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Google-Innovationschef Frederik G. Pferdt im Interview

Google hat es mit seiner Marke zu einem eigenen Verb gebracht. Das verdankt das Unternehmen auch einem stetigen Fluss an Innovationen. Frederik G. Pferdt, Head of Innovation & Creativity Programs, sorgt dafür, dass der nicht versiegt.





Frederik G. Pferdt stammt aus Ravensburg in Oberschwaben und lebt seit 2011 in den USA. Der promovierte Wirtschaftspädagoge entwickelt bei Google als „Head of Innovation & Creativity Programs“ Konzepte und Leitlinien, um den Mitarbeitern ein Umfeld zu bieten, in dem sie so kreativ wie möglich arbeiten können. Mittlerweile hat er 450 Mitarbeiter, die ihre Kollegen mit Blick auf Kreativität trainieren. Pferdt ist Initiator der Google-Garage, einer Werkstatt auf dem Firmengelände, die Googlern hilft, ihre Ideen möglichst schnell auszuprobieren und in der Praxis zu testen. Zweimal in der Woche unterrichtet er an der d.school in Stanford Design Thinking. Der Kurs ist für Interessierte aller Disziplinen offen, sofern sie bereits Studenten an der Stanford University sind.

Ihre Aufgabe bei Google ist es, den Kollegen weltweit dabei zu helfen, kreativ und innovativ zu sein. Wie sieht Ihr Job in der Praxis aus, Herr Pferdt?

Zunächst einmal geht es bei der Arbeit unseres Teams darum, überall im Unternehmen ein Umfeld zu schaffen, das Kreativität und damit Innovation fördert. Dazu sind wir viel unterwegs. Als ich bei Google anfing, mich um diesen 
Bereich zu kümmern, bin ich erst einmal zu allen unseren 45 Standorten gereist und habe mir angesehen, wie die Menschen dort arbeiten. Ich wollte herausfinden, was sie kreativ werden lässt – und was eher nicht. 

Dabei bin ich auf eigentlich sehr simple Dinge gestoßen: Um innovativ zu sein, braucht der Mensch Vertrauen in die eigenen Ideen. Und das entwickelt sich am besten in einem Umfeld, das auf Neues positiv und im wahrsten Sinne neugierig reagiert.

Das klingt wirklich nicht gerade sensationell.

Aber es ist ungeheuer wichtig und wird bei uns sehr ernst genommen. Wir haben im vergangenen Jahr mit mehr als 500 Teams Innovationsprozesse angestoßen. Konzernweit. Meine Mitarbeiter und ich sitzen ja nicht fernab vom Geschehen in der Zentrale – wir sind im gesamten Unternehmen verteilt. 

Mein Team ermutigt, coacht und unterstützt kreative Prozesse in allen Bereichen und Abteilungen. Denn wir sind überzeugt: Innovationsfreude kann man nicht verordnen, sie muss gelebt werden. Sie braucht einen hohen Stellenwert, der für alle sichtbar und spürbar ist. Und das funktioniert nur in einem Umfeld, in dem sich Mitarbeiter trauen können, Fragen zu stellen, die vielleicht erst einmal naiv, ja kindlich klingen. 

Am Anfang muten viele Ideen absurd an. Aber das gehört dazu. Vorstellungen zu entwickeln, Probleme auseinanderzunehmen oder Grundannahmen zu hinterfragen sind wichtige Teile kreativen Denkens. Um sie in Gang zu bringen, braucht es den Mut, Vertrauen in die eigenen Ideen zu haben. Und dieses Selbstvertrauen entsteht nur in einer 
Atmosphäre, die das zulässt und die Menschen ermutigt.

Wer in der Unternehmenswelt dauernd Fragen stellt, gilt eher als Nervensäge denn als kreativer Kopf. Wie lässt sich eine Kultur entwickeln, die gerade das honoriert?

Ideen sind anstrengend, aber immer auch Chancen. Das ist eine Grundüberzeugung bei uns im Unternehmen. Und die kann man lernen. Dazu gehört beispielsweise, nicht als Erstes die Probleme einer Idee zu sehen. Das mag man trivial finden, aber es scheint überall auf der Welt verbreitet zu sein: dass sofort darüber nachgedacht wird, was an einer Idee nicht funktionieren könnte. 

Zu lernen, Kritik einfach mal für ein paar Stunden, im Zweifel auch Wochen und Monate außen vor zu lassen und an der Idee weiter zu arbeiten, ist entscheidend. Aus einem „Ja – aber“ ein „Ja – und“ zu machen. Im Sinne von: „Ja – und so machen wir mithilfe der Idee ein Produkt oder einen Prozess größer, schneller, besser.“ Das ist vor allem für Führungskräfte eine wichtige Übung. Denn wenn der Mitarbeiter mit einer Idee zum Chef kommt und der sofort fünf Gegenargumente parat hat, wird er seine Vorschläge künftig für sich behalten.  

Aber es ist auch nicht sinnvoll, jemanden sehenden Auges 
in eine Sackgasse zu schicken. Zumal in den Unternehmen vielerorts Zeit und Mittel knapp sind.  

Meiner Ansicht nach ist es dennoch ein gutes Investment: Die Freiheit zu bekommen, eine eigene Idee voranzutreiben, ist ein positives, motivierendes Erlebnis. Unabhängig davon, was am Ende daraus wird. Vielleicht kommt der Mitarbeiter nach ein paar Wochen wieder und sagt: „Ich habe gelernt, das funktioniert nicht.“ Vielleicht sagt er aber auch: „Ich habe gelernt, es funktioniert anders.“ Davon lasse ich mich gern überzeugen und sage: „Dann mach es so.“ Genau darum geht es: einen solchen Lernprozess anzustoßen. Denn das ist der Nährboden für Innovationen.  

Ist das die Aufgabe für Sie und Ihre Mitarbeiter? Weltweit Lernprozesse anzustoßen?

Ja, genau. Meine Kollegen und ich haben im vergangenen Jahr Hunderte von Teams quer durch alle Funktionen trainiert. Wir waren in Vertrieb und Marketing genauso wie bei den Entwicklern, in der Personalabteilung und beim Food-Team in der Kantine. Uns geht es dabei nicht nur um Produkt-innovationen, sondern auch darum, gemeinsam mit den Kollegen Ideen zu finden, wie sie ihre Abläufe verbessern oder vorhandene Ideen in die Tat umsetzen können. 

Vielleicht nicht besonders innovativ, aber bunt und lecker: Google-Pralinen

Potenzial gibt es überall. Im HR-Bereich haben wir mit den Kollegen an der Verbesserung des Recruiting-Prozesses gearbeitet. Die Mitarbeiter des Food-Teams hatten sich hingegen vorgenommen, ihren Kollegen dabei zu helfen, sich gesünder zu ernähren, ohne die Auswahl an Speisen und 
Getränken einzuschränken. Am Ende lief es auf eine simple Neuordnung hinaus: Die gesunden Sachen sind jetzt in 
Augenhöhe platziert, die Süßigkeiten weiter unten im Regal. Der Trick hat tatsächlich dazu geführt, dass Gesundes stärker nachgefragt wird. So leicht kann es sein. Aber eben nur, wenn man machen darf, ohne sofort Kritik zu ernten.  

Bei Google ist Kritik verpönt?

Nein, natürlich gibt es auch bei uns Kritik. Aber die Art, wie sie formuliert wird, ist eine andere. Wir sagen vielleicht: „Ja, die Idee finde ich super. Ich würde aber noch dieses oder jenes hinzufügen.“ Oder: „Hast du schon mal darüber nachgedacht, es so und so anzugehen?“ Derartige konstruktive Auseinandersetzungen und Vorschläge helfen dabei, Gedanken erst einmal wachsen zu lassen. Wir sind davon überzeugt: Nur so entsteht der Mut, Ideen weiterzuentwickeln. Und das prägt eine Unternehmenskultur erheblich. 

Dieses „Ja – und“ statt „Ja – aber“ steht also für einen gesunden Optimismus, wie man ihn in einer Firma wie unserer deutlich spüren kann. Deshalb kann ich nur jedem raten, vor allem am Anfang eines Ideenprozesses seine Kritik erst einmal hintenanzustellen.  

Sie unterrichten auch an der d.school der Stanford University kreatives Denken. Stellen Sie in der Herangehensweise an Innovationen Unterschiede zwischen den Studenten und Ihren Kollegen fest?

Eigentlich nicht. Auch die Themen hier und dort sind einander ähnlich. An der Hochschule konzentrieren wir uns auf große Probleme in der realen Welt: Bildung oder Verkehr zum Beispiel. Bei Google stehen dagegen Produkte und Technologien deutlicher im Vordergrund. Wir bezeichnen auch die einzelnen Innovationsphasen anders. Aber im kreativen Prozess selbst gibt es viele Parallelen. 

Und in beiden Welten steht der Mensch im Vordergrund. „Empathize“ heißt dieses Prinzip an der d.school. „Focus on the user“ nennen wir es bei Google. Das war übrigens schon die wichtigste Regel, als Sergey Brin und Larry Page die Firma gestartet haben. Und es ist der Grund dafür, dass ihre Suchmaschine so schnell so erfolgreich wurde. Bis heute ist die Nutzerorientierung das Erfolgsgeheimnis hinter allen Produk-ten und Diensten unseres Unternehmens. 

In Stanford verfolgt man den Ansatz der „Radical Collaboration“, bei dem es darum geht, Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenarbeiten zu lassen. Tun Sie das bei Google auch?

In meinen Vorlesungen diskutieren Mediziner, Studenten von Business-Schools, Ingenieure und Sozialwissenschaftler miteinander und erarbeiten Lösungen zu einer gemeinsamen Fragestellung. Das funktioniert tatsächlich sehr gut. Und ja, natürlich fördern wir auch bei Google die Multidisziplinarität. In unseren Trainings sorgen wir immer dafür, dass Mitarbeiter aus ganz unterschiedlichen Abteilungen teilnehmen. Durch die verschiedenen Sichtweisen ergeben sich auch bei uns die besten Ideen. 

Womit wir auch schon beim nächsten Schritt im kreativen Prozess wären, dem Design-Thinking-Prinzip „Ideate“. Damit ist die Ideenfindung in einem ungebremsten Brainstorming gemeint. Bei Google nennen wir es 10x-thinking: Wir suchen nach Ideen, die zehnmal besser sind als die Lösung, die bereits existiert. Das Konzept des „Ja – und“ hilft uns dabei, Ideen weiterzutreiben, weiterzutragen, größer zu denken, positiv zu spinnen. 

Gute Ideen haben andere auch. Es gelingt nur oftmals nicht, sie wahr werden zu lassen. Schließlich kostet jeder Flop Zeit und Geld … 

Klar, aber auch das kann man üben. Bei uns geht die Umsetzung in die Praxis sehr schnell. Übrigens in einem ganz ähnlichen Prozess, wie er an der d.school verfolgt wird. Dort heißt es „prototype, launch and iterate“. Und bei Google-Glass beispielsweise haben wir genau das gemacht: Wir haben unsere Prototypen frühzeitig gebaut und zusammen mit potenziellen Nutzern in der realen Welt getestet. Eben aus der Überzeugung heraus, dass man am Tisch eines Meeting-Raums nicht wirklich sagen kann, ob ein Produkt in der Praxis funktioniert. Bei Glass haben wir auf diese Weise sehr viel gelernt, bei den autonom fahrenden Autos auch. 

Das Bauen eines Prototyps sehr früh im Prozess hilft uns, die Wünsche der Nutzer besser zu verstehen und in die Produkte zu integrieren. Insofern gibt es tatsächlich viele Ähnlichkeiten im Prozess, ohne dass ich sagen könnte, der eine oder andere wäre besser.

Nicht selbst erfunden und auch schwer zu verbessern: die Kuckucksuhr

Mit „Google Apps for Work“ haben Sie eine Reihe von Instrumenten für die virtuelle Zusammenarbeit entwickelt. Und 
doch setzen Sie im Unternehmen mit der „Garage“, einer Kombination aus Werkstatt und Bastelraum, auf einen physischen Ort, um Ideen zu entwickeln und voranzutreiben. Was ist der Vorteil?

Ein physischer Ort, an dem sich Menschen treffen und austauschen können, ist trotz aller technischen Möglichkeiten entscheidend. Kreativität wird durch Nähe positiv beeinflusst, davon waren schon unsere Gründer ganz zu Anfang überzeugt. Und wenn man im selben Raum arbeitet, findet automatisch Austausch statt. 

In der Garage finden Sie ganz unterschiedliche Maschinen und Werkzeuge: Nähmaschinen, 3-D-Drucker und vieles mehr. Unser Ziel war es, eine Vertrauensumgebung zu schaffen, in der verschiedene Dinge ausprobiert werden können, ohne Angst vor Fehlern. Wir wollten einen Ort, an dem wir voneinander lernen können. Denn auch wenn die Projekte, an denen unsere Mitarbeiter arbeiten, sehr verschieden sind, unterhalten sie sich natürlich miteinander, sie geben sich Tipps und ermutigen sich, wenn es mal nicht so läuft. 

Die virtuellen Tools sind wunderbare Instrumente, wenn es darum geht, gemeinsam an etwas weiterzuarbeiten. Aber gerade am Anfang eines Innovationsprozesses ist unserer 
Erfahrung nach der direkte Austausch wichtig. 

Google ist mit einer Suchmaschine gestartet, also einem abstrakten Produkt. Jetzt gehören auch selbstfahrende Autos und solarbetriebene Drohnen zum Portfolio. Was bedeutet dieser Übergang von virtuellen Diensten zu dinglichen Produkten für das Unternehmen?

Uns geht es darum, unsere Projekte erfolgreich zu machen, die richtigen Themen zu definieren. Ob es sich dabei um ein autonom fahrendes Auto handelt oder ein Produkt wie Android oder Youtube, ist für den kreativen Prozess nicht entscheidend. Viel interessanter scheint mir die Ausgangsfrage, die hinter all diesen Produkten steckt. Larry und Sergey haben sie sich schon bei der Suchmaschine gestellt: Was wäre, wenn? Was wäre, wenn wir das Internet herunterladen und alle Informationen jederzeit bereitstellen könnten? 

Das ist die Art von Denken, die ich meinen Studenten und meinen Kollegen nahebringen möchte. Denn daraus ergeben sich spannende, neue Ansätze: Was wäre, wenn wir überall auf der Welt zu Hause wären? Das ist das Geschäftsmodell von Airbnb. Was wäre, wenn wir einen mit Batterie betriebenen Sportwagen hätten? So lautet die Frage, die hinter dem Geschäftsmodell von Tesla steht. Das sind Ansätze, die erst einmal nicht realistisch erscheinen, die aber eine Denkrichtung vorgeben, die man verfolgen kann. Und aus denen sich Großes entwickeln kann.  

Projekte wie diese nennen Sie intern Moonshot-Projekte, 
weil sie – wie das selbstfahrende Auto – zunächst ziemlich realitätsfern klingen. Und Sie halten daran fest, auch wenn das viele Geld, das dort investiert wird, Investoren mitunter nervös macht.

Ich glaube, diese Projekte sind wegweisend für unsere Kultur – und damit ein wichtiger Bestandteil für den künftigen 
Erfolg des Unternehmens. Denn sie zeigen uns allen: Wir dürfen, ja, wir müssen neugierig bleiben. Das wirkt sich auch auf die Personen aus, die nicht direkt mit diesen Projekten befasst sind. 

Die Moonshot-Ideen haben den Anspruch, etwas radikal neu zu denken. Sie waren schon Bestandteil der Gründungskultur, und sie sorgen noch heute für Dynamik im Google-Alltag. Wir fragen uns beispielsweise: Denke ich in 10x? Ist meine Idee zehnmal besser als schon vorhandene Lösungen? Das hilft uns, uns selbst herauszufordern – aber natürlich auch gegenseitig. Wohl nicht zuletzt deshalb sind unsere Projekte oft sehr, sehr ambitioniert. Nehmen Sie Google Maps. Oder Google Books: Was wäre, wenn wir alles Wissen der Welt, das in Büchern steckt, der gesamten Menschheit zur Verfügung stellten? Und wie schaffen wir das?  

Wie wird aus so einer gewaltigen Idee ein Projekt? 

Unsere Führungskräfte motivieren nicht nur, in diesen Sphären zu denken. Sie eröffnen auch die Möglichkeiten dazu. Jeder bei Google kann 20 Prozent seiner Arbeitszeit in ein selbst gewähltes Projekt investieren. Wenn es gut läuft, wird daraus eines Tages ein neuer Job, den man sich selbst kreiert hat. 

Google-Innovationschef Frederik Pferdt in der Berliner Niederlassung

So war es übrigens auch bei mir: Ich habe aus meinem Interesse am Entstehen von Kreativität einen Hauptjob gemacht, nachdem ich mich erst an der d.school und dann hier mit dem Thema befasst hatte und sich meine Kollegen immer stärker dafür zu interessieren begannen. 

Das klingt verlockend, aber auch nach viel Druck, der auf dem Einzelnen lastet. Schließlich muss der eigentliche Job auch bewältigt werden.

Niemand muss ein 20-Prozent-Projekt machen. Aber jeder kann es. Selbstverständlich gibt es Phasen, in denen die Zeit dafür fehlt. Aber das ist nicht die Regel. Denn die Frage „Was machst du eigentlich in deinem 20-Prozent-Projekt?“ fällt bei uns ziemlich oft. Es macht nämlich vor allem viel Spaß. Und man steckt sich gegenseitig an: „Wofür interessierst du dich? Was willst du neu entdecken?“ – das sind Fragen, für die sich eigentlich jeder begeistern kann. Zumal diese Projekte weder genehmigt noch beantragt werden müssen. Man bespricht seine Idee mit seinem Chef und legt los. 

Und alle haben etwas davon. Der Mitarbeiter, die Abteilung. Und natürlich profitiert auch das Unternehmen, denn so kreiert die Belegschaft selbstständig einen Marktplatz für die besten Ideen, die dann eines Tages vielleicht zu einem erfolgreichen Produkt werden. Oder helfen, Prozesse im Unternehmen zu verbessern. Abgesehen davon motiviert es ungemein, wenn plötzlich 50 oder mehr Kollegen das eigene Projekt mit ihren 20 Prozent unterstützen.  

Was wollen deutsche Firmenchefs von Ihnen lernen, wenn 
sie ins Silicon Valley pilgern und sich unter anderem bei 
Ihnen die Klinke in die Hand drücken?

Meistens geht es den Besuchern darum, sich inspirieren zu lassen. Sie hoffen auf Ideen, die ihnen helfen, innovativer zu werden. Zu uns kommen jede Woche vier bis fünf deutsche Unternehmer: aus kleineren und größeren Firmen, auch aus namhaften Konzernen mit einer langen Tradition. 

Für mich geht es in den Gesprächen erst einmal darum, zu verstehen, in welcher Situation sich das jeweilige Unternehmen befindet. Wie denken die Führungskräfte? Wie denkt das Unternehmen? Welche Strukturen herrschen da? Dann wird es sehr schnell konkret: Was passiert denn gerade bei euch im Unternehmen? Woran arbeitet ihr? Was vermisst 
ihr? Wo wollt ihr gern hin? Welche Blockaden habt ihr, die euch daran hindern, schneller zu werden, innovativer zu werden? 

Und da gilt für einen Vorstandsvorsitzenden nun mal genau dasselbe wie für einen Studenten in Stanford: Wenn er gut sein und besser werden will, braucht er eine Umgebung mit Werten, in der neue Ideen möglich und willkommen sind. Dazu gehören beispielsweise auch Offenheit und Transparenz. Die deutschen Gäste staunen dann immer, wenn ich erzähle, dass Larry Page zusammen mit anderen Führungskräften allen Googlern jede Woche per Videokonferenz Rede und Antwort steht und sich ihre Anregungen oder Kritik anhört. 

Eine wöchentliche Videokonferenz zwischen dem Topmanagement und allen Mitarbeitern scheint in deutschen Unternehmen in der Tat eher fremd zu sein.

Aber es wäre ein paar Versuche wert, auch so etwas kann man üben. Und es ist nicht einmal besonders aufwendig. Aber ich höre tatsächlich oft mindestens zehn Argumente, warum eine solche Veranstaltung oder eine neue Herangehensweise nicht funktionieren würde. Da heißt es dann: „Wir sind schon ein altes Unternehmen“ – „Unsere Mitarbeiter sind schon älter“ – „Wir haben leider nicht das Budget und die Ressourcen.“ Ich schreibe das immer auf und drehe den Spieß dann um: „Jetzt lasst uns mal eure Annahmen hinterfragen und als Chance definieren.“ 

Ein traditionelles Unternehmen ist schließlich nichts Negatives. Es steht für Expertise, Vertrauen, Erfolg. Was ist daran schlecht? Versucht doch mal einen Grund zu finden – schon einer reicht! –, warum ihr euer Ziel erreichen könnt. Warum könnt ihr schneller werden, besser, innovativer? 

Manchmal ist bereits der simple Wechsel der Perspektive enorm hilfreich. Es geht überhaupt nicht darum, ein zweites Google zu werden und die Rezepte anderer zu übernehmen. Es geht um die Offenheit, die Dinge einmal anders zu sehen. 

Und doch wollen Ihre Besucher von Ihnen lernen – auch wenn deren Ausgangssituation vielleicht weniger gut ist oder ihre Unternehmenskultur nicht von Offenheit geprägt. Was lässt sich also wirklich übertragen?

Eine wichtige Botschaft ist sicherlich, dass vieles von dem, was wir hier machen, nichts kostet – das Kostenargument zieht nicht. Hinzu kommt: Das, was wir tun, ist zwar sehr konsequent im Unternehmen verankert, aber es ist nicht kompliziert. Und auch unsere Grundwerte unterscheiden sich nicht wesentlich von anderen. 

Was uns ausmacht und so erfolgreich macht, sind Dinge, die eigentlich alle Unternehmen übernehmen können, weil sie zutiefst menschlich sind: Offenheit, Transparenz, Vertrauen, Respekt. Das sind Werte, die Menschen überall auf der Welt schätzen und verstehen. Und die, wenn sie tatsächlich erlebbar sind, erheblich dazu beitragen, dass Ideenreichtum und Innovation gefördert werden. 

Auch eine Unternehmensvision, die von einer Was-wäre-wenn-Frage abgeleitet ist, kann helfen. Unser Mission Statement ist grob gesagt: die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu machen. Natürlich werden wir das niemals erreichen. Es gibt schließlich immer eine bessere Form, alles zu organisieren, und es gibt immer mehr Informationen. Aber unsere Mission gibt uns die Richtung vor. 

Ich bin davon überzeugt, dass ambitionierte Ziele, die anderen helfen, Menschen motivieren können und ein Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv machen. Ziele wie „besser zu sein als XY“ oder „mehr Marktanteile zu erreichen als der Wettbewerber“ tun das eher nicht. //

Design Thinking

gilt heute weltweit als Ansatz der Wahl, wenn es darum geht, neue Produkte oder Dienstleistungen zu kreieren. David Kelley, Chef der Design- und Innovationsagentur IDEO, entwickelte die Grundzüge der  Methode zunächst für den internen Gebrauch, um schnellere und bessere Lösungen für komplexe Aufgabenstellungen zu finden. Im Jahr 2003 gründete er zusammen mit den Professoren Terry Winograd und Larry Leifer und finanzieller Unterstützung des SAP-Gründers Hasso Plattner die „d.school“ in Stanford. Seit 2007 wird die Methode auch an der School of Design Thinking in Potsdam unterrichtet, die ebenfalls von Hasso Plattner gestiftet wurde. 

Design Thinking ist eine Methode, die sich an den Arbeitsprozess anlehnt, dem die meisten Designer intuitiv folgen. Er läuft in Stufen ab und funktioniert umso besser, je gemischter das Innovationsteam zusammengesetzt ist. Im Idealfall kommen die Teilnehmer aus unterschiedlichen Disziplinen, Abteilungen und Hierarchiestufen.  

Verstehen und beobachten: Zunächst geht es darum, den Problem­raum abzustecken und eine geeignete Frage zu formulieren. 

Dabei sollten möglichst alle Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Danach beobachten und befragen die Teilnehmer Menschen, die assoziierte Produkte und Dienstleistungen im Alltag nutzen. Die Ergebnisse der Beobachtungen werden entweder in Form von Protokollen, Skizzen oder Fotos dokumentiert.  

Sichtweise definieren: Die unterschiedlichen Daten, Eindrücke und Erfahrungen werden vorgestellt, miteinander verknüpft und verdichtet. Häufig entstehen in diesem Schritt Diagramme, die Zusammenhänge und Abhängigkeiten aufzeigen und Hinweise darauf geben, welche Bedürfnisse und Interessen die Konsumenten haben und wie man denen gerecht werden könnte. 

Ideengenerierung: Das Team entwickelt eine möglichst große Zahl an Lösungsmöglichkeiten – und fokussiert dann. Ähnliche oder verwandte Ideen werden in Gruppen gebündelt. Am Schluss werden die Vorschläge nach ihrer Attraktivität für den Nutzer, der Umsetzbarkeit und der Wirtschaftlichkeit sortiert. Für die Frage, welche Ideen weiterverfolgt werden sollen, ist die Nutzer­orientierung das wichtigste Kriterium.    

Prototypen entwickeln: Die schnelle Umsetzung der Ideen ist wichtig: Jede Lösung muss auf Praxistauglichkeit getestet werden. Dabei reicht die Form der Prototypen von Rollenspielen über Papiermodelle bis hin zu komplett funktionierenden Ausarbeitungen. Sie sollen neue Anhaltspunkte für  Ideen und Verbesserungen liefern.  

Testen: Jetzt fließen Meinungen und Wünsche von Nutzern in weitere, mög­licherweise völlig andere Prototypen ein. Design Thinking gewinnt seine Wirkung und Effizienz durch Wiederholung des Prozesses.