Produkte und Dienste ausprobieren und uns mitteilen, was sie davon halten. Dort testen wir zum Beispiel das PayByCoin: Kleinunternehmer, die die Onlineversion unserer QuickBooks-Buchhaltungs-Software nutzen, können damit Zahlungen in Bitcoin annehmen und in der digitalen Währung fakturieren. Unsere Entwickler erhalten über die Website viel Kunden-Feedback, auf deren Basis sie Produkte verbessern oder verwerfen. Damit haben die Nutzer einen direkten Einfluss auf unsere Entwicklung. //