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Brian Uzzi im Interview

Der US-Soziologe Brian Uzzi über Picasso, den Vorgänger des iPhone und die beste Zusammensetzung von Gruppen. 




Herr Professor Uzzi, die einfachste Frage zuerst: Was ist eine Innovation?

Innovativ ist, wenn Sie etwas schneller, billiger oder besser machen. Man kommt mit einer geringeren Menge Waschpulver aus als zuvor. Oder das Pulver eignet sich ab sofort für ein breiteres Spektrum von Textilfasern. Innovation bedeutet also „im funktionalen Sinne besser“.

Aha …

Sie zögern – zu Recht! Denn mit dieser Definition kommen wir nicht immer weiter. Etwa wenn wir über ein Bild von Picasso sprechen. Auf dem Feld der Ästhetik bedeutet Innovation etwas, bei dem die Leute sagen: Hey, das ist neu!

Picasso hat Farben auf eine Art kombiniert, wie das niemand vor ihm getan hat, er hat die Gesamtkomposition stark vereinfacht, Weißraum gelassen. Viele Menschen wurden davon angezogen.

Sie teilen die Welt der Innovationen also in zwei Königreiche?

Genau. Da ist die Welt der Technologie, wo nur die Funktionalität zählt. Und dann die ästhetische Welt, wo es um ­soziale Übereinkunft geht. Doch zwischen beiden gibt es Schnittstellen, und die interessieren mich am meisten. Wie beim „Design Engineering“: Man versucht, etwas funktionaler zu machen – und will zugleich ein hohes Maß an ­sozialer Übereinkunft, dass es sich dabei um etwas Neues handelt.

Was könnte das zum Beispiel sein?

Nehmen Sie das iPhone. Die erste Version wurde im Januar 2007 vorgestellt. Das Gerät hatte keine Tasten, man konnte darüberwischen und Bilder vergrößern, im Netz surfen, Musik streamen – technologische Vorteile, ohne Frage.

Hinzu kam aber, dass sich viele Menschen einig waren: Dieses Ding ist sehr neu und sehr anders. Deshalb wollten sie es haben, und deshalb suchen viele Firmen heute genau diesen Punkt zwischen den beiden Welten der Innovation. Sie wollen ein Produkt, das technisch besser und zugleich modisch ist.

Die meisten suchen vergeblich.

Ach, mit Blick auf die Funktionalität machen wir durchaus große Sprünge. Schauen Sie sich um. Am Anfang waren Mobiltelefone sperrig und schwer, sie hatten Antennen und Griffe, sehr kleine Displays, sehr große Tastaturen. Mit den Jahren wurden die Geräte kleiner, das Display wuchs im Vergleich enorm. Da gibt es also eine recht kontinuierliche Entwicklung in eine Richtung – und die lässt sich auch prognostizieren.

Und in der Welt der Kunst, der ästhe­tischen Innovation?

Da stoßen wir mit diesem Denken schnell an Grenzen. Es war kaum möglich vorauszusehen, wie sich Picassos Malerei entwickeln würde. Er bewegte sich stilistisch hin und her, vor und zurück. Deshalb sind Innovationen auf diesem Gebiet eine so aufregende Sache – weil eben niemand das nächste große Ding vorhersagen kann. You can’t know the next big thing! Zumindest nicht, bis man es veröffentlicht und sieht, wie die Leute darauf reagieren.

Sicher ist nur: Dafür muss man viel experimentieren und für die Mülltonne produzieren. Man erschafft etwas, bringt es in die Öffentlichkeit, sieht, was die Leute daran mögen oder nicht – und arbeitet an der nächsten Version.

Aber es gibt doch auch Revolutionen in der Technologie: Das iPhone war eine völlig neue Kategorie, es hat den Markt komplett gedreht.

Stimmt, aber Mobiltelefone gibt es schon seit mehr als 30 Jahren. Solche Dinge sind sehr, sehr selten wirklich disruptiv. Wir haben Jahrzehnte kontinuierlicher Entwicklung – und erst dann das ganz neue Ding.

Wie erklären Sie sich das?

Ganz einfach: Sobald eine neue Kategorie entsteht, stürzen sich alle darauf, um möglichst viel Geld damit zu verdienen. Deshalb haben wir heute so viele Smartphone-Anbieter. Erst wenn die Umsätze auf diesem Markt substanziell zurückgehen, suchen die Firmen nach der nächsten großen Erfindung.

In der Kunst ist es ähnlich: Ein ­neues Genre entsteht, ein neuer Stil. Aber es dauert Jahre, bis ihn die Künstler weiterentwickeln und eigene Varia­tionen erschaffen, die dann Neues erzeugen. Und in beiden Welten geht es letztlich nur um Geld oder Ruhm – oder um beides.

Sie haben sich lange mit den Innovationen der kleinen Schritte befasst. Was haben Sie herausgefunden?

Innovationen bestehen immer aus eta­blierten Elementen, die mit neuen Gedanken verwoben werden. Was aber ist der optimale Mix zwischen Alt und Neu, welche Mischung sorgt für den nächsten Hit? Eine Denkschule sagt: Man braucht viel Neues dafür. Diese Behauptung hat mir nie eingeleuchtet. Denn wenn etwas völlig neu ist, können andere oft nichts damit anfangen und es folglich auch nicht weiterentwickeln.

Haben Sie auch dafür ein Beispiel?

14 Jahre vor dem iPhone hat Apple „The Newton“ auf den Markt gebracht: Es war etwas kleiner als ein iPad Mini und konnte im Prinzip – außer telefonieren – all das, was heute ein iPhone kann. Aber 1993 war das noch unglaublich neu und anders. Es war die Zeit der Organizer, der PDAs, Palm Pilots – und plötzlich kam Apple mit diesem Ding. Die Leute waren damit einfach überfordert.

So manche Erfindung ist ihrer Zeit lange voraus.

Genau. Und zumindest auf dem Gebiet der Wissenschaft haben wir nachgewiesen, dass die großen Hits viel konventio­nelles Denken beinhalten. Konzepte, die schon lange bekannt sind, Gedanken, die von sehr vielen Wissenschaftlern geteilt und anerkannt werden, und Theorien, über die man sagen würde: „Das ist die mit Abstand vernünftigste Art, ein Problem zu betrachten.“

Also der wissenschaftliche Mainstream?

So könnte man sagen. Bei den großen Hits wird dieses konventionelle Denken mit neuen Ideen vermischt oder einer neuen Art, Dinge zu betrachten. Die Erfolgsformel, die wir immer wieder gefunden haben, lautet: 90 Prozent deiner Arbeit sollten bekannt und erprobt sein, die letzten zehn Prozent aber neu, sie haben den neuen Dreh.

Gibt es in der Forschung nicht auch unkonventionelle Hits? Durchbruchsinnovationen und ganz neue Genres?

Es gibt Einzelfälle, sogenannte schlafende Riesen. Mark Granovetters Aufsatz über „The Strenght of Weak Ties“ zum Beispiel war so einer. Dieses Papier ist heute die Grundlage für eine Menge Forschung über soziale Netzwerke. Mark war mein Lehrer, deshalb kenne ich die Geschichte dieses Aufsatzes. Als er ihn zum ersten Mal bei einem Journal eingereicht hat, wurde er abgelehnt.

Zum Verständnis: Um in einer wissenschaftlichen Zeitschrift gedruckt zu werden, muss man ein „Review-Verfahren“ durchlaufen – der Aufsatz wird oft anonymisiert und von meist zwei oder mehr Experten beurteilt.

Richtig. Und die Rezensenten haben damals gesagt: „Das ist totaler Unsinn, wirres Zeug ohne jede wissenschaftliche Grundlage.“ Mark war am Boden zerstört.

Fünf Jahre später hat er seinen Aufsatz unverändert neu eingereicht. Diesmal haben ihn immerhin zwei der drei Rezensenten angenommen. Die Herausgeber beschlossen, ihn zu drucken, versehen allerdings mit der Kritik des dritten Experten …

… was die Veröffentlichung zu einer Publikation zweiter Klasse macht.

Jedenfalls hat es noch einmal fünf Jahre gedauert, bis der Aufsatz einigermaßen populär wurde, vor allem bei Soziologen. Erst weitere 15 Jahre später wurde er plötzlich zu einem Monster-Hit in der Erforschung von Social Media. Das ist ein Paradebeispiel für einen „schlafenden Riesen“. Aber wie gesagt die Ausnahme, wenn es um Innovationen geht.

In der Regel folgen sie der 90-zu-10-Formel, wobei der konventionelle Teil eines erfolgreichen Aufsatzes häufig aus einer fremden Forschungsdisziplin stammt. Eine etablierte Theorie etwa aus der Biologie wird auf die Soziologie übertragen. Oder auf die Psychologie. Mit anderen Worten: Ein enormer Teil dessen, was wir Innovation nennen, ­besteht aus einer Art Import–Export. Du nimmst eine alte Idee aus einem Feld, verschiebst sie in ein anderes – und schon wird daraus etwas Neues.

Das weiß man auch aus der Musik – ein Feld, auf dem Sie sich ebenfalls gut auskennen.

Ich bin in New York aufgewachsen und war Bassist in einer Band. Ende der Siebzigerjahre kamen die Sex Pistols aus Großbritannien zu uns und haben die Stadt im Sturm erobert. Es gab eine Handvoll sehr beliebter Läden, in denen damals diese neuen Bands gespielt haben. In diesen Clubs sind wir auch aufgetreten. Das waren einige der besten Jahre meines Lebens – einfach nur spielen, all diese völlig durchgeknallten Leute treffen, jede Nacht durchfeiern und so tun, als wär’ man ein Rockstar.

Ihre Liebe zur Popkultur hat sich auch in Ihrer Arbeit niedergeschlagen. Sie haben erforscht, was ein Broadway-Musical erfolgreich macht. Und herausgefunden: Wie modern und innovativ ein Stück wird, hängt stark davon ab, auf welche Art und Weise die Macher in der kreativen Szene vernetzt sind. Den Grad der Vernetztheit haben Sie in einem „Q-Faktor“ ausgedrückt. Was misst er?

Künstler arbeiten im Team, um ein Musical zu erschaffen. Stellen Sie sich also vor, Sie sind bei „Les Misérables“, und alle Mitarbeiter des Musicals sind mit­einander vernetzt. Für die nächste Saison wechseln Sie zu „Miss Saigon“. Dort gibt es ein ganz ähnliches Netzwerk. Und Ihre neue Gruppe ist nun durch Ihre Person mit der Misérables-Truppe verbunden.

Es werden noch andere Kollegen gewechselt haben.

Genau das ist der Punkt: Es gibt am Broadway viele Musicals. Tausende von Künstlern arbeiten in der Szene und ­bewegen sich von Gruppe zu Gruppe. Für eine Momentaufnahme nimmt man jetzt alle Verbindungen, die da entstehen, und zeichnet ein gigantisches Netzwerk. Manchmal bekommt man dann ein sehr fragmentiertes Bild: getrennte Einheiten, alle Gruppen bleiben für sich, es gibt kaum Austausch zwischen den Musical-Teams.

Wir haben entdeckt: Selbst wenn sich darin herausragende Einzeltalente befinden – ein solches Netz produziert praktisch keine künstlerischen Hits.

Wann hat es dieses Muster am Broadway gegeben?

In den Zwanzigerjahren zum Beispiel. In anderen Phasen findet man das genaue Gegenteil: Das Netz sieht aus wie ein einziger großer Haufen, in dem praktisch jeder zu jedem eine Verbindung hat, zumindest indirekt. Das wäre dann ein sehr hoher Q-Faktor. Das Interessante: Auch diese Form produziert keine herausragenden Ergebnisse.

Die beste Struktur innerhalb des Netzes sieht so aus: Sie haben getrennte Einheiten, die durch ein paar schmale Stege miteinander verbunden sind.

Wie Inseln, zwischen denen sich Brücken spannen?

Wie ein Archipel. Wenn dort lauter isolierte Inseln sind: wenig Innovation. Ein paar Brücken zwischen den Inseln: sehr viel Austausch, sehr viel Innovation. Doch wenn die Verbindungen so stark werden, dass es praktisch keine Grenzen mehr zwischen den Inseln gibt, geht die Kreativität wieder stark zurück.

Wie erklären Sie sich das?

Nehmen wir den Broadway in den Zwanzigern: Es gab kaum Austausch zwischen den Teams. Jede Gruppe verfolgte eine etwas andere künstlerische Richtung. Und alle neigten dazu, ihre Masche beim nächsten Musical einfach zu wiederholen. Man produziert erst zum Beispiel Les Misérables. Die nächste Produktion sieht aus wie Les Misé­rables, Teil 2. Danach folgt Teil 3.

Sobald man Brücken zwischen den Inseln baut, beginnen sich die Stile zu mischen. Die neuen Kombinationen führen zu sehr viel Innovation – ein guter Q-Faktor. Wird er zu hoch, kippt das Ganze. Denn wenn die Verbindungen zu stark werden, verfügen alle Gruppen über das identische kreative Material – und machen alle dasselbe.

Gelten diese Zusammenhänge auch in anderen Disziplinen?

Die Evolutionsbiologen erzählen eine ähnliche Geschichte. Darwin hat das ­­­­­gezeigt: Auf zwei abgeschiedenen Inseln entwickelt sich eine Spezies auf eine jeweils hoch spezialisierte Art und Weise. Sobald man die Linien mischt, kommt es zu etwas, das man in der Genetik als „Heterosis-Effekt“ bezeichnet – man erhält sozusagen das Beste aus beiden Eltern-Welten. Das ist im Grunde dasselbe, was wir für Innovationen in menschlichen Netzwerken entdeckt haben.

Und wie sieht die ideale Gruppe aus? Oder anders gefragt: Wie besetze ich auf dem Weg zum guten Q-Faktor das jeweils beste kreative Team?

Wenn Sie eine Gruppe von fünf Leuten haben, sieht die ideale Besetzung so aus: Zwei der Leute haben schon einmal miteinander gearbeitet und sind erfahrene Profis. Eine dritte Person ist neu in der Gruppe, hat aber ebenfalls viel Berufserfahrung. Dazu kommen noch zwei Neulinge ohne jede Erfahrung.

Warum dieser Mix?

Wir haben die Mischung aus Kommunikation und kreativem Potenzial immer wieder bei Teams gefunden, die besonders innovativ waren. Auch die Rollen wiederholen sich. Die beiden Erstgenannten, die schon zusammengearbeitet haben, sorgen für ein hohes Maß an Kommunikation, einen sehr effizienten Wissensaustausch. Der dritte Spieler hat ein Gefühl für den Markt und dafür, welche Dinge zusammenpassen könnten. Und die beiden Frischlinge werden mit allem herumprobieren, was sie in die Finger bekommen.

Könnte man die Sache nicht den jungen Wilden überlassen?

Nein, nein. Man braucht auch die erfahrenen, eingespielten Leute. Sie sorgen für die nötige Effizienz. Kreativität selbst ist schließlich von Natur aus ineffizient, sie produziert immer viel Abfall. Ohne die jungen Leute geht es aber auch nicht: Sie sind hungrig danach, etwas Einzigartiges auf die Beine zu stellen und ungewöhnliche Dinge zu probieren. Wenn man diese verrückten Ideen verbindet mit jemandem, der Erfahrung hat, den Markt kennt und alles verfeinert – dann hat man die Chance, einen großen Hit zu landen.

Unerfahrene Leute im Team stolpern aber auch in alte Fallen und produzieren neue Fehler.

Das ist die Kehrseite der Kreativität: Sie birgt eine Menge Risiken – wie immer, wenn Menschen zusammenarbeiten.

Zu viel Erfahrung, sagen Sie, ist aber auch nicht gut.

Sie ist zumindest ein Problem, wenn es darum geht, kreativ zu bleiben. Angenommen, wir zwei stellen ein Team zusammen und schreiben einen Bestseller. Der Druck wäre riesig, ein zweites Buch hinterherzuschieben – und schon sitzen wir in der Falle: Statt neu nach dem besten Team zu suchen, nutzen wir unsere alte Gruppe ein zweites Mal.

Wir würden also besser aus dem Team aussteigen, mit dem wir gern und erfolgreich gearbeitet haben?

So ist es. Stattdessen fühlen wir uns verpflichtet, unsere Ideen auch mit denen durchzuziehen, mit denen wir im Laufe der vorangegangenen Projekte darüber nachgedacht und geredet haben.

Das ist die Ironie der Kreativität: In ihren größten Erfolgen trägt sie bereits die Saat für den Niedergang.

Was tut man dagegen?

Den Unternehmen, die ich berate, sage ich: „Sie haben ein Team aus fünf Leuten. Diese Leute haben eine tolle Idee, sie erfinden eine neue Seife oder einen neuen Duft – prima. Anschließend aber lassen Sie bitte nur zwei oder höchstens drei Personen aus dieser Gruppe zusammen. Bringen Sie neue Leute dazu!“

Aber heißt es nicht: „Never change a winning team“?

Das Winning Team wird besser, wenn neue Ideen und Menschen dazukommen. Eine Auster produziert manchmal eine wundervolle Perle – aber sie tut es nur, wenn zuvor ein Fremdkörper zwischen die Schalen gerutscht ist. Wenn Sie Kreativität wollen, brauchen Sie ­einen Fremdkörper im Team.

Und noch etwas geschieht: Die beiden Personen, die Sie aus dem alten Team geholt und in eine neue Gruppe gesteckt haben, bringen Prozesse und Gewohnheiten mit, die sich in Ihrem Winning Team bewährt haben. Womöglich übernimmt die neue Gruppe diese Prozesse sogar. Auf diese Art breiten sich Best Practices im Unternehmen aus.

Ihre These lautet also: Der richtige Mix, die richtige Diversität innerhalb der Gruppe entscheidet darüber, wie kreativ sie ist. Eine Meta-Studie aus dem Jahr 2009 besagt aber: Diese Faktoren spielen manchmal eine Rolle – und manchmal nicht.

Nun, mitunter liegt es gar nicht an der Gruppe, sondern am Q-Faktor der gesamten Szene. Wenn der schlecht ist, nützt das beste Team nichts. Es ist wie in der Biologie: Man nimmt eine sehr erfolgreiche Tierart und steckt sie in eine Umwelt, in die sie nicht passt – diesen Tieren wird es nicht gut ergehen.

Was kann ich tun, wenn mein Unternehmen einen miesen Q-Faktor hat?

Der erste Schritt besteht darin, den eigenen Q-Faktor zu kennen. Am Anfang steht also immer die Diagnose. Danach stellt man seine Teams so zusammen, dass sich der Faktor hin zu einem Optimum bewegt.

Und für die Diagnose brauche ich Professor Brian Uzzi?

Das können inzwischen immer mehr junge Daten-Forscher. Als ich angefangen habe, musste ich noch in die Unternehmen gehen und Fragebögen an die Mitarbeiter verteilen: „Mit wem arbeiten Sie zusammen? Wann? Wie oft? Zu welchen Anlässen?“ Das war ein teures und fehleranfälliges Verfahren. Aber heute? Die Daten sind doch alle da. Man muss sich nur die Struktur der

E-Mails und Instant Messages ansehen. Daraus lässt sich sehr gut das Netzwerk und dessen Q-Faktor berechnen.

Gelten Q-Faktoren nur für Märkte oder auch für Regionen?

Für beides, das Silicon Valley ist das beste Beispiel dafür. Wenn man inno­vativ sein will, ist das vermutlich der ­attraktivste Ort auf der ganzen Welt. Der Q-Faktor dort ist ausgezeichnet.

Die US-Firma Pixar hat versucht, den Q-Faktor durch Architektur zu verbessern: Man hat einfach die Toiletten in die Mitte des Gebäudes gesetzt. Wer auch immer sich die Hände waschen wollte, musste dorthin.

Das ist eine gute Maßnahme für zufällige Begegnungen. Ich empfehle etwas anderes: Man muss die Interaktionen der Mitarbeiter strukturieren, in echten gemeinsamen Aktivitäten. Google hat auf seinem Campus Volleyball-Netze und Felder aus Sand eingerichtet. Aus allen Abteilungen treffen sich dort Mitarbeiter, um Beach-Volleyball zu spielen. Sie bilden Teams, lernen einander kennen und schätzen. Irgendwann reden sie auch über Privates – schließlich kennen sie sich vom Sport. Hier wachsen die Kommunikationskanäle, die man für einen guten Q-Faktor braucht. Sie sind die Basis für großartige Netzwerke.

Sie sind Professor of Leadership. Braucht ein kreatives Team einen Chef, um innovativ zu sein?

Ja, ich glaube schon – aber keinen im traditionellen Sinne. Wenn meine Studenten von einem „Anführer“ sprechen, meinen sie jemanden, der Antworten auf ihre Fragen kennt. Aber die besten und erfolgreichsten Vorgesetzten, die ich in meinen Studien gefunden habe, sind Leute mit den besseren Fragen. Ein großartiger Chef stellt großartige Fragen. Fragen, die seinen Mitarbeitern helfen, die besten Lösungen zu finden. //

Der amerikanische Soziologe Brian Uzzi, 55, lehrt als Professor of Leadership and Organizational Change an der Kellogg School of Management der Northwestern University in Evanston/Illinois. Seine Forschung befasst sich mit den Gesetzmäßigkeiten sozialer Netzwerke und mit Phänomenen mathematischer Komplexität. Bekannt wurde er unter anderem mit einer Studie, die den kommerziellen Erfolg von Broadway-Musicals untersuchte – und ihn auf die Vernetzung von Teams zurückführte.

Das Klischee besagt, dass Professoren in den USA besonders unterhaltsam zu reden verstehen. Brian Uzzi gehört dabei zu den besten: Ein Dutzend seiner zahlreichen Wissenschaftspreise gewann er für die Güte seiner Lehrveranstaltungen. Nebenbei arbeitet er als Vortragsredner und Unternehmensberater (etwa für Colgate, Microsoft, Procter & Gamble und das FBI). 

Seine Studien zeigen, dass gemeinsame Freizeitaktivitäten für qualitativ bessere soziale Netzwerke sorgen. Uzzis eigenes Leben ist ein Beispiel dafür: Drei seiner wertvollsten beruflichen Weggefährten lernte er nicht im Soziologie-Seminar kennen, sondern per Zufall beim Squash.